2016年11月3-4日，喬諾商學(xué)院年度變革論壇【回歸客戶】，原華為移動解決方案總裁張繼立進(jìn)行“戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行管理”的主題分享。
*文章根據(jù)現(xiàn)場演講語音整理，不代表專家完整觀點。
1.什么使得華為公司能夠不斷抓住行業(yè)趨勢實現(xiàn)持續(xù)壯大？
我把它總結(jié)為三個內(nèi)容：
第一個叫做看得準(zhǔn)，這得益于它強(qiáng)大的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；
第二個叫做理得清，這因為它有很好的流程組織管理能力；
第三個是能做得到，因為它有一套通人性的文化土壤和價值分配體系。
我們衡量一個組織要看績效，組織績效經(jīng)常取決于兩種能力，一個叫戰(zhàn)略能力，一個叫組織能力。
組織績效=戰(zhàn)略能力*組織能力
戰(zhàn)略能力是屬于選擇，組織能力是屬于執(zhí)行。
選對，做得也到位，當(dāng)然毫無疑問效果肯定是好；
選對，如果做得不好，結(jié)果可能會打折扣，甚至沒有結(jié)果；
如果選錯了，做得很好，那叫南轅北轍，使得損失很大。
所以這兩只手的能力都比較硬，任何不能落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號。
一個企業(yè)首先要把自己的愿景（你未來想干什么），以及你的使命（你為什么要存在），還有價值觀（你認(rèn)為什么更重要）弄清楚?；谶@些再考慮你的戰(zhàn)略該如何制定。
然后把戰(zhàn)略通過解碼，分解為合理的、可執(zhí)行的業(yè)務(wù)規(guī)劃，然后通過組織結(jié)構(gòu)、人力資源和獎懲機(jī)制流程，來實現(xiàn)他的戰(zhàn)略執(zhí)行。
其實這就是我們中國老祖宗兵法上講的，凡明君出戰(zhàn)必先有道，而后謀、斷，再配以人才陣勢，則天下可定矣！
上面的愿景使命價值觀就是我說的“道”，戰(zhàn)略就是我說的“謀”，業(yè)務(wù)規(guī)劃就是我說的“斷”，然后組織結(jié)構(gòu)就是我們的“陣”，人力資源就是我們的“人”，如何讓大家相信呢，這就是獎懲評估機(jī)制，分配機(jī)制。
上面四層叫企業(yè)頂層設(shè)計，下面四層叫企業(yè)經(jīng)營管理。
這套企業(yè)經(jīng)營管理模型，如果上下都一致，那么天下可定了。我的專業(yè)咨詢偏重在做頂層設(shè)計，經(jīng)營管理部分是我在作為企業(yè)高管教練的時候進(jìn)行輔導(dǎo)。
3.戰(zhàn)略能力的核心在于共識和可執(zhí)行
《華為基本法》其實并不僅僅是一本人力資源管理綱要，更重要的是企業(yè)頂層設(shè)計的共識。
為什么華為進(jìn)公司兩年內(nèi)的員工離職率比較高，而3~10年的員工離職率非常低？
因為前面兩年是通過上崗實踐的大浪淘沙，讓很多人對公司的文化和戰(zhàn)略進(jìn)行磨合。
有的人是慕名來的，進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)好苦，好累，他受不了就走了，這叫文化不適應(yīng)，不理解，不認(rèn)同。留下來的都是認(rèn)同公司的文化的。公司是一個來去自由的機(jī)構(gòu)，允許大家進(jìn)行個人選擇，好的公司給予的是員工的選擇權(quán)。
有的企業(yè)給我反饋說我們公司的戰(zhàn)略老有問題，我說其實你們戰(zhàn)略沒問題。為什么？戰(zhàn)略無非就是個選擇，只要他言之有物，就算是一個戰(zhàn)略。有問題的是執(zhí)行的人說：“壓根兒我就不認(rèn)同這個戰(zhàn)略”。
所以共識是我們執(zhí)行力的基礎(chǔ)，你可以通過證據(jù)說服他，也可以通過利益捆綁他。
不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略就是一紙空文。
戰(zhàn)略是一種系統(tǒng)思考的方法，是需要有專門的時間進(jìn)行思考的。
