隨著近年來企業(yè)對于人才重要性的充分認識，能力素質(zhì)、任職資格、繼任者計劃等與人才管理直接相關(guān)的功能模塊愈發(fā)受到企業(yè)的重視。人才盤點是人才發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)通過人才盤點，了解人才的現(xiàn)狀，才能采取有針對性的措施，以保障人才的正常供給。
因此，越來越多的企業(yè)會定期開展人才盤點，但由于在人才盤點相關(guān)工具、盤點方法等方面存在欠缺，實際的運用結(jié)果跟預(yù)期存在較大的差距。網(wǎng)上關(guān)于華為、阿里、騰訊等知名企業(yè)的人才盤點介紹的文章很多，但企業(yè)的規(guī)模、管理水平等的差異性，其具體執(zhí)行層面的東西可借鑒程度不大。
為了幫助大家更好的開展人才盤點，特將人才盤點相關(guān)內(nèi)容、方法和大家做個介紹。
一、什么是人才盤點？
人才盤點是管理者盤點企業(yè)內(nèi)人才的優(yōu)勢、待發(fā)展領(lǐng)域、可能的職業(yè)發(fā)展路徑、職位空缺風險以及現(xiàn)在及未來的繼任者的管理流程，是對企業(yè)人力資源狀況的全面摸底調(diào)查。
二、人才盤點方式有哪些？
從操作方式來看，人才盤點方式主要有兩種：封閉式盤點（也稱閉門盤點）、開放式盤點（也稱開門盤點），這兩種方法操作流程（具體見后文）和適用場景有所不同。
（一）封閉式盤點：是指HR與被盤點人員的少數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)完成盤點工作，這種方式適用于被盤點員工范圍小、數(shù)量少，盤點的結(jié)果只有HR等少數(shù)人知道，盤點結(jié)果主要應(yīng)用于內(nèi)部晉升選拔。比如，企業(yè)想要從一群人中選拔出一位人員擔任更高的職位，可以由HR與少數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人員按照盤點標準進行盤點。這種方法操作相對簡單，所耗費的時間和人力較少，但各級管理者參與度不夠，不適用于大規(guī)模的人才盤點。
（二）開放式盤點：是指由HR協(xié)助各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)完成盤點工作，這種方式適用于被盤點員工范圍廣、數(shù)量多，盤點結(jié)果會在一定范圍內(nèi)共享，盤點結(jié)果主要應(yīng)用于選用育留全流程。通常而言，企業(yè)定期開展的大規(guī)模的人員盤點主要采取這種方式。這種方法比較耗費人力，但能夠讓各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)充分參與，且盤點的準確性更強。
企業(yè)開展的階段性人才盤點，通常針對全體人員進行盤點，一般主要采用開放式盤點的方法。
三、人才盤點范圍？
在開展人才盤點的時候，如何確定盤點對象呢？這仍然需要根據(jù)盤點的目的來確定。比如，某企業(yè)希望通過人才盤點發(fā)現(xiàn)那些有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，并進行針對性的培養(yǎng)使其成為未來的 基層經(jīng)營單位的負責人，這個時候的盤點就主要是與這個崗位業(yè)務(wù)比較緊密的基層人員。
而如果企業(yè)開展盤點是為了建立整個企業(yè)的人才梯隊，那就是對全體通過試用期的人員。當然，對于基礎(chǔ)作業(yè)人員，如果不是關(guān)鍵人員，可以不做盤點。
四、人才盤點維度有哪些？
在開展人才盤點過程中，最為困難的是確定盤點的內(nèi)容。到底該如何確定盤點的內(nèi)容呢？這實際上需要根據(jù)企業(yè)開展人才盤點的目的來倒推，如果是為了衡量組織的人崗匹配程度，盤點的內(nèi)容主要是能力素質(zhì)模型。如果是為了人才的發(fā)展，則會重點關(guān)注潛力。
一般而言，企業(yè)開展人才盤點所包含的內(nèi)容主要包括以下幾方面：
績效：績效能夠客觀的衡量員工的價值貢獻，同時也是間接衡量員工的能力。
