本文根據(jù)陳春花教授演講的《重新定義企業(yè)人力資源戰(zhàn)略》的整理而成。
陳春花教授簡介：系北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、金光管理學(xué)講席教授。陳春花教授同時(shí)任教于華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，任教授、博士生導(dǎo)師。此前，陳春花教授曾先后出任山東六和集團(tuán)總裁、聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。陳春花教授致力于中國企業(yè)成長模式研究，致力于管理理論與實(shí)踐價(jià)值挖掘研究，先后發(fā)表專著22部，一百多篇相關(guān)研究論文。
以下是陳春花老師演講實(shí)錄：
有人跟我說如果能在臺(tái)上走來走去，那將來就能夠做教授，后來我就在想，我需要站定一個(gè)地方才能當(dāng)CEO，所以自此之后我都一直站在臺(tái)后面，來保證我能去當(dāng)一個(gè)CEO。
可是后來當(dāng)我看到這個(gè)主題的時(shí)候，我就發(fā)現(xiàn)當(dāng)CEO之前需要當(dāng)CHO，如果你不能在人力資源上有所理解，其實(shí)是很難當(dāng)CEO的。
今天選擇這個(gè)主題也讓我有很大的挑戰(zhàn)，也就是人力資源和整個(gè)未來有什么關(guān)系。前一個(gè)嘉賓的分享給了我很大的啟發(fā)，其實(shí)我們還可以看到未來很多東西都變了。作為一個(gè)組織研究者，我有時(shí)候甚至?xí)?dān)心組織在未來還是否存在。有一次臺(tái)下的觀眾問我說，陳老師，是不是未來技術(shù)出現(xiàn)的結(jié)果就是組織沒有了。我就馬上回答說：必須要有，因?yàn)槲沂茄芯拷M織的，如果它沒有了，我就沒機(jī)會(huì)了。
但是也真的是有可能組織會(huì)消失，如果按照那個(gè)趨勢在變，也就是說非雇傭的人數(shù)或者非正式合同的人數(shù)如果逐步在增加的時(shí)候，我們的組織可能就會(huì)只剩下一個(gè)核心的合伙人，其他的全是自由的人。
我想回歸自由這件事情大概是每個(gè)人基本的想法，也許組織真的會(huì)像我之前說的那樣變成水一樣的組織，或者說它完全就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織;也可能會(huì)像德魯克說的那樣，未來的組織有可能是有組織無結(jié)構(gòu)的。
戰(zhàn)略：以未來決定現(xiàn)在
人力資源和戰(zhàn)略的關(guān)系。我們談CEO和CHO怎么成為合伙人?我覺得中間最重要的一點(diǎn)就是人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，如果我們找不到人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)的話，我們是沒有辦法去討論其他的事情的。所以我想談一下從戰(zhàn)略的角度來看人力資源應(yīng)該做什么事情。
從今天的戰(zhàn)略來講，有兩句話最為重要。
戰(zhàn)略是一種選擇
在戰(zhàn)略上，如果不是因?yàn)榧夹g(shù)的沖擊，我們說的比較多的一句話就是“戰(zhàn)略是一種選擇”，所以無論你是談競爭戰(zhàn)略還是所有以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略模式，我們最終要的那個(gè)詞都是在說“選擇”。但是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)和我們看到的今天巨大的變化，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)最重要的概念出來，戰(zhàn)略最重要的是以未來助力現(xiàn)在，不是簡單的去做選擇。
我們剛才的上一位嘉賓也在談未來，現(xiàn)在就來。其實(shí)未來的確就已經(jīng)來了。我去年反復(fù)講的一個(gè)話題就是：未來已來。所以從戰(zhàn)略的概念上來講，你必須以未來決定現(xiàn)在。然而你要以未來決定現(xiàn)在的話，你需要具備一種你知道未來是什么樣子的能力。
創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要
可是我們都清楚的知道未來不可預(yù)測，所以第二句話更重要：創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要。換個(gè)角度說，今天我們做戰(zhàn)略和以往做戰(zhàn)略有一個(gè)很大的不同就是，我們要?jiǎng)?chuàng)造趨勢，而不是簡單的分析趨勢。所以面對(duì)2017年我喊出來的三個(gè)關(guān)鍵詞中有一個(gè)與顧客共創(chuàng)趨勢其實(shí)是2017年最重要的一個(gè)特點(diǎn)。
如果戰(zhàn)略是按照這個(gè)概念來做的話，那么我們就會(huì)遇到組織管理中最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是組織管理不僅僅要完成績效，還要管理不確定性。這就是今年我出版的新書《激活組織》里面的核心思想。也就是說我們這個(gè)組織除了要完成績效之外，還要面臨一個(gè)大的要求，也就是有能力管理不確定性。做到這兩點(diǎn)就說明這個(gè)組織能夠支持戰(zhàn)略的實(shí)施。
一個(gè)組織管理不確定性的時(shí)候最重要的要求是什么呢?
