前段時(shí)間，我寫了一篇《99%的HR都不知道原版的冰山模型原來是這樣的》，詳細(xì)解析了原版冰山模型的內(nèi)涵、各要素定義和分層邏輯。
這篇文章繼續(xù)寫冰山模型在組織與人才發(fā)展項(xiàng)目中的應(yīng)用。
在我的老東家動(dòng)物園公司，把績效考核、人才盤點(diǎn)、晉升稱為HR的年度大戲。在這三個(gè)年度大戲項(xiàng)目中，都涉及對(duì)人才的評(píng)估，但評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)不太一樣。
接下來，我先用冰山模型來解釋一下各要素與人才評(píng)估維度的對(duì)應(yīng)關(guān)系。然后換個(gè)視角，從組織與人才發(fā)展項(xiàng)目的角度來看與人才評(píng)估各維度的對(duì)應(yīng)關(guān)系。我發(fā)現(xiàn)很多HR在這個(gè)方面的認(rèn)知和應(yīng)用比較混亂，值得梳理一下。
由于本文的內(nèi)容比較基礎(chǔ)，所以相對(duì)更適合HR新人閱讀。以下僅為我的個(gè)人觀點(diǎn)，不代表我曾經(jīng)和現(xiàn)在任職的公司。
冰山模型要素與人才評(píng)估維度的對(duì)應(yīng)關(guān)系
冰山模型由冰山水面上的技能、知識(shí)和冰山水面下的價(jià)值觀、自我概念、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)這幾個(gè)要素構(gòu)成。
在企業(yè)的人才評(píng)估活動(dòng)中，常見的維度包括能力、價(jià)值觀、潛力等。我們來看看冰山模型各要素與這幾個(gè)人才評(píng)估維度的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
能力
在冰山模型中，冰山水面上部分的技能（Skill）和知識(shí)（Knowledge），構(gòu)成了我們?nèi)粘Ｋf的能力。能力是最容易了解與測量的，相對(duì)而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。
在企業(yè)中，不同序列通道和職級(jí)的具體專業(yè)能力要求是不一樣的，通常會(huì)有詳細(xì)的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。能力通常主要用來評(píng)估一個(gè)人與當(dāng)前崗位的匹配度，主要應(yīng)用在招聘、盤點(diǎn)和晉升等場景中。
價(jià)值觀
冰山水面下靠近水面部分的價(jià)值觀（Values），是一個(gè)人對(duì)客觀事物的是非及對(duì)自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評(píng)價(jià)，是推動(dòng)并指引一個(gè)人采取決定和行動(dòng)的原則、標(biāo)準(zhǔn)。
價(jià)值觀是通過長期的教育和環(huán)境的影響而形成，通常不容易改變。但同樣可以通過長期的教育和環(huán)境的影響來塑造。所以，我們會(huì)看到每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的價(jià)值觀，也都試圖通過教育、引導(dǎo)、考核等方式來塑造、影響員工的價(jià)值觀。
如果你把知名企業(yè)的價(jià)值觀都找出來比較一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多相似之處，比如多數(shù)都會(huì)提到類似客戶第一、追求/奮斗/進(jìn)取、協(xié)作/共贏等。
在我看來，一個(gè)人的價(jià)值觀實(shí)在太難改變，與其花大力氣去培養(yǎng)和改變，不如去選擇和激勵(lì)那些與公司價(jià)值觀一致的人。
于是，以我的老東家動(dòng)物園公司為代表的不少企業(yè)，會(huì)把價(jià)值觀應(yīng)用在績效考核場景，通過考核的方式來選擇符合（或淘汰不符合）價(jià)值觀的員工。
冰山水面下最深部分的動(dòng)機(jī)（Motive）和特質(zhì)（Trait），構(gòu)成了潛力。
動(dòng)機(jī)是指一個(gè)人在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好。特質(zhì)是指一個(gè)人可表現(xiàn)于許多環(huán)境的、相對(duì)持久的、一致而穩(wěn)定的思想、情感和動(dòng)作的特點(diǎn)。基本上我們可以把特質(zhì)理解為是一個(gè)人從小就形成的，就如同那句老話“三歲看小、七歲看老”。
由動(dòng)機(jī)和特質(zhì)構(gòu)成的潛力，是指可以預(yù)測一個(gè)人的成長性及發(fā)展前景的特質(zhì)。通常用于預(yù)測在未來崗位所能獲得成功的可能性。一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)基本很難改變，這意味著潛力更多只能用于選拔，無法用于培養(yǎng)。所以，潛力一般會(huì)應(yīng)用在招聘、盤點(diǎn)、晉升等選拔性、評(píng)價(jià)性的場景中。
潛力對(duì)于不同的序列通道（專業(yè)領(lǐng)域）、公司、國家、種族的差異性不大，具有高一致性。所以，我們會(huì)看到一個(gè)很常見的現(xiàn)象，各大咨詢公司都有所謂的潛力模型和相應(yīng)的測評(píng)工具，這個(gè)模型和測評(píng)服務(wù)可以賣給任何一家公司。如果你去仔細(xì)研究各大咨詢公司或各大知名企業(yè)的潛力模型，構(gòu)成的要素多是相似的，基本都離不開“三力二心”，只是定義描述上的差異而已。
我發(fā)現(xiàn)很多公司都在試圖建立自己的潛力模型，我認(rèn)為其實(shí)沒有必要。
人才評(píng)估各維度與組織與人才發(fā)展項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)關(guān)系