我見過很多企業(yè)由于沒有好的戰(zhàn)略思維，在運(yùn)動中不斷把自己消滅掉。一個董事長太忙了，忙到連一個50元錢的單子都得要自己親自來審批，于是壓根兒沒有機(jī)會去思考，就被別人超越了。
華為有很多很經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，比如：
2010年為什么做手機(jī)？
2008年在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中為什么不收縮戰(zhàn)線，反而大力擴(kuò)張；
在某些局部戰(zhàn)場，我們不去打擊同行，反而去幫助他們；
……
這個我在后面會舉例來講。
華為是一個特別善于抓住價值轉(zhuǎn)移趨勢、能夠不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)：
當(dāng)中國正在進(jìn)行模擬轉(zhuǎn)數(shù)字的時候，他做了C&C08；
當(dāng)開始固定轉(zhuǎn)移動的時候，他做了移動軟交換；
當(dāng)開始由2G轉(zhuǎn)3G的時候，他做了IP，移動寬帶；
當(dāng)客戶不再僅僅是產(chǎn)品化采購的時候，他開始向服務(wù)和解決方案進(jìn)行轉(zhuǎn)型；
當(dāng)運(yùn)營商由于IT沖擊出現(xiàn)了很多控制能力無法掌控的時候，他開始向大數(shù)據(jù)、云、全聯(lián)結(jié)進(jìn)行著轉(zhuǎn)型。
所以他不斷走在每個關(guān)鍵時期的風(fēng)口浪尖上，這是他的敏銳的洞察下戰(zhàn)略選擇的能力。
華為公司有非常清晰的戰(zhàn)略制定方法和流程。
每年1月有一個著名的市場大會，公司各級的中高級干部1900人，會從全球各個地方飛到深圳。那個時候華為周圍的酒店和飯店全是滿的。
我們會開六天的會議，來了解行業(yè)變化和客戶需求的情況，來總結(jié)我們的歷史經(jīng)驗和教訓(xùn)，來分享我們的總部的彈藥準(zhǔn)備情況，形成我們很多線索，然后我們做我們的中長期三到五年的SP戰(zhàn)略規(guī)劃。
每年的7月，同樣是這批人，會從全球各地飛到深圳來，再開一個干部大會，我們糾偏一下我們的戰(zhàn)略，同時把公司對人力資源管理的措施和相應(yīng)的一些優(yōu)秀的武器打法進(jìn)行總結(jié)匹配，最終的輸出信息被用來輸出我們下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃和BP，包括我們的預(yù)算。
這種例行的機(jī)制保證了華為公司戰(zhàn)略的規(guī)劃、共識和復(fù)盤。
這個模型是IBM設(shè)計的，任總一看說，這個東西很好，我們花了四千萬美金把它引進(jìn)來。IBM自己用這個東西沒成功，華為把它搞成功了。
我們發(fā)現(xiàn)西方人只告訴我們應(yīng)該做什么，但從來不告訴我們怎么做。華為公司經(jīng)過自己十幾年的實踐和摸索，增加了很多如何做的工具和方法，所以你們看到的我這個模型和IBM的不太一樣，是因為我結(jié)合實踐做了很多優(yōu)化。
其實這個模型不是IBM首創(chuàng)，我們都知道IBM是一個擅長集成的公司，IBM給華為公司做的所有咨詢，都是第一個字母是I打頭的，IPD叫集成產(chǎn)品開發(fā)，ISC叫集成供應(yīng)鏈，還有IFS。
西方的文明就是兩個詞來總結(jié)——分工和集成。
有“分工”，帶來了整個西方的工業(yè)革命，有了“集成”，讓他們很多東西形成合力。這個BLM模型的左邊實際是脫胎于美世公司的VDBD的戰(zhàn)略模型，右邊其實是納德爾圖斯曼（Nadle-Tushman）的組織變革模型。IBM把它們一拼就集成成了BLM模型，但是他自己并沒有得到其中的精髓。
這個模型怎么理解呢？我們從左往右看：
1）戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)
只有你不滿意了，有企圖心了，你才考慮做戰(zhàn)略；如果你對自己太滿意了，你是不會考慮戰(zhàn)略的，所以戰(zhàn)略是從模型的左端“差距”為起點。差距有機(jī)會差距和業(yè)績差距的區(qū)別。