根本解決之道：組織成員的持續(xù)創(chuàng)造力
其實(shí)就是你的組織成員要能夠持續(xù)的擁有創(chuàng)造力。所以我們看到今天的組織管理和以往有一個(gè)很大的不同，那就是要把邊界打開，要讓很多有能力的人用不同的合約方式和我們組合在一起。就像前一位嘉賓分享的那樣，如果你用一個(gè)固定的合約方式，可能這些有創(chuàng)造力的人不會(huì)和你走到一起。因?yàn)橛袆?chuàng)造力的人個(gè)性化特征比較明顯，所以就要用不同的組織邊界打開之后給他不同的合約方式，也許這個(gè)創(chuàng)造力就會(huì)和你組在一起了。
組織變革帶來的影響
如果想讓成員持續(xù)的擁有創(chuàng)造力的話，我們的挑戰(zhàn)在于組織本身要變。這就是我一直研究組織管理中認(rèn)為挑戰(zhàn)最大的地方。我們今天在組織管理的研究當(dāng)中，我們遇到的各種各樣問題之前都沒有發(fā)生過。例如我們現(xiàn)在很多的崗位，以前是沒有的，很多崗位的名稱也是剛創(chuàng)造出來的。以前在一個(gè)公司的時(shí)候，說老板最大，而現(xiàn)在呢，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的人都在用“首席”這個(gè)詞，這就體現(xiàn)了真實(shí)需求的變化。在傳統(tǒng)的組織邏輯里面和新的組織邏輯里面所有的東西都在變，所以組織的挑戰(zhàn)也就在于必須要去做調(diào)整。上一位嘉賓在談成本、速度和風(fēng)險(xiǎn)，而我們?cè)谧鼋M織領(lǐng)域里面我們可能還要加很多東西，比如人力資源本身的薪酬和評(píng)價(jià)怎么做、契約關(guān)系怎么做、職業(yè)管理怎么去做?幾乎所有組織上探討的東西，只要是圍繞人的都在變，所以整個(gè)組織的改變帶來的影響是非常巨大的，因?yàn)榻裉斓慕M織管理應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性變成了核心。
最近新聞上，最重要的兩家企業(yè)在債券市場上產(chǎn)生了巨大的波動(dòng)，我們所有人可能都在想發(fā)生了什么事情，可是我想告訴各位的是：如果你在當(dāng)一名CEO，你遇到的最可怕的事情就是你一覺醒來會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)天全變了，你也沒有任何的準(zhǔn)備。就如同我們籌備這兩天的大會(huì)，卻不會(huì)想到這兩天會(huì)有那么大的雨。面對(duì)這么大的雨，我為了能來到這兒，我買了兩張火車票和兩張機(jī)票，這也就是應(yīng)對(duì)方法，總有一張票能來到這兒。
所以在某種程度上來講，在這種情況下，組織要求所有東西都會(huì)改變。無論是你整個(gè)管理中的首要結(jié)構(gòu)，還是你留住人才的能力，還是在授權(quán)和分權(quán)之中構(gòu)成的職業(yè)限制，還是整個(gè)IT的技術(shù)包括未來智能技術(shù)對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)。
我認(rèn)為如果IT技術(shù)和人工智能技術(shù)加重的話，人力資源的重要性是會(huì)下降的。就像我剛才說的，我也擔(dān)心組織在將來的某一天會(huì)消失，那么我們兩個(gè)人的工作可能都會(huì)被拿掉。這樣的話，你就要討論該怎么去做這個(gè)事情呢?我們整個(gè)對(duì)競爭的理解，對(duì)內(nèi)部能力的理解，對(duì)報(bào)酬機(jī)制的設(shè)計(jì)等等可能都在變化，未來我們有可能按照小時(shí)計(jì)工資，就不會(huì)再有年薪、月薪這種說法了，全部都會(huì)改成“時(shí)薪”的概念，人的自由程度和成本的關(guān)系都會(huì)在改變。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、崗位設(shè)置可能都不存在了，一系列的調(diào)整都是非?？膳碌模钪匾氖侨藭?huì)自我管理。
我最近一直在討論，我們?cè)诠芾碇杏龅降淖畲蟮奶魬?zhàn)是什么?我們?cè)谖磥碛龅降膬?yōu)秀的人是會(huì)自我管理的，不會(huì)簡單的受組織的管理。所以我提出在進(jìn)入自我管理時(shí)代時(shí)，對(duì)人的要求。對(duì)于能自我管理的人，你的組織管理要做什么。這都是一些巨大的調(diào)整和改變，而這些改變引出了我們?cè)诟偁幧系恼嬲h題：人力資源管理和戰(zhàn)略管理之間的協(xié)同效果。也就是說你在這個(gè)協(xié)同效果上是不是比別人要更好?
