很多情況下，雖然領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的管理模式已經(jīng)足夠?qū)捜莺腿诵曰?，自己已?jīng)與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了充分的溝通，知曉下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的期待，并且在合理的情況下，對(duì)自身的不足之處及時(shí)加以改進(jìn)和調(diào)整。但如果詢問公司的員工，可能獲得的回答是：“啊？怎么可能？”“我的領(lǐng)導(dǎo)哪里有這么好？”
如果這一現(xiàn)象長(zhǎng)期持續(xù)，就會(huì)造成影視中的經(jīng)典霸道總裁語錄淪為現(xiàn)實(shí)。在員工看來，上司就是一名正在叫囂“我不覺得這是個(gè)問題”“我不要你覺得，我要我覺得”“聽懂了嗎？全部搞定！”的頑固老板。
01
領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的思維差異有多大？
在下屬眼中，究竟怎樣才是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)？下屬會(huì)希望領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)自身的哪些特質(zhì)？作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣才能成為眾口稱贊的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，以此更好地收服下屬們的心，讓他們一路追隨？
來自英國(guó)的Merryck & Co.公司與巴雷特價(jià)值中心在過去的15年中，對(duì)美國(guó)、英國(guó)和澳大利亞等世界各地的500名領(lǐng)導(dǎo)者和他們所屬的10,000名下屬進(jìn)行了調(diào)研。
每名領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有20-30名下屬對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。為了避免下屬瘋狂吹捧領(lǐng)導(dǎo)的“彩虹屁”，所挑選的下屬都是在工作中并不能完全順暢配合的員工。并且，下屬們能以匿名的形式暢所欲言，不用擔(dān)心上司秋后算總賬。
調(diào)研結(jié)果顯示：對(duì)于身處金字塔尖的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)而言，他們自己認(rèn)為需要“停止或有待改善”的方面，和下屬們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)需要“停止或有待改善”的方面，在80%的情況下，沒有任何重合。僅在1%的小概率情況下，領(lǐng)導(dǎo)和下屬達(dá)成了全盤共識(shí)。
領(lǐng)導(dǎo)與下屬選擇指標(biāo)的重合性情況
資料來源：Merryck & Co.公司與巴雷特價(jià)值中心
換言之，這反映了一個(gè)問題：對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自身需要改善的地方，其實(shí)員工覺得已經(jīng)滿意了，并不需要領(lǐng)導(dǎo)去改變。但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)覺得自身已經(jīng)做得很好的方面，員工內(nèi)心卻積累了很多不滿，迫切希望領(lǐng)導(dǎo)改善。
這一結(jié)果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，顯然是發(fā)人深省的。因?yàn)樵诖饲闆r下，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)努力錯(cuò)了方向。雖然領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為，自己正在不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力水平，成為更加卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，但在下屬的眼中，其實(shí)根本看不到來自上司的努力——畢竟在80%的情況下，這些改善在下屬看來都是毫無必要的。
身為領(lǐng)導(dǎo)，如果始終與下屬的期望之間隔著巨大的馬里亞納海溝，這份管理上的盲區(qū)極有可能阻礙領(lǐng)導(dǎo)者未來的職業(yè)發(fā)展，或使任務(wù)的推進(jìn)與落實(shí)變得緩慢，甚至影響到組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的執(zhí)行。無論是對(duì)組織或是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身而言，識(shí)別盲區(qū)勢(shì)在必行。02
常見的領(lǐng)導(dǎo)者盲區(qū)是什么？
如何才能精準(zhǔn)改善領(lǐng)導(dǎo)盲區(qū)？如何才能使領(lǐng)導(dǎo)的每一分努力，都能精準(zhǔn)地被下屬感知到，起到事半功倍的效果，而非讓下屬覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)只是在“該改善的地方?jīng)]努力，不需要改善的地方瞎努力”？
Merryck & Co.公司與巴雷特價(jià)值中心對(duì)30,000個(gè)特質(zhì)進(jìn)行了調(diào)研，最終選出了領(lǐng)導(dǎo)者和下屬們公認(rèn)理想領(lǐng)導(dǎo)者的十大特質(zhì)。值得注意的是，這30,000個(gè)特質(zhì)全是從開放性問題中總結(jié)得出，而非由事先以勾選的形式列出，誘導(dǎo)被調(diào)研者對(duì)已知選項(xiàng)進(jìn)行選擇，從而限制了調(diào)研者的思考空間。
這十大特質(zhì)也是在成為理想領(lǐng)導(dǎo)者之前，每名領(lǐng)導(dǎo)有待改進(jìn)的十大領(lǐng)域。一旦忽略了對(duì)這些特質(zhì)的關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)者就極有可能陷入盲區(qū)，拉大與下屬之間的鴻溝。十大特質(zhì)可以歸納到兩個(gè)分類中：與他人交往的能力，以及促進(jìn)績(jī)效發(fā)展的能力。
資料來源：Merryck＆Co.和Barrett價(jià)值觀中心
（其中，*代表并列）
