接上篇，我計劃陸續(xù)將《華為內訓》這本書的閱讀筆記和心得逐步整理出來，在整理的過程中會盡可能概括性提煉，便于將關鍵和精華內容更好的呈現(xiàn)，方便快速學習和理解。
9.堅持把一件事情做好就是成功
中國企業(yè)最缺乏的就是工匠精神，而這并非是追求完美，是一種堅持。其實這也是普通人和成功人士最大的區(qū)別所在。
任正非非常欣賞一家名為Hard Lock的日本公司，它雖然不過是一家生產(chǎn)螺母的小公司，但這家公司在過去20多年里只堅持做一件事的工匠精神和耐性值得敬佩。在Hard Lock公司的網(wǎng)頁上，寫著這樣一段話“本公司常年積累的獨特的技術和訣竅，對不同的尺寸和材質有不同的對應偏芯量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的所在”。這明確的de告訴模仿者，小小的螺母很不起眼，但只有真正的專家級工匠才能做到。
正因為如此，任正非將這種，堅持去做一件事，堅持做好一件事的價值觀寫入《華為基本法》。華為從幾十人，到幾百人，幾萬人一直堅持對準通信領域這一個“城墻口”沖鋒，幾千億的研發(fā)、市場服務都對準這一個堅持點投入，所有資源的力出一孔，對于外界的股市、房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)的各種誘惑充耳不聞，才造就了自己行業(yè)內世界第一，任正非把這種戰(zhàn)略稱之為“癡”。
在一個人一無所有時，他可能沒有什么選擇的權力，勇往直前就是唯一的出路。但當逐漸擁有得更多時，有了更多的選擇，反而會迷失初心，容易選錯。
10.不做曇花一現(xiàn)的英雄
1998年，發(fā)展了10年的華為，在很多人眼里基本實現(xiàn)了做大做強的目標，但始終保持危機感的任正非，認為光有危機感不行，還需要不斷去優(yōu)化，提升管理體系，解決企業(yè)現(xiàn)存的各種問題，他發(fā)表了《不做曇花一現(xiàn)的英雄》這篇文章，明確提出了華為需要解決的問題和重點把握的問題。
從管理和服務，生產(chǎn)擴張需要的內在基礎，堅持做好管理優(yōu)化，打造并推行健全的任職資格體系，要有做大企業(yè)的思想準備和組織準備，提升干部的品德與素質六個方面做了明確的要求，這無疑是告訴華為人，在階段性的勝利面前，要清醒的認識到與未來目標的差距，當下企業(yè)存在問題，以及應對未來發(fā)展的準備。告訴全體華為人不驕傲，要冷靜、繼續(xù)沉下心，堅持持續(xù)艱苦奮斗不動搖，不做曇花一現(xiàn)的英雄。
這讓我又想起，每次在華為可能會出現(xiàn)“驕”和“餒”的時候，任正非總能和大多數(shù)企業(yè)不一樣，正確的給出方向和目標。比如《華為的冬天來了》、《華為的紅旗到底能打多久》等文章出現(xiàn)的背景和對華為下一階段發(fā)展的影響。華為在第一次進入世界500強的時，也是華為正式暴漏在世界的眼中，華為內部知道這一消息后，管理層們表示這是一個壞消息，緊接著大家一如往日緊張忙碌。這要是在其它大多數(shù)公司，不應該是開香檳、搞盛會慶祝一番嗎。這可能就是任正非一直說的領導人對節(jié)奏的把控吧。
11.大企業(yè)更應該做好時間管理
華為應該是為數(shù)不多的在企業(yè)管理內容中將時間管理單獨列出來，當作企業(yè)管理工作的一部分，并且提出了時間管理的七大法則：
1）自省法則，簡單來講就是任務清單管理；
2）目標法則，即SMART目標管理標準；
3）方圓法則，設置工作計劃的關鍵控制點，堅持每次只做一件事的原則；
4）四象限法，即正確的時間內做正確的事，分主次和輕重緩急；
5）精簡法，利用SWOT分析法找出作業(yè)流程的關鍵點，提升工作效率；
6）韻律法，合理的掌握工作的韻律和節(jié)奏，保持相對穩(wěn)定和順暢的節(jié)奏，比如合理的分配任務，一次聽清任務，正確處理電話騷擾，工作中的最佳溝通時機等。
7）80/20法，將80%的時間做20%最重要的事。
12.用末尾淘汰來確保優(yōu)勝劣汰的法則
通用電氣最早采用“活力曲線”對員工的績效進行強制分布，末位淘汰，華為對這一制度也非常欣賞，任正非在《華為如何度過冬天》一文中說“如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，就是要強化績效考核，實行末位淘汰，裁掉后進員工，激活整個隊伍”。他舉例，在一列高速前進的列車上，有上有下，列車的運行才能脫離生命的束縛，才不會走向盛極必衰的道路。