然后戰(zhàn)略意圖就是老板畫了個圈說，我們干什么和不干什么，他要落腳到我們的愿景和目標(biāo)。很多人當(dāng)年建議任老板說，我們做房地產(chǎn)，老板說我們不干。他說不干，那我們就沒去干。于是我們28年就攻一個城墻口——通訊設(shè)備市場，就成為世界老大。
市場洞察就是外部環(huán)境的分析。行業(yè)趨勢是什么？我的客戶是什么？敵人是誰？以及對我的需求風(fēng)口，威脅在哪里？
創(chuàng)新焦點就是結(jié)合我自身的優(yōu)勢，通過對價值轉(zhuǎn)移趨勢的分析，如何選擇一個切入點進(jìn)行發(fā)力。什么是焦點？毛主席兵法綜合起來就是一句話：在局部區(qū)域，集中優(yōu)勢兵力，以消滅敵人有生力量為主的打法，就稱為把力量集中在焦點的打法。
最后落腳在業(yè)務(wù)設(shè)計，也就是我們俗稱的商業(yè)模式。
整個第一個模塊就稱之為戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)。
2）戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)
制定之后的戰(zhàn)略，我們需要經(jīng)過分解，進(jìn)行解碼，讓每個員工理解并且去執(zhí)行。
所以戰(zhàn)略解碼是什么？
是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個過程。人人都想干與公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情。包括秘書，甚至清潔工都希望我對公司有價值，所以解碼就是讓大家實現(xiàn)共識，讓每個人分解的任務(wù)都能跟戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)盟的過程。
解碼就是幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價值關(guān)系的過程：
3）戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)
如何布陣、點兵、造勢，這就是我們講的戰(zhàn)略執(zhí)行。
執(zhí)行之后的效果就是通過市場結(jié)果來驗證，拿結(jié)果和我們以前的差距和戰(zhàn)略意圖進(jìn)行逐一比對，這叫做戰(zhàn)略復(fù)盤和迭代。
你會發(fā)現(xiàn)，它是一個系統(tǒng)化思考的step by step的一個過程。
華為運(yùn)營商每一年做一次戰(zhàn)略制定，每半年做一次戰(zhàn)略審視。而華為終端由于競爭比較激烈，所以它是每半年做一次戰(zhàn)略制定，每三個月做一次戰(zhàn)略審視。
這個過程中有幾個要求：
1）戰(zhàn)略制定是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。
你作為公司董事長，不能把自己的腦袋拴在你的戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)的褲腰帶上，讓他來左右你的公司的未來，我認(rèn)為這對自己是不太負(fù)責(zé)任的。
同時你也會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司遇到危機(jī)的時候，戰(zhàn)略執(zhí)行遇到困難的時候，員工所需要尋找的感情依靠是誰呢？絕對不是戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)，而是公司老板。所以，領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。
2）以差距為起點，解決關(guān)鍵問題。
你對差距和不滿意挖掘的越深，你的戰(zhàn)略目標(biāo)就越清晰。
3）不能以執(zhí)行為目的的戰(zhàn)略，統(tǒng)統(tǒng)都是口號。