議題：人力資源與戰(zhàn)略管理的協(xié)同效率
我認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新這件事在今天變的極為可怕，是因?yàn)樗械募?xì)分市場技術(shù)和我們看到的各種創(chuàng)造會(huì)集合起來，所以商業(yè)模式的創(chuàng)新是層出不窮，但是這種層出不窮的商業(yè)模式的創(chuàng)新在戰(zhàn)略上的討論，誰能最終在市場上獲取價(jià)值取決于你的效率。今天我專門討論人力資源管理和戰(zhàn)略管理之間的協(xié)同效益。
這個(gè)效率會(huì)變得非常非常的重要，所以偶爾有人問我說我們今天講的是快與慢還是大與小，今天我來告訴大家跟快慢大小無關(guān)，我們最重要的是效率的高低。面對(duì)這個(gè)問題我們要討論的焦點(diǎn)是熱門人力資源管理和戰(zhàn)略管理的高度契合。相信在座的各位都是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來討論這個(gè)話題，那下面我就從我研究的領(lǐng)域提一些我關(guān)注的問題跟大家分享一下。
在二者契合的時(shí)候，我們從人力資源的角度來看我們需要注意什么?
我們?cè)谡劚热缯fCEO和CHO怎么成為合伙人?我現(xiàn)在不說CHO怎樣才能成為CEO，也不談CHO和CEO在工作方式上有什么安排。我現(xiàn)在談在整個(gè)運(yùn)營中必須關(guān)注的一個(gè)核心的問題：戰(zhàn)略如何落實(shí)到每個(gè)人的能力上。我們很多時(shí)候在戰(zhàn)略實(shí)施真正落地的時(shí)候，我們就需要每個(gè)人的動(dòng)作是跟戰(zhàn)略落地是相關(guān)的。而我們之前為什么人可以和戰(zhàn)略的動(dòng)作相對(duì)拉開一些，是因?yàn)橹暗膽?zhàn)略周期比較長，我們可以討論五年的戰(zhàn)略。
可是我們面對(duì)今天很特殊的變化，在技術(shù)和市場的推動(dòng)下，所有行業(yè)的時(shí)間軸都變短了。因此你沒有那么長的戰(zhàn)略時(shí)間讓你的每個(gè)人跟戰(zhàn)略不相關(guān)也可以活的很好，這種情況已經(jīng)不存在了。我們的時(shí)間軸變短之后每個(gè)人都必須和戰(zhàn)略相關(guān)，我們的戰(zhàn)略才能讓我們?cè)谖磥砣〉靡粋€(gè)相對(duì)領(lǐng)先的位置。這樣就要求無論是從戰(zhàn)略的分析層次還是戰(zhàn)略實(shí)施過程中人和戰(zhàn)略的匹配程度都要非常高，一定要看到關(guān)聯(lián)，能知道你的目標(biāo)、競爭優(yōu)勢、外部機(jī)遇和優(yōu)勢來源等等。
今天，我們因?yàn)闀r(shí)間軸變短了，我們更多的要在變化的基礎(chǔ)上保證每個(gè)人和戰(zhàn)略相關(guān)，這就要求人力資源和你的戰(zhàn)略管理之間契合度要比以前高很多。我們以前的人力資源跟經(jīng)營計(jì)劃契合度較高，而今天我認(rèn)為人力資源應(yīng)該跟戰(zhàn)略契合程度更高。
從這個(gè)概念上來看，我們雖然在做一個(gè)戰(zhàn)略，可是最終其實(shí)是在做一個(gè)人力資源的安排。我本人最近五年來就有非常好的調(diào)整。就像一個(gè)公司問我要不要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，我說不用，我都不知道你的戰(zhàn)略是干什么，為什么要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)呢?他說公司里的人都不行。我就說人不行和組織結(jié)構(gòu)沒有關(guān)系。我們結(jié)構(gòu)的要解決的問題是要如何保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。他還說有很多問題，我說問題也不是結(jié)構(gòu)的原因。一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的核心一定是落到人的問題上，就是說你整個(gè)人的安排是不是跟戰(zhàn)略完全匹配。
