杰克·韋爾奇說，戰(zhàn)略并非多元化或進入金融業(yè)這樣設(shè)定好的計劃，而是一條理念：讓自己在競爭中立于強勢地位。“關(guān)鍵不是預(yù)測未來會發(fā)生什么，而是對即時發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動作”。韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸后，還能保持小型企業(yè)的靈活性。韋爾奇先生對于經(jīng)營業(yè)務(wù)的制定方法有三：第一是按照數(shù)一數(shù)二原則對業(yè)務(wù)進行整合和淘汰，第二是“深潛”策略，即對某個具體業(yè)務(wù)進行深度介入。第三是對業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃做出及時調(diào)整。
百事可樂從多元化經(jīng)營向主業(yè)回歸給我們以下啟示：1.多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負效應(yīng)是潛在的、難以估算的；2.企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部；3.注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突和管理跨度；4.調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，以服從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；5.估算多元化經(jīng)營最優(yōu)規(guī)模，特別注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場競爭力的削弱。
人力資源具備的能力有三種：
第一、要知道公司是如何賺錢和成長的。當領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)?/font>“業(yè)務(wù)敏銳度”時，大約有一半指的是基本業(yè)務(wù)知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業(yè)模式，人力資源的人很難成為公司的核心。而通常，市場上最好的人力資源總監(jiān)大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗。
第二、人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造價值。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所描述的，“很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和格局直接導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降，可以說，很多用工的“離開”是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃”的。
最后，嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中最困難的部分。“當我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系
不管經(jīng)濟周期處于高潮還是低潮，企業(yè)要重點培育的就是三個能力：一個是運營效率的能力，第二是投資的能力，第三是融資的能力。如果再加上吸納優(yōu)秀的人力資源這種能力，這四個能力建設(shè)好了，企業(yè)就能站在經(jīng)濟低潮的頂端。
匯源老總：創(chuàng)業(yè)讓我有尊嚴
第一，一個企業(yè)家最重要的是要有發(fā)現(xiàn)資源的眼光。
第二，企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人不一樣，要有整合資源的能力。
我在上大學(xué)的時候，有的老師說，企業(yè)家是天生的，他思想的潛意識會發(fā)現(xiàn)商機和整合商機，整合資源。整合這些資源需要錢和設(shè)備，我利用了德國非常先進的加工水果的設(shè)備。但是我沒有錢，我是每年給它一部分產(chǎn)品，分5年期把款還清了。
這一個時代就是競爭。競爭之后有合作。一個企業(yè)家首先要善于合作，這一個時代，企業(yè)家不善于合作，可能發(fā)展不太好。合作就是借力。我跟德隆合作，也是借力。
一個沒有社會責任的企業(yè)是沒有眼光的企業(yè)。因為沒有誠信，大家不愿意跟你交往。有人說企業(yè)大了才有社會責任，這是錯的。企業(yè)小也要有企業(yè)責任。有了企業(yè)責任，才會由小而大，由弱到強。我們都想做大，所以要有社會責任。
