說到執(zhí)行力，似乎是大多數(shù)企業(yè)的通病，也是每個(gè)老板最頭疼的話題，而作為解決老板需求的HR，每每提到這個(gè)“大”問題，也會(huì)眉頭緊鎖，員工執(zhí)行力差，究竟是何原因？其實(shí)，個(gè)人認(rèn)為，執(zhí)行力本不是問題的根本，只是正如魯迅老先生筆下的那條路，“走得人多了，便變成了路“而已。
那么，既然執(zhí)行力儼然已成為企業(yè)發(fā)展的重頭戲，那我們來庖丁解牛分辨一下。最值得一講的依舊是著名的華為公司，及任正非對(duì)于不同時(shí)期企業(yè)管理的講話。
首先，從老板的意識(shí)講執(zhí)行力。
一般提出企業(yè)執(zhí)行力差的，起初都是老板自己，特別是創(chuàng)業(yè)不久的老板，之前的員工跟著老板，大家擼起袖子加油干，勞動(dòng)效率自然高，甚至有可能一個(gè)人做著三五個(gè)人的工作，正如華為的“墊子文化“，自1988年創(chuàng)業(yè)開始，華為人留下了一個(gè)傳統(tǒng)，幾乎每個(gè)開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過了創(chuàng)業(yè)的艱辛。而當(dāng)華為經(jīng)歷了十余載的高速發(fā)展時(shí)，銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，《華為的冬天》發(fā)人深省。當(dāng)企業(yè)面臨快速發(fā)展時(shí)，華為堅(jiān)持”小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)“的方式，”在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評(píng)價(jià)“（摘自任正非《華為的冬天》），如何評(píng)價(jià)每位員工的貢獻(xiàn)率，即以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，讓聽見炮火的人呼喚炮火，以會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系建設(shè)，為保障業(yè)務(wù)的前提下提供規(guī)范化的管理體系，降低維護(hù)類的成本，引入服務(wù)與監(jiān)控的全流程管理，讓每位員工意識(shí)到自身的責(zé)任?！度A為基本法》中提到”企業(yè)主張能上能下，把最重要的職務(wù)交給最有責(zé)任力和最有才能的人“、”把職務(wù)看成一種責(zé)任“、”把工作作為工作的報(bào)酬“等一系列舉措，使得華為人”狼性文化“深入每位員工的工作點(diǎn)滴，真正做到付出與回報(bào)成正比，自然無需再去強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，因?yàn)閱T工真正在為自己做事、為自己的明天努力。
而從另一方面來看華為公司，任正非老板的以身作則更是行業(yè)的典范。華為出差管理制度規(guī)定“員工應(yīng)從成本意識(shí)出發(fā)，合理預(yù)計(jì)出差時(shí)間，提前購買優(yōu)惠打折機(jī)票“而作為企業(yè)最高管理者的任正非出差也從來不乘坐頭等艙。即使深夜飛機(jī)落地后，也與他人一樣排隊(duì)等候出租車，不因領(lǐng)導(dǎo)身份而搞特權(quán)。執(zhí)行力就是這樣產(chǎn)生的。
其次，員工的“狼性”激勵(lì)
講過企業(yè)第一人老板的行為后，再來看看員工的執(zhí)行力?；趩T工貢獻(xiàn)表現(xiàn)的員工持股計(jì)劃，是企業(yè)鼓勵(lì)員工執(zhí)行力的另一種表現(xiàn)。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、內(nèi)部持股，員工僅享有分紅權(quán)；至2001年，員工持股調(diào)整為：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級(jí)別（13—23級(jí)）、績(jī)效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎(jiǎng)金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（“個(gè)人助業(yè)貸款”）；購買價(jià)格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤；2001年底，隨著公司的發(fā)展及員工隊(duì)伍人數(shù)激增，華為改變?cè)械膯T工持股方案，改變?yōu)椤疤摂M受限股”：每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。另外，對(duì)于員工持股兌現(xiàn)問題，也有特別說明：根據(jù)內(nèi)部的評(píng)價(jià)體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格。而中高層的兌現(xiàn)額度，每年只能兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。這也是對(duì)在職華為人的另一種變相保護(hù)，不僅使員工時(shí)刻保持高漲的熱情，更為留住員工、激勵(lì)員工產(chǎn)生一定的正向作用。
再次，執(zhí)行力的個(gè)人意識(shí)
相信大家在工作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的兩類問題，同作為上級(jí)，給下級(jí)安排的某項(xiàng)任務(wù)，比如面試邀約電話，一類下級(jí)快速打完電話了事，而并在乎究竟邀約到多少人，具體約見到怎樣的時(shí)間等，而另一類下級(jí)，同樣的任務(wù)，電話結(jié)束后會(huì)認(rèn)真標(biāo)注電話溝通的信息，備注面試者的反饋問題，提前對(duì)于面試者有初步的了解，并為第二天有可能出現(xiàn)的問題作好準(zhǔn)備。執(zhí)行力如何，做事情便可一目了然。為什么有些人可能將事情做到三步之后，而有些人卻只會(huì)教一步走一步，原因很簡(jiǎn)單：目標(biāo)。無論個(gè)人與組織，如果對(duì)于目標(biāo)有清晰準(zhǔn)確的認(rèn)知，相對(duì)結(jié)果也會(huì)優(yōu)于一般。所以，對(duì)于企業(yè)或組織的執(zhí)行辦，建議如下：
1、 明確目標(biāo)。
對(duì)于組織中的各類職位，在組織設(shè)計(jì)之初，對(duì)于職位職責(zé)清晰界定，特別是崗位說明書，包含崗位職責(zé)、對(duì)應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任人、流程、目標(biāo)、崗位績(jī)效指標(biāo)等，一一列明。
2、 辯明責(zé)任
對(duì)于任何任務(wù)、職責(zé)，特別是責(zé)任不清、跨部門溝通協(xié)作等，職位說明中都應(yīng)具體包含。而責(zé)任的認(rèn)定，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，建議采用項(xiàng)目制、或責(zé)任目標(biāo)制，如華為的銷售人員， “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，他們集體奮斗，他們兢兢業(yè)業(yè)，伴隨企業(yè)一起成長(zhǎng)，更為華為的迅速崛起立下汗馬功勞。
3、 淘汰落后
無論怎樣的企業(yè)，都會(huì)存在一定的無法激勵(lì)的員工，如何轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、重返崗位或末位淘汰，從制度制定、方案實(shí)施、法規(guī)解讀，讓員工了解如果工作不努力，會(huì)承擔(dān)怎么的后果，讓員工意識(shí)到行為與后果的聯(lián)系。
總之，企業(yè)的執(zhí)行力需要從管理層到員工層深入理解并付之實(shí)踐，從工作的點(diǎn)滴、制度的引導(dǎo)，一步步改變?cè)械墓ぷ骼砟?，定?jì)劃、審執(zhí)行、判結(jié)果，每個(gè)流程都有理有據(jù)，執(zhí)行力不止體現(xiàn)在行動(dòng)中，更顯現(xiàn)在思維中。
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