在這十大特質(zhì)中，公認(rèn)度最高的當(dāng)屬情商/人際交往能力和時(shí)間管理，有28%的領(lǐng)導(dǎo)和下屬均選擇了此項(xiàng)。對(duì)成功的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這兩項(xiàng)特質(zhì)的重要程度毋庸置疑。擁有高情商和良好的人際交往能力，能讓領(lǐng)導(dǎo)更順暢地與下屬溝通工作內(nèi)容，并且傳達(dá)決策背后的意圖，良好的時(shí)間管理能力則能助力領(lǐng)導(dǎo)日理萬機(jī)，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)提升績(jī)效。此外，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的重合度也相當(dāng)高，26%的領(lǐng)導(dǎo)和下屬均選擇了此項(xiàng)特質(zhì)，在調(diào)研中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范指的是在公開場(chǎng)合大膽自信發(fā)言的能力。授權(quán)并信任的重合度位居其后，24%的領(lǐng)導(dǎo)和下屬均選擇了此項(xiàng)特質(zhì)。管理學(xué)家泰勒曾提出：為了提高效率和控制大局，上級(jí)只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。但事實(shí)上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，真正做到授權(quán)，并非一件簡(jiǎn)單的事。作為汽車革命的領(lǐng)頭人，汽車大王亨利·福特可謂劃時(shí)代的標(biāo)桿，但福特本人非常缺乏安全感，反對(duì)授權(quán)給其他領(lǐng)導(dǎo)者。他不允許任何人改良自己設(shè)計(jì)的車，還曾經(jīng)詆毀手下，排擠公司的經(jīng)理，甚至自己的兒子。而當(dāng)福特將總裁之位傳給兒子艾德賽爾后，他依然不斷干涉兒子的決定，最終導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流。
現(xiàn)實(shí)中，雖然很多領(lǐng)導(dǎo)人不如亨利·福特那般夸張，但由于缺乏安全感，因而想要對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行指點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)大有人在。也正是因此，授權(quán)并信任成了另一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者要注意的盲區(qū)。
在所有的盲區(qū)之中，最容易被忽略的是能接觸到領(lǐng)導(dǎo)，以及愿景、戰(zhàn)略、組織現(xiàn)階段重點(diǎn)這兩個(gè)特質(zhì)。數(shù)據(jù)顯示，有96%的員工認(rèn)為，他們的領(lǐng)導(dǎo)者身處于象牙塔的尖端，并沒有真正了解一線的實(shí)際情況，也沒有對(duì)公司戰(zhàn)略提供足夠清晰的說明。
誠(chéng)然，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過開會(huì)，或是發(fā)表充滿激情的演講，鼓舞到臺(tái)下的每一名員工，同時(shí)傳達(dá)公司的戰(zhàn)略愿景。如果領(lǐng)導(dǎo)是名極有煽動(dòng)力的演說家，那么在聆聽演講的過程中，員工很可能心潮澎湃，覺得自己完全認(rèn)同公司的戰(zhàn)略發(fā)展，正在與公司共同創(chuàng)造偉大的事業(yè)。但是一旦演講結(jié)束，員工回到工位忙碌了一個(gè)禮拜后，又會(huì)重新陷入困惑：“領(lǐng)導(dǎo)到底在想什么？”“按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)開展活動(dòng)，到底有什么意義？”“我收到的這些要求和發(fā)展方向，究竟是正確的嗎？”對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，在收到員工的任務(wù)匯報(bào)后，也會(huì)同樣產(chǎn)生疑惑：“為什么這項(xiàng)任務(wù)一直沒能達(dá)到我的要求？”“明明已經(jīng)制定了標(biāo)準(zhǔn)，為什么始終不能根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開展活動(dòng)？”“明明已經(jīng)在上周發(fā)表了大型演講，怎么一周后，又重新變了原樣？”之所以會(huì)產(chǎn)生這樣的情況，背后的根源就在于——領(lǐng)導(dǎo)者可以通過發(fā)表演講，或是召開會(huì)議，對(duì)一群人同時(shí)溝通，但是做不到與每個(gè)人分別溝通。當(dāng)每名員工手中的任務(wù)被細(xì)化后，他們收到的是關(guān)于自身工作的碎片式要求，對(duì)于這么做的背后需求和邏輯是什么，其實(shí)員工無從知曉，也沒有辦法與領(lǐng)導(dǎo)溝通在戰(zhàn)略落地過程中，所碰到的細(xì)節(jié)與障礙，從而導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)的心意漸行漸遠(yuǎn)，最終“戰(zhàn)略”只淪為停留在領(lǐng)導(dǎo)頭腦中的構(gòu)想。- 在加強(qiáng)與他人交往方面，領(lǐng)導(dǎo)需要注意保持與每名員工的溝通，通過各種正式或非正式的渠道與員工進(jìn)行更多的接觸，這些渠道可以是正式的公司會(huì)議，也可以是午餐時(shí)的交流，或是在上班時(shí)路過員工工位的簡(jiǎn)短聊天。做到了這一點(diǎn)，也自然能做到特質(zhì)中的溝通與信任。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要做到放權(quán)，只有真正授權(quán)給員工，給予他們充分的發(fā)揮空間，才能夠幫助員工成長(zhǎng)。
- 在促進(jìn)績(jī)效發(fā)展方面，一名能夠做好時(shí)間管理，將時(shí)間價(jià)值最大化的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，顯然會(huì)成為員工心目中的標(biāo)桿。此外，自信、公開的演講能力，以及對(duì)于組織愿景和戰(zhàn)略的準(zhǔn)確傳達(dá)，并讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都能理解最新的發(fā)展方向，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言同樣至關(guān)重要。同時(shí)，成為在發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)在第一時(shí)間推鍋，能及時(shí)化解下屬間沖突，并促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，也更容易得到下屬的認(rèn)同和追隨。
想要成為眾口稱贊的模范領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)先消除領(lǐng)導(dǎo)者盲區(qū)。
摘自 | 《領(lǐng)導(dǎo)文萃》2021年5月上稿件來源 | 微信公眾號(hào)“中歐商業(yè)評(píng)論”（ID：ceibs-cbr）
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