能力：主要指員工當下所具備的能力項，通常包括專業(yè)能力和綜合能力。
潛力：潛力是衡量員工未來發(fā)展空間的要素，它代表了人才未來可能的能力。
價值觀：除了前面幾項之外，一些企業(yè)的人才盤點中會包含價值觀，尤其是對于一些核心人才，價值觀是否相符會很大程度上影響企業(yè)未來的培養(yǎng)、任用決策。當然，也有一些企業(yè)會定期對價值觀進行測量，人才盤點的時候可以不作為重點項目。（也有一些企業(yè)會用績效代替業(yè)務(wù)相關(guān)的能力，另一部分通用能力則包含在潛力當中。
在這么多的盤點維度中，企業(yè)到底該如何選擇呢？有兩種思路，一種思路是根據(jù)企業(yè)的需要及能力選擇其中兩項要素，比較常見的盤點維度是能力、潛力維度，前者代表當前的能力，后者代表未來的能力。如果企業(yè)績效管理結(jié)果的效度較好，可直接用績效代替能力。
另一種思路是根據(jù)不同類別人員的工作特點、以及影響其未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，選擇不同的盤點維度。比如，針對高層管理人員，價值觀非常重要，人才盤點的時候會包含價值觀、潛力、能力。而對于中、基層人員，則會重點關(guān)注潛力、能力。當然，也有一部分人員從能力、績效兩個維度進行盤點，尤其對一部分非關(guān)鍵崗位的基層人員而言，從這兩個維度盤點能夠為未來的任用決策提供依據(jù)。
這里需要說明的是，一些文章里面提到的組織功能、崗位、編制、人效、人員流動率等之類的盤點，實際上屬于組織盤點的范疇（如果整個盤點中包括組織盤點部分，準確的應(yīng)該叫組織與人才盤點）。當然，在開展人才盤點之前，企業(yè)應(yīng)該首先開展組織盤點，因為只有通過組織盤點，才能明確組織需要什么樣的人才及人才儲備，尤其當戰(zhàn)略發(fā)生變化或組織發(fā)生變革的時候，更需要進行這樣的分析，否則人才盤點的標準就與組織脫鉤。
除了我們通常意義上所理解的人才盤點外，也有一部分企業(yè)會進行關(guān)鍵人才盤點，尤其當企業(yè)并沒有明確哪些崗位是關(guān)鍵崗位的時候，有必要進行一次崗位的梳理。這其實也并非真正的意義的人才盤點，個人認為這部分偏組織盤點會更多一些。而且關(guān)鍵人才盤點的意義并不是找到關(guān)鍵人才，而是找到關(guān)鍵崗位，后續(xù)在建立繼任者計劃的時候，會重點關(guān)注關(guān)鍵崗位。
表1 關(guān)鍵人才和高潛人才標準
五、如何確定具體的盤點標準？
盤點維度一旦確定，接下來就需要確定具體的標準，在前述各項盤點維度中，績效是相對明確的，按照績效結(jié)果進行排序即可。價值觀也相對具體，將每項核心價值觀通過行為化語言進行分級描述，然后根據(jù)員工的行為表現(xiàn)判斷其所在的等級。相對而言，比較難確定的是能力素質(zhì)和潛力。
規(guī)模稍大或者支付能力較強的企業(yè)，可以選擇和專業(yè)機構(gòu)合作，他們有比較成熟的盤點工具和模型。但對于中小企業(yè)，人員規(guī)模不大，購買第三方服務(wù)的必要性不是很強，需要企業(yè)自己開發(fā)盤點標準。在開發(fā)的時候，我們可以借鑒行業(yè)比較成熟的框架、工具，結(jié)合企業(yè)的實際需要進行開發(fā)。
能力：能力通常包括專業(yè)能力和通用能力，這部分內(nèi)容是根據(jù)崗位能力素質(zhì)模型來確定的。因此，能力素質(zhì)模型是企業(yè)開展人才盤點的基礎(chǔ)。如前所說，如果企業(yè)的績效管理體系比較有效，績效能在一定程度上代表能力。但從人才發(fā)展的角度來看，用績效代表能力稍顯籠統(tǒng)，不利于后續(xù)根據(jù)盤點結(jié)果制定針對性的培養(yǎng)計劃。
潛力：初次接觸潛力感覺比較高深，不知道如何衡量一個人是否有潛力。但通過對成功人士分析，你會發(fā)現(xiàn)有潛力的人員通常有兩個典型的特征，一個是有很強的進取心，渴望成功，另一個是有較強的學習能力，然后進一步細分成不同的項，比如進取心包括成就動機、進取精神等。這兩點是不少公司潛力模型的重要組成內(nèi)容，當然，光有動力和學習力還不足，還需要一些基礎(chǔ)的素質(zhì)，比如創(chuàng)新、擁抱變化等。下圖是某測評機構(gòu)的潛力模型，主要包括四個方面：踐行抱負、敏銳學習、跨界思考、人際通達。