如果你的戰(zhàn)略跟人完全匹配，那么你就可以用一個(gè)優(yōu)越的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)前這個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境。我們很多時(shí)候?yàn)槭裁礇]有辦法讓結(jié)構(gòu)去應(yīng)變當(dāng)前環(huán)境呢?一個(gè)很大的原因就是你在戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中沒有考慮其實(shí)它是一個(gè)能力模型，不是一個(gè)我們簡單假設(shè)的資源模型或者競爭模型。我們以前在談戰(zhàn)略我們是關(guān)注資源模型和競爭模型，而我們今天所在的戰(zhàn)略是一個(gè)能力模型，這是一個(gè)比較大的變化。如果你能理解這個(gè)概念，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)我大部分談的都是人，這樣一個(gè)變化就要求人力資源要做一個(gè)回饋和評(píng)判。所以一直以來我對(duì)人力資源的要求是你必須是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，不應(yīng)該只是一個(gè)人力資源專家。我會(huì)要求所有的同事先從業(yè)務(wù)去做，在業(yè)務(wù)部門鍛煉之后在做人力資源，否則對(duì)業(yè)務(wù)的理解就會(huì)有偏差。只有你在對(duì)行業(yè)市場以及你公司的戰(zhàn)略理解的很透徹，你才能保證你整個(gè)人力的能力跟市場和戰(zhàn)略規(guī)劃是完全一致的。
在今天，我們?cè)谡務(wù)麄€(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們完全是按照人的概念去看，而不是按照資源或者競爭性去看。因此你就會(huì)發(fā)現(xiàn)為什么我們會(huì)說新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊如此之大，就是我們看這個(gè)市場的角度和我們對(duì)這個(gè)市場產(chǎn)生價(jià)值的能力變了。
我們大部分人可能會(huì)關(guān)心它重新定義這個(gè)行業(yè)，這是所有做新興市場最厲害的地方。蘋果重新定義手機(jī)、電腦，滴滴重新定義出租，共享單車重新定義自行車等等，大家卻忽略了另一個(gè)方面，你在做重新定義的時(shí)候，他就是對(duì)能力的重新定義。也就是說如果不是對(duì)能力的重新定義，那么所有行業(yè)的重新定義是做不到的。所以今天我們競爭的議題變了，它不只是簡單的變成商業(yè)模式的創(chuàng)新、技術(shù)的迭代和顧客需求的改變，更重要的是變?cè)谌肆Y源和戰(zhàn)略的匹配程度上，而這個(gè)匹配效益重要的是戰(zhàn)略不在是簡單的競爭模型或者資源模型，它必須是一個(gè)能力模型，這樣你才可以推進(jìn)在這個(gè)市場上你重新定義的東西。
從這個(gè)意義上來說，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)有三個(gè)最重要的東西：人力資本、顧客資本以及結(jié)構(gòu)性資本。
它們分別在說員工整體上所擁有的這些東西包括隱性的資源以及企業(yè)所擁有的一切的東西。只有把這些都組合起來的時(shí)候才是這個(gè)企業(yè)真正的含金量，這樣一個(gè)企業(yè)才能持續(xù)健康的發(fā)展。
由此我特別擔(dān)心大家第一會(huì)說的兩句話：松口氣和豬會(huì)飛。這兩句話講的是投資問題，不是我們講的戰(zhàn)略問題，我是擔(dān)心所有的企業(yè)經(jīng)營人員變成投資家。所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們所有的老板、CEO都在做融資，每個(gè)人談的都是產(chǎn)融，講的都是市值，然而這些都不是一個(gè)企業(yè)真正的價(jià)值。我們的經(jīng)營人員絕對(duì)不會(huì)談松口氣和豬會(huì)飛，我們要落在地方。我們風(fēng)也吹不動(dòng)，持續(xù)做自己的事情
第二擔(dān)心大家去談實(shí)體虛體。我認(rèn)為這個(gè)概念實(shí)際上是有誤導(dǎo)的。所有的人今天都要接受技術(shù)變革，所以傳統(tǒng)這個(gè)詞本來就不存在的。今天所有的東西都要回到技術(shù)的框架上，因?yàn)榧夹g(shù)改變了所有人的行為，是顧客改變了根本核心。
所以一個(gè)企業(yè)真正的含金量來源于什么，你需要有一個(gè)精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，這樣才能把你的企業(yè)做好。在這個(gè)概念下我們要求人力資源管理必須從戰(zhàn)略上做保障。
基于此，我們?nèi)肆Y源應(yīng)該做什么事情呢?也就是說人力資源的角色和定位是有哪些?