曾經(jīng)有人問我，應(yīng)該如何去考核這些職業(yè)經(jīng)理人。我想，關(guān)鍵是選對人，創(chuàng)業(yè)者能夠給他們提供的只是一個舞臺。真正的人才是會自我激勵的，他只要站在這個舞臺上，擔任這個職務(wù)，就能夠知道自己的責任所在。在我眼里，小謝就是這樣的人。
對人才的選擇與放棄時，企業(yè)通常都基于兩個簡單的判斷：一是選擇之后能否勝任崗位；二是選擇之后能否取得價值觀的認同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理要求企業(yè)人力資源部要具備企業(yè)家的思維，要以戰(zhàn)略性的眼光和前瞻力去判斷審視人才，同時規(guī)避錯誤雇傭所帶來的風險。
習慣才是真正的文化——無論你的口號多么美好，愿景多美妙，口頭上的說辭多么鼓舞人心，可這些也許都不是真的，真正決定組織發(fā)展的，其實是你的習慣——那些看上去并不美麗，甚至無法明言、也許還難以啟齒、見不得陽光的習慣！
從企業(yè)管理的角度，你的組織管理是否在改進，也可以通過看是否有更多的流程在逐步固化、形成習慣來衡量。管理學(xué)中的流程性和非流程性工作，其實也是通過習慣來轉(zhuǎn)換的。
當然，如果你正在打算實行組織變革，那么習慣將會成為你最大的變革阻力——想一想冰的融化和再結(jié)冰過程，其實就是克服舊習慣、形成新習慣——也就是通常說的新文化——的過程。
魯柏祥認為：“下一個發(fā)展階段，就到了企業(yè)家的素質(zhì)和涵養(yǎng)決定企業(yè)生死存亡的時代。有什么樣的老板就會有什么樣的企業(yè)。”優(yōu)秀的企業(yè)家一定是謙虛、低調(diào)、好學(xué)和跟得上時代的。很多出身草根的浙商靠著吃苦耐勞的精神發(fā)家，但是要做強做大就需要克服以往自由散漫的致命弱點。
“達爾文的進化論根本就是一個美麗的謊言，而猴子最多是人類的干爹，絕非親娘。”魯柏祥指出，很多企業(yè)在發(fā)展中都走進了“進化論”的誤區(qū)，以為只要不懈努力，企業(yè)就能不斷壯大。而事實上，在量變的基礎(chǔ)上通往質(zhì)變是一條漫長而艱辛的、甚至永遠都走不通的路。相反，在質(zhì)變的基礎(chǔ)上實現(xiàn)量變就是一條發(fā)展捷徑。
組織架構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，崗位就是企業(yè)組織架構(gòu)上的零件，最后才是定員定崗，人才的引進是建立在企業(yè)組織架構(gòu)上的。中小企業(yè)必須按照這樣的程序循序漸進，才能找到人、用對人、留住人。
艾臣懂得與員工分享，這是非常值得其他企業(yè)學(xué)習的。在資金不充裕的情況下，企業(yè)可以用股權(quán)留住人才；在創(chuàng)業(yè)時期，一定程度的“賣血”，可以達到企業(yè)和員工雙贏的目的。
其次，企業(yè)需要的是一個有貢獻的團隊，不是高能力的個人。找一個一流的人才不難，但是一流的人才并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造一流的效益。同屬一個行業(yè)的企業(yè)、同樣的營銷模式，其對營銷總監(jiān)的要求也是不一樣的，因為企業(yè)的規(guī)模、現(xiàn)狀、定位不同，老板需要有鑒別和取舍人才的能力，要能容忍人才存在的缺陷。術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，不可能各方面的能力都很強。我們需要的是讓這些人才的能力在團隊中發(fā)揮作用。
最令人焦慮的事莫過于未來充滿不確定性。但對于商業(yè)來說，最大的魅力恰恰在于其存在的永無止境的懸念。
領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理應(yīng)是早上第一個達到，晚上最后一個離崗的人。
最后可能取得成功的計劃項目是來自高層管理部門的支持。
當你不滿意時，責怪別人是無濟于事的，這樣做只會使你遭遇挫折，因此你不會成功。如果你對公司的某項政策或措施有意見、不滿意，你可以去找主管這件事的人或去找上司，他會教尊重你的意見，你的工作斗志將會變得更加旺盛。
日本企業(yè)家做過這樣一次比喻：如果一個人有百分之百的能力，你只給他百分之八十以至更少的工作，他的能力將退化；而如果一個人有百分之百的能力，你給他百分之百的工作，那他的能力就不會提高；如果一個人有百分之八十的能力，你給他百分之百的工作，那他的能力就會有突破性的提高。日本就此培訓(xùn)了許多優(yōu)秀的人才。
“用人要聘，管理要嚴，質(zhì)量要高，成本要低，工作要拚，市場要搶。”
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