公司客服部戚經(jīng)理和我吐槽：她在工作群中溝通工作時(shí)，被一個(gè)老員工懟了回去，工作很不配合，而且已經(jīng)不是第一次了。為了工作的和諧，她還是選擇了忍讓。
戚經(jīng)理作為剛上任不久的新經(jīng)理，一直很認(rèn)真的工作，絲毫沒有領(lǐng)導(dǎo)架子。她以為自己已經(jīng)做的很好，沒想到工作起來還是不順利，部門內(nèi)部就給了自己很多阻礙，實(shí)在是苦惱。
這樣的現(xiàn)象，對(duì)上任不久的領(lǐng)導(dǎo)們來說，還挺常見。很多人因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力突出，晉升開始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。原以為自己手中有了管理權(quán)，工作開展會(huì)很順利，可事實(shí)并非如此。
其實(shí)，管理人員除了具備業(yè)務(wù)能力，還不能少了另一種能力：領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)讓員工自愿服從你的安排，聽從你的指導(dǎo)和意見。
領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)職位，也不是領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)力是活動(dòng)、是過程，更是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織成員朝著共同目標(biāo)而努力的行為。所以，領(lǐng)導(dǎo)力某種意義上指的就是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的行為。
美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力大師馬歇爾·戈德史密斯，他有一本非常著名的書叫做《What got you here, won’t get you there》，意思是把你帶到今天這個(gè)位置的能力，并不能把你帶到明天。
職位的升級(jí)并不能自動(dòng)帶來認(rèn)知升級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的本質(zhì)其實(shí)就是心智模式的轉(zhuǎn)換和升級(jí)，因?yàn)樾闹悄Ｊ經(jīng)Q定思維方式和行為方式。
所以，領(lǐng)導(dǎo)力說起來簡(jiǎn)單，但要想具備這項(xiàng)能力，我們還需要不斷刻意練習(xí)。
1、 使用九宮格法做人才盤點(diǎn)，快速掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員能力水平
作為新任管理者，我們首先需要改變的認(rèn)知就是：從“管事”到“管人”的轉(zhuǎn)變。
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，第一步要先進(jìn)行人才盤點(diǎn)，了解團(tuán)隊(duì)成員的能力水平及特點(diǎn)，然后才能根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果部署下一步工作規(guī)劃。
好的人才盤點(diǎn)，會(huì)幫助管理者在管理團(tuán)隊(duì)的過程中實(shí)現(xiàn)以下三大目標(biāo)：
通過明確業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，把業(yè)務(wù)目標(biāo)和人員能力標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，在業(yè)務(wù)發(fā)展與人員培養(yǎng)之間建立聯(lián)系；
繪制部門或團(tuán)隊(duì)的人才地圖；
為優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的人才梯隊(duì)做準(zhǔn)備。
九宮格人才盤點(diǎn)法，是從“績(jī)效”和“潛力”兩個(gè)維度區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的能力水平，把員工劃分在合適的格子里。
“績(jī)效”一般是指過去1-2年內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)，按高中低分成三檔：低（連續(xù)績(jī)效不達(dá)標(biāo)），中（績(jī)效達(dá)標(biāo)或不穩(wěn)定）和高（績(jī)效評(píng)分保持在卓越水平）；“潛力”簡(jiǎn)單來說的就是管理者對(duì)下屬與崗位任務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵能力/潛力，通過自己的判斷分成高中低三檔
結(jié)合人員盤點(diǎn)結(jié)果，我們就可以針對(duì)性的為員工制定提升計(jì)劃，幫助他們進(jìn)步和發(fā)展。
2、結(jié)合GROW、SMART模型輔導(dǎo)員工工作，提升員工綜合能力
任正非明確地說過：“作為高層，你最大的成功是你部下的成功，而不是你自己的成功”。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，無論職位高低，我們的重要職責(zé)都應(yīng)該是培養(yǎng)下屬的成功，這才是我們的成功。
① 利用GROW成長(zhǎng)模型，發(fā)掘員工潛力
曾有人問一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)：“你做了總統(tǒng)之后，做的比較難的事情是什么？”他說：“就是我要在那些寫得很差的信件上簽字?！币?yàn)楫?dāng)總統(tǒng)了，就不能每份信都自己寫，很多時(shí)候都是別人替他寫好的，他看了覺得不滿意，但還是得簽字確認(rèn)、發(fā)出去。
為了讓員工工作積極主動(dòng)，具有創(chuàng)造力，管理者需要摒棄過去手把手教、親力親為的傳統(tǒng)工作模式。我們要把自己當(dāng)做教練，既不能代他比賽，也不能坐在場(chǎng)邊什么都不管。而是要引發(fā)他自己思考和得出答案，要他學(xué)會(huì)舉一反三，以后工作才能更有擔(dān)當(dāng)。
GROW模型是一種教練式的輔導(dǎo)模型：
G代表Goals，也就是輔導(dǎo)對(duì)話一開始要設(shè)定合理“目標(biāo)”，并明確知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；
