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　　當(dāng)你怕在項(xiàng)目分解過程中，自己落下事情，就可以先畫思維導(dǎo)圖，然后根據(jù)思維導(dǎo)圖列出責(zé)任分配矩陣。

　　項(xiàng)目是一件不重復(fù)的重要的事情，它具有臨時(shí)性，獨(dú)特性。同時(shí)，每一個(gè)項(xiàng)目有明確而具體的目標(biāo)，明確的時(shí)間限制；而項(xiàng)目管理是把一件不重復(fù)的事情一次性做好。

　　項(xiàng)目管理的7大目標(biāo)是：多、快、好、省、資源、風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目干系人的滿意度。其中多快好省，是中國(guó)人評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理的最高境界。

　　又多又好是追求效果（Effectiveness），做正確的事（dorightthings）；又快又省，講的是效率（Efficiency），正確地做事（dothingsright）。

　　就像馬車，你希望馬載得又多，走得又好，就很難走得又快，吃得又少。要好又多，就不能快和少，而需要投入更多的資源，并趕工加班。能做到多快好省，自然是最高境界。

　　看上面這個(gè)圖，相信你一定會(huì)很有感觸，這是每個(gè)接觸項(xiàng)目的人，經(jīng)常遇到的問題！在講項(xiàng)目分解之前，先給大家講一個(gè)故事。

　　對(duì)于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱?chǎng)合，人們的援助行為確實(shí)是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情況時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場(chǎng)的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，這就造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學(xué)家正在研究的一個(gè)重要課題。

　　大家對(duì)上面的故事有什么感想？在工作中是否也是這樣？當(dāng)你不去指定一個(gè)人去做某件事的時(shí)候，責(zé)任就會(huì)分散，每個(gè)人都認(rèn)為自己的責(zé)任很少。結(jié)果這個(gè)事情就被擱置了。對(duì)于項(xiàng)目而言，也是一樣的道理。當(dāng)你能夠?qū)㈨?xiàng)目分解到位，明確責(zé)任人還有他的職責(zé)，項(xiàng)目夭折的可能性很?。ú慌懦渌闆r）。

　　1、什么是項(xiàng)目范圍的管理

　　項(xiàng)目范圍的管理也對(duì)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。它包括用以保證項(xiàng)目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程，包括確定項(xiàng)目的需求、定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍、范圍管理的實(shí)施、范圍的變更控制管理以及范圍核實(shí)等。

　　項(xiàng)目范圍管理關(guān)注點(diǎn)是項(xiàng)目的組成部分，它面向的是可交付成果，而不是過程（或流程），WBS是作為項(xiàng)目范圍管理的工具、技術(shù)；WBS定義的是項(xiàng)目及其組成部分，而不是去定義ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)），ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）是項(xiàng)目進(jìn)度表的單個(gè)組成部分，不是WBS的組成部分。

　　WBS的最底層次為WorkPackage（工作細(xì)目，有的書上也翻譯為工作包），工作細(xì)目包括為完成該工作細(xì)目可交付成果或項(xiàng)目工作組成部分而必需的計(jì)劃活動(dòng)和進(jìn)度里程碑。

　　2、什么是WBS

　　WBS是英文WorkBreakdownStructure（工作分解結(jié)構(gòu)）的縮寫。單從字面上進(jìn)行理解：W—Work：為克服障礙、實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而通過身體或頭腦付出努力或施展才能；B—Breakdown：劃分成部件或分類；分離成基本物質(zhì)；經(jīng)受分解；S—Structure：事物在明確的組織形式下的排列。WBS的單元，即WBS層次結(jié)構(gòu)的對(duì)象，它是以“Deliverables（可交付成果）”為對(duì)象，而不是以“ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）”為對(duì)象。

　　3、項(xiàng)目（工作）分解方式

　　按職能分

　　按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分

　　按項(xiàng)目實(shí)施順序分

　　按項(xiàng)目的主要交付結(jié)果分

　　4、項(xiàng)目分解的原則

　　完全窮盡，彼此獨(dú)立一個(gè)清晰的任務(wù)完成一個(gè)清晰的責(zé)任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動(dòng)的長(zhǎng)度應(yīng)小于兩周（80小時(shí)）。

　　當(dāng)把工作包分解成更小的、更易于管理的活動(dòng)——為完成工作包而必須開展的工作，可交付結(jié)果工作包都需分解成活動(dòng)，通過活動(dòng)來完成可交付的結(jié)果。所以，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目而言，只有項(xiàng)目中最長(zhǎng)的或耗時(shí)最多的活動(dòng)完成之后，項(xiàng)目才能結(jié)束，這條最長(zhǎng)的活動(dòng)路線就叫關(guān)鍵路徑（CriticalPath），組成關(guān)鍵路徑的活動(dòng)稱為關(guān)鍵活動(dòng)。關(guān)鍵活動(dòng)延遲，將影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間。所以，向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源（資源平衡）。

　　第一，WBS到底應(yīng)該分解到多細(xì)？很明顯由于項(xiàng)目管理的自身特點(diǎn)，在項(xiàng)目計(jì)劃階段，沒有人能把項(xiàng)目所涉及的所有事情都寫出來，那么WBS要分解幾層，分解到多細(xì)呢？如果分細(xì)不容易，那么就分粗一點(diǎn)吧。每個(gè)WBS都只有三層。前兩層是概要，后一層是任務(wù)。這時(shí)，問題也就出來了。有可能同一個(gè)項(xiàng)目責(zé)任人第一階段與第二階段所做過的工作都針對(duì)于WBS上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)?？雌饋硭皇窃谧鲆粋€(gè)工作。這種做法也是不合理的。

　　第二，WBS究竟有什么用？WBS把工作按一定格式，分類來填寫，難道只是用WBS提醒一下，還有某某事沒有做？那WBS與備忘錄又有什么區(qū)別呢？如此看來，只記住幾個(gè)方法是不能做好項(xiàng)目分解工作的，最重要的是要發(fā)現(xiàn)做WBS分解的本質(zhì)意義所在。

　　WBS分解的實(shí)質(zhì)思想之一是要體現(xiàn)在項(xiàng)目過程中的項(xiàng)目職責(zé)的落實(shí)和明確劃分?！柏?zé)任到人”是項(xiàng)目管理的核心，實(shí)際工作中項(xiàng)目管理最怕的就是“事情出了沒人認(rèn)賬，沒人負(fù)責(zé)”。要避免這個(gè)問題的出現(xiàn)，就要在每一層次WBS分解過程中都考慮到項(xiàng)目責(zé)任劃分和歸屬，盡可能每一個(gè)最底層的節(jié)點(diǎn)都有唯一責(zé)任人（或部門）相對(duì)應(yīng)，其分解的力度是“可以分配，可以交付”。

　　大家看上面的這個(gè)思維導(dǎo)圖，如果把處理家庭事務(wù)作為一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)枝干都可以看做一個(gè)工作包，單獨(dú)拿出來一個(gè)枝干，就可以得到每一天，每個(gè)責(zé)任人要做什么事情。這真是個(gè)無敵的好方法。

　　項(xiàng)目管理是一個(gè)既有章法，又有效率的活，不應(yīng)該拘泥于做事，而是找到合適的人，讓其各盡其職，并實(shí)時(shí)跟進(jìn)與check。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目延期，自己無法從瑣碎的技術(shù)或者事務(wù)中抽出身來，那說明，你的項(xiàng)目管理沒有做好。無敵的項(xiàng)目管理是你根本不用做事，項(xiàng)目依舊可以保質(zhì)保量地完成。