圖1 某公司高潛人才模型
下圖是華為的潛力測評，從思維、變革、結(jié)果、人及理解四個方面，每個方面又作出五個維度的劃分。在評價的時候，分別針對每個維度進行打分。
表2 華為學習力測評表
當然，目前關(guān)于潛力并沒有統(tǒng)一的標準，也有一些潛力模型會包含其他方面的內(nèi)容，下圖為某咨詢公司的潛力模型，除了潛力因子之外，還包括了敬業(yè)度、合作性，相對而言比較全面。
圖2 某公司潛力模型
評價要素確定之后，還需要針對要素做分級描述，分級描述有三種思路，一種思路是參照能力素質(zhì)模型分級的思路，分別從行動的強度、影響范圍及努力程度三個維度來進行分級，以其中一個為主，另兩個為輔。
圖3 能力素質(zhì)等級劃分維度
另一種思路是對要素進行分析，明確該要素應(yīng)當從哪些構(gòu)面進行分級，比如，針對責任心這一要素，可以從工作認知、關(guān)注細節(jié)、熱愛工作三個構(gòu)面來進行分級描述。
工作認知：理解自己所從事的工作對實現(xiàn)公司發(fā)展目標的重要性，把工作當成是自己的事業(yè)來做，愿意把公司作為自己事業(yè)發(fā)展的平臺。
關(guān)注細節(jié)：工作作風嚴謹，能夠在日常的工作中，時刻以公司的發(fā)展為導(dǎo)向，恪守職責，善于從細節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題，確保公司業(yè)績目標的達成。
熱愛工作：熱愛本職工作，能夠從工作中尋求自身的價值和滿足，如果較好地完成了工作，自己會感到很有成就。
然后再從這三個構(gòu)面分別進行等級劃分，這地方又可以分成三種情況，一種情況是每個構(gòu)面都分別劃分5個等級；另一種情況是層級越高，涉及構(gòu)面越多；第三種情況是前兩者的結(jié)合，等級較低的就只有一個構(gòu)面較淺的層面，隨著層級增加，該構(gòu)面的程度加深，同時其它幾個構(gòu)面也逐漸加入進來并逐步加深。
表3 行為描述等級劃分
第三種思路是將該要素的行為進行相對詳細的描述，但不進行分級，然后按照統(tǒng)一的尺度標準各個要素進行劃分，這跟績效考核中的圖尺度評價法。
圖4 潛力等級劃分示例
六、人才盤點方法有哪些？
（一）行為面試：行為面試是人才盤點中最為常用的技術(shù)，行為面試技術(shù)包括兩種：一種是基于行為學派的STAR技術(shù)（面試中經(jīng)常會用到），另一種是基于認知學派的FACT技術(shù)。企業(yè)在實際操作過程中，一般是通過小組面試的方法進行盤點，具體方式是被評價人按照事先設(shè)定好的提綱進行述職述能，面試小組成員通過被評價人的演講以及相關(guān)問題的追問來了解被評價人的真實情況。
（二）心理測驗：心理測驗主要包括兩種，認知能力測驗和個性測驗。認知能力測驗包括圖形推理、語言認知、數(shù)字推理和情景測試題等，認知能力測驗是對思維能力的直接測量，目前被運用得比較多。而個性測驗則包括兩類，一類是類型學測驗，比如MBIT、DISC、九型人格等測驗，這些方法將人按行為風格特點分成不同的類型，但這種劃分主要基于人的經(jīng)驗判斷，測評結(jié)果有利于提升自我認知和彼此之間的了解，但不能用于人才選拔，尤其不能用于人才甄選。另一類是特質(zhì)類測驗，這些特質(zhì)不是基于人的經(jīng)驗判斷，而是通過統(tǒng)計方法計算得來的。特質(zhì)類測評面臨的最大問題是社會稱許性問題，就是人們會傾向于選擇被社會認可方面，而不是自己真實的現(xiàn)狀。目前比較常見的方式是采用迫選，這會盡可能減少社會稱許性對參與測驗人員的影響。動機是人最深層次的特質(zhì)，屬于潛意識層面，對于動機的測試主要采取投射測驗，亦即看圖講故事，但是這種方法對于操作人員的要求會比較高，在企業(yè)的實際運用不多。