你所關(guān)注的話題是有改變的，人力資源要討論的是要和戰(zhàn)略目標(biāo)一致
人力資源的角色與以往相比最大的挑戰(zhàn)就是我們要同時(shí)面對(duì)兩個(gè)東西：一個(gè)是日常操作性的工作，一個(gè)是未來戰(zhàn)略性的工作。人力資源還要關(guān)注到兩個(gè)最重要的維度，一個(gè)是流程維度，一個(gè)是人的維度，討論出他們之間的組合。
從面向未來戰(zhàn)略的角度來講，從流程的層面來看，那么就要從戰(zhàn)略性的人力資源角度來考慮;如果我們是面向未來，從人的層面來看，那么就要關(guān)注轉(zhuǎn)型和變化;如果從日常的操作和人之間的維度來看，那么就要關(guān)注人的日常工作的價(jià)值貢獻(xiàn);如果從日常的工作和流程的角度來看，那么應(yīng)該關(guān)注我能不能激活和改變整個(gè)組織機(jī)制給大家提供助力。所以今天的人力資源是兩個(gè)維度延伸去做，然后組成四個(gè)最重要的功能。這四個(gè)最重要的功能是對(duì)你同時(shí)的要求，沒有時(shí)間先后的區(qū)別，這樣才能支撐我們的戰(zhàn)略要求。
在2005年到2010年期間，我一直在講人力資源，我花了很多的時(shí)間在學(xué)習(xí)人力資源管理的角色到底應(yīng)該怎么做。我調(diào)研過一些成熟的企業(yè)，也調(diào)研過一些新興的企業(yè)，還調(diào)研過一些特別具有未來性的企業(yè)。我感覺到人力資源多重角色的能力變得非常的重要。
如果你只是滿足于面向日常的工作，那你可能對(duì)考核、員工評(píng)價(jià)和薪酬體系的專業(yè)能力的關(guān)注度很高;單如果我們是面向未來的，那么我就會(huì)對(duì)未來的關(guān)鍵要素、未來人的能力模型的儲(chǔ)備以及整體的轉(zhuǎn)型和變化有更多的關(guān)注。
總體來說，我們對(duì)大家的角色要求比以前高很多，所有的角色都要參與進(jìn)來。
第一種決策就是面向未來和流程，在這種決策中最重要的有效產(chǎn)出是實(shí)施，人力資源變成了戰(zhàn)略伙伴，想辦法讓人力資源和經(jīng)營的戰(zhàn)略組合起來。
第二種是流程和日常操作里的決策，最重要的是你應(yīng)該作為一個(gè)行政專家，讓整個(gè)組織的流程變成所有人成長的更佳平臺(tái)。讓所有人在這個(gè)流程框架下的當(dāng)期績效都能顯現(xiàn)出來。
第三種日常工作和人這兩個(gè)維度的結(jié)合，你就是一個(gè)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷的提高員工的能力和參與度，確保員工被真正的尊重，聽到他們的聲音，完成他們力所不能及的事情。
第四種是同時(shí)面向未來和人的決策，這是你用該成為公司轉(zhuǎn)型變化的助推器，使得公司的所有人都可以應(yīng)該這種變化。
進(jìn)入創(chuàng)造力時(shí)代：員工與組織能力共享
兩個(gè)現(xiàn)象
一是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)組織在做變革的時(shí)候，大部分的組織都在做裁員。這件事在我看來非?？膳?，我們那么多的員工跟著我們發(fā)展到了現(xiàn)在，然而當(dāng)組織面臨一個(gè)大的發(fā)展的時(shí)候，卻要把原來的員工裁掉。然而為什么要裁掉員工?這顯然并不是員工的責(zé)任，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)值得人力資源以及核心管理部門去反思。這是一個(gè)很大的人員的浪費(fèi)，一個(gè)企業(yè)最重要的要求是要保障員工的成長而不是規(guī)模上的成長。所以轉(zhuǎn)型不是裁員，二級(jí)創(chuàng)業(yè)也不意味著人員變動(dòng)。
二是很多優(yōu)秀的人離開了我們，優(yōu)秀的人離開了我們，我們把優(yōu)秀的人調(diào)離了我們。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況值得我們反思。