雖然這個制度是殘忍的，但從企業(yè)管理和發(fā)展的角度是必要的，以此在組織內部打造一種監(jiān)督和預警機制，只要不努力，想躺平，一定會被淘汰出局的機制，也能充分的激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公平的發(fā)現(xiàn)和評價優(yōu)秀人才。
13.績效導向制度
任正非對華為的績效導向曾說過“我們要堅持以結果為導向考核員工，包括長期的，中期的和短期的，不要跑偏。不能評學歷背景、資歷資質、技能考試來漲工資、晉升”。華為基本法第六十六條中提出，建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。
華為基本法第六十五條中，對員工考評體系建立的依據(jù)其中幾條是這樣描述：
1）金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯；
2）工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上；
3）失敗輔助成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的；
4）員工未能達到考核標準要求，也有管理者的責任，員工的成績就是管理者的成績；
5）工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。
14.對事負責，而不是對人負責
任正非在《北國之春》中說“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部，他們事事請示，僵化教條的執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙?！?/span>
隨后任正非要求內部推動一系列流程改造和重建工作，強制性規(guī)定“對明哲保身的人一定要清除，對事不關己高高掛起的人要淘汰”。對于怕?lián)?，害怕犯錯的人的想法，他卻明確要求“沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做，而有些人工作中犯了一些錯，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，有沒有改進的干部就可以就地免職了”。非常有道理，很多時候，很多高層管理者就是一副不犯錯，也無功，就是做日常嗎。
概括性分析一下對人負責和對事負責的區(qū)別點：
對人負責：管理環(huán)節(jié)增加，員工缺乏決斷能力和自主性，辦事效率低，容易滋生派別主義和利益團體；對事負責：員工和崗位的關系更加緊密，清晰目標和職責、有助于員工從全局看問題，通過標準化流程避免內耗，提升效率，釋放管理者精力
15.把握好公司的現(xiàn)金流
企業(yè)發(fā)展的三個財務指標非常關鍵：一個是經(jīng)營利潤的增長，一個是銷售收入的增長，還有一個敏感的顯性指標是現(xiàn)金流。
任正非認為現(xiàn)金流的一個重要作用是，在競爭中的抗擊打能力，“如果沒有充充足的現(xiàn)金流支撐度過冬天，春天就不存在了，只要度過了，糧食吃沒了，到春天了，我們可以再種”；為了確保充足的現(xiàn)金流抵御《華為的冬天》，華為采取了產(chǎn)品銷售預付的模式，拉入第三方來降低風險的方式，適時的低價策略，且都取得很好的效果。
16.用高效的執(zhí)行力來推動企業(yè)的發(fā)展
執(zhí)行力體現(xiàn)的不僅僅是單純的服從。執(zhí)行者在接受命令之后，應該立即行動，因為執(zhí)行力是有時間效力的，超過規(guī)定期限，很可能會喪失最佳機會。
華為在執(zhí)行力方面最知名的案例就是與員工簽訂績效承諾書，與管理者簽訂軍令狀，同時將執(zhí)行力制度化。這對于華為過往很長一段時間內被競爭對手評價為令人恐懼的對手的主要原因。任正非曾說“管理首先就是對人的管理，如何讓員工發(fā)揮最大的價值，是管理者工作任務的重心。能夠讓員工保持一流的執(zhí)行力，順利達成制定目標，這是華為公司管理成果的一個重要展示”。
未完待續(xù)，歡迎收藏、分享。
聯(lián)系客服