（三）情景模擬：情景模擬指創(chuàng)設(shè)一系列逼真的模擬管理系統(tǒng)或工作創(chuàng)景，投射出相應(yīng)的崗位所需要的特質(zhì)，然后將參與者納入該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成該環(huán)境系統(tǒng)對應(yīng)的各種任務(wù)，比如主持會議、處理困難的人際難題，在這個過程中觀察和分析參與者在模擬的各種情景壓力下的心理和行為表現(xiàn)。比如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、角色扮演等。
（四）問卷調(diào)研：這種方法對于題目的設(shè)計要求不高，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)定，操作比較容易，也是比較常用的人才盤點方法。但這種方法同樣有個致命的問題，參與者可能會受企業(yè)文化、個人主觀因素等的影響而不能客觀的評價，會導(dǎo)致評價結(jié)果的偏差會較大。如果企業(yè)文化比較開放，員工責任心比較強，這種方法的效果會好一些，典型的比如像敬業(yè)度測評、工作氛圍測評。
表4 知名公司人才盤點方式
七、人才盤點的流程
人才盤點流程從總體工作來看，人才盤點工作大致分為四個階段：盤點前準備（定義人才）、人才預(yù)評估、人才盤點會、盤點結(jié)果運用，各環(huán)節(jié)的核心內(nèi)容及產(chǎn)出可參考下圖。
圖5 人才盤點總體步驟
在具體進行盤點操作時，主要步驟如下：
圖6 人才盤點操作步驟
在整個人才盤點中，人才校準會是非常關(guān)鍵的，人才校準會的質(zhì)量很大程度決定了人才盤點的質(zhì)量，人才校準會的環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)主要內(nèi)容可參考下表。
表5 人才校準會步驟
八、人才盤點應(yīng)當輸出哪些結(jié)果？
人才盤點輸出結(jié)果通常主要包括人才地圖、關(guān)鍵崗位繼任者、高潛人才及培養(yǎng)方案。
（一）人才地圖：這里指的是企業(yè)內(nèi)部的人才地圖，比較常見的方式是人才九宮格。人才盤點輸出的九宮格會包括兩類，一類是針對個體的，它明確個人在九宮格中的位置。另一類則展示了整個組織的人才分布情況，簡單來說，就是組織中的人員分布在哪些位置。
圖7 個人九宮格
在確定九宮格位置的時候，需要按照潛力測評結(jié)果和績效結(jié)果強制分布，需要注意的是，在進行排序時，最好是在可比范圍內(nèi)進行排序。以銷售人員為例，如果是直接針對業(yè)績進行排序，則應(yīng)當在可比較的范圍內(nèi)進行排序。而如果是根據(jù)績效結(jié)果來排序，而績效結(jié)果已經(jīng)充分考慮了各種可能的區(qū)別，可以直接以績效結(jié)果排序。
圖8 組織九宮格
輸出九宮格并不是最終目的，九宮格展示了企業(yè)人才的分布狀況，需要進一步采取相應(yīng)的管理舉措。這需要結(jié)合企業(yè)的具體情況而定，比如根據(jù)當前人才充裕及未來人才需求情況。
圖9 九宮格劃分
（二）關(guān)鍵崗位繼任者計劃：通過人才盤點，明確了企業(yè)人才的能力分布狀況，對于關(guān)鍵崗位，需要進一步明確其繼任者，包括第一繼任者、第二繼任者、第三繼任者，以及明確他們的準備情況，當關(guān)鍵方位出現(xiàn)人事變動時，能夠及時得到補充。
圖10 繼任者示例
（三）高潛人才及培養(yǎng)方案：從人才發(fā)展的角度來看，高潛人才是重點關(guān)注的對象，這部分人是未來既有可能成為企業(yè)的核心人才的人員，需要重點關(guān)注，制定針對性的人才發(fā)展計劃，并且制定系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方案，幫助其快速提升能力，滿足企業(yè)發(fā)展對于人才的需求。
當然，在實際操作過程中，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做一些靈活調(diào)整，比如，前期盤點的標準可以稍微粗一些，盤點的范圍也可以稍微窄一些，待企業(yè)管理基礎(chǔ)和相關(guān)操作水平提升后，再逐步豐富。
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