所以我強(qiáng)調(diào)人力資源的管理決策要同時(shí)并存至少四種，而我現(xiàn)在用兩個(gè)維度結(jié)合說人力資源管理，還可以加上不確定性，那樣我們的人力資源可能不止四種決策。假如我們不能按照這種方式去做，那么我們就難以應(yīng)對(duì)這種變化，讓員工和我們一起成長。
我們進(jìn)入了一個(gè)創(chuàng)造力時(shí)代，每一個(gè)人都沒有辦法用雇傭關(guān)系來說的，每一個(gè)個(gè)體都可以釋放他的能量。在我寫《激發(fā)活力》這本書的時(shí)候就是依照兩大核心判斷：繼續(xù)發(fā)展下去雇傭關(guān)系會(huì)很難;個(gè)體價(jià)值已經(jīng)覺醒。在這個(gè)創(chuàng)造力時(shí)代下，人力資源最大的工作就是要建立員工和組織之間能力的共享。我們?cè)谏虡I(yè)模式共享這件事上排斥了很多的模式，我希望組織和員工能力共享的模式可以在所有人的努力下找出來。
三個(gè)話題
第一，我們?yōu)槭裁垂ぷ?/p>
你要回答人為什么要工作，現(xiàn)在每個(gè)人的人格都很豐富，追求體驗(yàn)感，所以和你競爭的不是員工的能力和公司的吸引力，而是員工對(duì)人生的向往，只有員工的向往在你的組織上能夠?qū)崿F(xiàn)，他才不會(huì)離開。
第二，員工與企業(yè)的契約
員工和企業(yè)的契約關(guān)系。這這個(gè)過程中，要管理好員工的期望，不局限于當(dāng)前簡單的經(jīng)濟(jì)契約，還要建立心理契約和社會(huì)契約。只有關(guān)注契約模型，才能組合好企業(yè)的利益和員工的利益。
我講一個(gè)小的例子給你聽，你就會(huì)明白這個(gè)話題為什么如此重要。
最近我去華為，談到員工與公司的關(guān)系，一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個(gè)員工應(yīng)該有一種感恩的心。
想不到任先生(注：任正非，華為總裁)不接受這個(gè)觀點(diǎn)，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。
我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個(gè)說法，她的回答也給我很大的觸動(dòng)，她說，她更多感受到的是“責(zé)任”，而不是“感恩”，華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會(huì)用感恩或者情感作為紐帶。
第三，個(gè)人能力的分享
個(gè)人能力的分享。一個(gè)人能力成長的過程也就是能力分享的過程，工作的復(fù)雜程度和個(gè)人事業(yè)的關(guān)聯(lián)對(duì)他的能力有很大的調(diào)整，能力是一個(gè)不斷提升的過程，是直接因素、間接因素、復(fù)雜程度和個(gè)人能力綜合關(guān)聯(lián)的結(jié)果。
無論你怎么去制定有效的戰(zhàn)略，我們都希望他和人力資源有效的關(guān)聯(lián)，如果二者不能進(jìn)行關(guān)聯(lián)，你的整個(gè)人力資源的開發(fā)是無法實(shí)現(xiàn)最大潛質(zhì)，我們?nèi)肆Y源所激發(fā)出來的創(chuàng)造力會(huì)讓企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)領(lǐng)先的地位。所以我說整個(gè)人的能力和人力資源的能力是沒有邊界的。
陳春花教授對(duì)于中國企業(yè)成長模式研究和人力資源方面的貢獻(xiàn)是很突出的，相信大家聽了陳教授的分享必然是感受良多，也會(huì)很大程度上提升自己的視野和眼界，讓我們?cè)谝院蟮娜肆Y源工作中能夠?qū)W習(xí)更多。好吧，本次分享就到這里，HR寶寶們?cè)撌詹厥詹?，該分享分享哈?/p>
聯(lián)系客服