根據(jù)上面的描述，我們從組織與人才發(fā)展項(xiàng)目的視角來整理一下與各個(gè)人才評(píng)估維度的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
績效考核
績效考核包括兩個(gè)部分的內(nèi)容：工作過程行為（也就是價(jià)值觀）和工作成果貢獻(xiàn)（也就是業(yè)績）。
一個(gè)員工只有工作成果貢獻(xiàn)是不夠的，其行為還必須符合公司倡導(dǎo)的文化價(jià)值觀，否則所謂的成果貢獻(xiàn)可能不可持續(xù)，也可能會(huì)對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)、甚至客戶造成傷害。
我的老東家動(dòng)物園公司就是一個(gè)典型，那些個(gè)人能力強(qiáng)，但價(jià)值觀踐行度卻極低的員工，被定義為“野狗”。這些員工在業(yè)績數(shù)據(jù)的掩蓋下，會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)能量，長期下去整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀都會(huì)被削弱甚至走向反面。
在每半年一次的績效考核中，凡是價(jià)值觀打C的，基本都是零容忍的原則，會(huì)從嚴(yán)從重從快處理。但不得不說，近幾年在中基層團(tuán)隊(duì)，這個(gè)價(jià)值觀考核越來越虛了，通常只有違規(guī)的人才會(huì)打C。KPI導(dǎo)向越來越明顯?！帮L(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間”，價(jià)值觀滑坡不是沒原因的~
那你可能會(huì)問，為什么績效考核時(shí)不考能力維度呢？很多公司在績效考核中都考能力的呀？
能力包括知識(shí)和技能，表示“知道什么、會(huì)做什么”。而績效（狹義）則表示“做成了什么、貢獻(xiàn)了什么”，是能力轉(zhuǎn)化或“變現(xiàn)”的結(jié)果。
就如同任正非所說：“茶壺里的餃子，倒不出來，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，我們是不承認(rèn)的……沒有業(yè)績的工作沒有意義?！?/span>
另外，由于績效考核通常與獎(jiǎng)金等激勵(lì)掛鉤，所以我們不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人會(huì)做什么給TA獎(jiǎng)金，一定是因?yàn)門A做成了什么、貢獻(xiàn)了什么。
人才盤點(diǎn)
關(guān)鍵崗位人員勝任率和關(guān)鍵崗位繼任梯隊(duì)齊備率是衡量一個(gè)組織健康度的核心指標(biāo)。所以，人才盤點(diǎn)至少要是盤兩個(gè)方面：關(guān)鍵崗位上的人員是否勝任、關(guān)鍵崗位是否有繼任梯隊(duì)。
- 關(guān)鍵崗位上的人員是否勝任
勝任度通常是從兩個(gè)維度來評(píng)估：績效和能力。
績效通常會(huì)看過往2-3年的長期績效。因?yàn)槎唐诳冃菀资艿酵獠拷?jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)、區(qū)域等影響大，結(jié)果存在一定的偶然性，相對(duì)不穩(wěn)定，無法準(zhǔn)確衡量個(gè)體的水平。
能力是支撐績效產(chǎn)出的基礎(chǔ)和保障，通常比較穩(wěn)定。
簡單來說，如果一個(gè)員工過往的績效是合格的，且能力也滿足當(dāng)前工作的要求，那么TA在當(dāng)前的崗位就是勝任的。
- 關(guān)鍵崗位是否有繼任梯隊(duì)
繼任人才通常也是從兩個(gè)維度來識(shí)別：績效和潛力。
繼任含有未來的屬性，為未來服務(wù)。我們需要找到那些在未來崗位有獲得成功可能性人才。而潛力就是一個(gè)含有未來屬性的概念，所以我們將潛力作為選拔繼任梯隊(duì)人才的重要維度。
也就是說，如果一個(gè)員工過往的工作有持續(xù)穩(wěn)定的成果貢獻(xiàn)，同時(shí)還具有未來勝任更高崗位的可能，那么TA就可能進(jìn)入關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)。
這里要注意一點(diǎn)，繼任梯隊(duì)盤點(diǎn)和干部任命評(píng)估，是兩個(gè)不同的概念。干部任命評(píng)估需要更綜合的評(píng)估，比如與目標(biāo)崗位的能力經(jīng)驗(yàn)匹配度、與上級(jí)或相關(guān)人員的適配度等等，不是只看過往績效和未來潛力這么簡單。繼任梯隊(duì)只是后備干部人才池，選拔干部優(yōu)先從池子里選。
整體來看，我們常說績效代表過去、能力代表當(dāng)下、潛力代表未來，這就很好的解釋了績效、能力、潛力三者在人才盤點(diǎn)中的使用。
晉升評(píng)審
晉升，可以說是人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用之一。從本質(zhì)上來說，和前面提到的繼任梯隊(duì)人才識(shí)別是一回事。
所以我們?cè)谶M(jìn)行晉升評(píng)審時(shí)通常也會(huì)從績效、能力、潛力三個(gè)維度對(duì)人才進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
績效是門檻條件。能力是參照下一職級(jí)的要求來評(píng)價(jià)。同時(shí)還要從潛力維度來預(yù)測一下在未來崗位獲得成功的可能性。
也就是說，如果一個(gè)員工過往的績效一直不錯(cuò)，且當(dāng)前的能力已經(jīng)基本達(dá)到下一職級(jí)的要求，還能大概率在未來崗位獲得成功，那么就應(yīng)該得到晉升。
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