R代表Reality，輔導(dǎo)對(duì)話的第二步要回顧與話題相關(guān)的現(xiàn)狀：現(xiàn)狀是什么樣的，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有無困難，需要哪些幫助？
O代表Options，也就是第三步, 提出解決方案：遇到問題后嘗試提出解決方案，針對(duì)現(xiàn)狀有哪些建議，想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)你需要做什么和不做什么？
W代表Way Forward，輔導(dǎo)對(duì)話的最后一步是制定具體、可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，并跟進(jìn)進(jìn)度。
管理者可以在工作中使用G-R-O-W的模型，一步步引導(dǎo)員工設(shè)定出合理目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，并及時(shí)跟進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展，促進(jìn)結(jié)果達(dá)成。
這樣做會(huì)有效激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，讓員工自己發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，幫助員工在工作中不斷成長(zhǎng)。同時(shí)，管理者也會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)工作高效了很多，再也不用自己忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)了。
② 目標(biāo)設(shè)定模型：SMART 原則
SMART 原則是管理學(xué)里有一個(gè)非常重要且常見的原則，雖然簡(jiǎn)單卻很有效。
教練式輔導(dǎo)中的第一步目標(biāo)的設(shè)定，我們就是遵循SMART的原則，先設(shè)立好合理目標(biāo)。
S：代表Specific，指目標(biāo)必須是具體的，要明確的說明要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。
M：代表Measurable，指的是目標(biāo)是可衡量，且可根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)追蹤的。
A：代表Attainable，可達(dá)成的。當(dāng)我們?cè)O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，定的太低沒有辦法激發(fā)員工的動(dòng)力，但定的太高不切合實(shí)際也會(huì)讓人望而生畏，失去信心和動(dòng)力。
R：代表Relevant，指實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)與其他目標(biāo)要有相關(guān)性。
T：Time-based，要有時(shí)限性。在給下屬制定目標(biāo)或安排工作時(shí)，要明確表明時(shí)間限制。
舉個(gè)例子：
你向員工安排一項(xiàng)工作，如下表達(dá)：“小李，這次客戶維系活動(dòng)方案就交給你做了，別讓我操心了啊?！毙±钊绻e極主動(dòng)可能會(huì)問：“領(lǐng)導(dǎo)，方案有什么要求嗎？預(yù)算是多少？什么時(shí)候要啊?”如果小李內(nèi)向靦腆，什么都不溝通，這個(gè)工作完成的質(zhì)量就讓人有些擔(dān)心了。
如果結(jié)合SMART模型，如下溝通：“小李，這次客戶維系活動(dòng)的方案你來做，預(yù)算控制在1W，達(dá)到的效果是我希望至少能有50批客戶參與進(jìn)來。有任何問題你隨時(shí)找我，本周四下班前給我方案，到時(shí)候我們一起再過一遍。”
這樣的安排，是不是高效很多？小李也很清楚，領(lǐng)導(dǎo)也可以放心的去安排其他工作了。
3、真誠(chéng)溝通與反饋，建立信任感
反饋是日常管理工作中很重要的一環(huán)。通過溝通與反饋，我們才能與下屬更好的建立信任感；員工才能對(duì)自己有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，知道自己哪里做得好，哪里可以做的更好；同時(shí)，管理者也能收集信息，更好地調(diào)整自己的方向與方法。
管理者在輔導(dǎo)員工工作的過程中，我們就需要與員工不斷溝通與反饋，以促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
《領(lǐng)導(dǎo)力》一書的作者、兩位著名教授詹姆斯·M·庫澤斯、巴里·Z·波斯納，用了三十年的時(shí)間，通過對(duì)于最佳領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的研究，得出結(jié)論：令人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)身上具備共同的四大特質(zhì)——真誠(chéng)、有前瞻性、有能力、有激情！
放在第一位的真誠(chéng)，就是和員工建立信任的基礎(chǔ)。有了信任，領(lǐng)導(dǎo)的影響力才會(huì)形成，員工的忠誠(chéng)度才會(huì)提升。
所以，領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通時(shí)務(wù)必要做到以下3點(diǎn)，保證溝通的積極效果，建立信任：
溝通目的提前說出來，避免對(duì)方扭曲你的意圖，以為你要批評(píng)或定責(zé)；
先肯定可以肯定的地方，再說可以做得更好的方面；
先反饋事實(shí)，后反饋評(píng)價(jià)。
再看看文章開始的戚經(jīng)理的苦惱，我們完全可以試著和這位老員工進(jìn)行一次真誠(chéng)的溝通，讓他相信新任經(jīng)理的能力，同時(shí)也相信大家的目標(biāo)是一致的。
今天我們主要討論了如何提升新任管理者領(lǐng)導(dǎo)力問題，給出了3種解決方法：
1.運(yùn)用九宮格法做人才盤點(diǎn)，了解團(tuán)隊(duì)成員能力水平；
2.利用 GROW 教練溝通模型和SMART目標(biāo)設(shè)定模型幫助員工成長(zhǎng)，發(fā)掘員工潛能；
3.積極做好反饋工作，讓員工看到領(lǐng)導(dǎo)的真誠(chéng)，建立信任感。
希望通過這些方法的學(xué)習(xí)，可以讓新任管理者們快速由事的管理成長(zhǎng)為對(duì)人的管理，培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
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