為啥我希望你們自己做戰(zhàn)略，希望大家共識，這都是為了可執(zhí)行。為什么你發(fā)現(xiàn)，類似麥肯錫、北大縱橫這些大型咨詢公司每年都會幫很多企業(yè)做戰(zhàn)略，做完之后經(jīng)常鎖在保密柜里就沒用了。
那是因為你讓他們替你做戰(zhàn)略，他們用他的知識結(jié)構(gòu)、用他的偏好、用他的視角，寫了一份自己認(rèn)為很容易的東西，但是拿給你來看，你發(fā)現(xiàn)這不是我的優(yōu)勢、不是我的意圖，于是你就不干了。
所以我不會承諾你們說我來幫你輸出戰(zhàn)略。
比如在家裝行業(yè)，我也不比你們在座更清楚；做航空，我一定不會比你們航空公司更清楚；做礦產(chǎn)，我也不會比你們更專業(yè)。我只會用我的方法論，我的視角和我的商業(yè)經(jīng)驗來幫助你們?nèi)l(fā)戰(zhàn)略，去做一個引導(dǎo)師和教練。
4）戰(zhàn)略是能進(jìn)行調(diào)整的
最后，戰(zhàn)略必須是靈活的，可以根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整，活人不能被文案憋死。
一個戰(zhàn)略的選擇其實就是一種觀點的陳述。你發(fā)現(xiàn)人很有意思，我們經(jīng)常把自己放在某一個立場，據(jù)理力爭，要證明自己是對的。
觀點這個詞就很有意思，就是你站在不同的點上去觀，英文中Viewpoint，也是一樣的，在不同的point上去view。如果你的視角更高級，你的思考就更全面，更容易成功?！度w》里面不斷講述的降維打擊就是一種戰(zhàn)略上的壓制。
下面我會講解一些具體的方法和工具，我在這個模型的每個環(huán)節(jié)都增加了可以操作和執(zhí)行的工具和方法，未來我會帶著你們的團(tuán)隊用你們自己的業(yè)務(wù)來進(jìn)行演練，我作為教練給你們點評，學(xué)員反饋我最大的優(yōu)勢就是點評比較到位。
……
5.有“戰(zhàn)”還要有“略”，沒有路徑和打法的口號是無效的
管理的核心在于后面那個“理”字，所以理得清涉及的內(nèi)容很多，包括對目標(biāo)繼承、戰(zhàn)略路徑、業(yè)務(wù)鏈、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)瓶頸、組織依賴關(guān)系等。
……
好的戰(zhàn)略解碼既不給士兵發(fā)望遠(yuǎn)鏡，還能夠讓大家都能夠清楚自己的工作重點，同時還建立起很好的組織協(xié)同。
6.華為的商業(yè)成功是高效組織協(xié)同的結(jié)果
為什么IBM自己沒有把BLM落地，反而華為成功了？
因為領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)。
在西方如果一個人自立山頭搞個團(tuán)隊，你發(fā)現(xiàn)搞的都挺好，但一旦搞協(xié)作，問題就出來了。但是華為公司它恰恰實現(xiàn)了讓組織協(xié)同——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，狼狽協(xié)同是華為的組織基因。
在華為我能成功不是因為我個人很牛，是因為這個文化很牛，我不想成功都有人推著我行動，提醒我風(fēng)險——你做呀，做呀，就發(fā)現(xiàn)在那個氛圍下你自然而然就做起來了。
過去我曾經(jīng)看不上華為的人力資源，但隨著我的級別越來越高，我發(fā)現(xiàn)華為公司最厲害的部門就是人力資源。他們定好了規(guī)則，又當(dāng)好了文工團(tuán)，通過把文化做到位，就撒豆成兵，驅(qū)使十幾萬的將士沖鋒陷陣。
我們看到一個芭蕾舞演員翩翩起舞的時候，我們要知道要跳好一支舞背后需要付出多少的艱辛。她的鞋脫下去以后，你會看到她的腳是這樣的，成功的背后都是有很多挫折跟苦難構(gòu)成的。
最后，我想說的是，戰(zhàn)略重要不重要？
肯定重要！但是戰(zhàn)略必須要落地，才能對得起我們這些一起奮斗的兄弟！
所以我列了三個：
第一個看得準(zhǔn)，
第二個理得清，
第三個做得到。
其實我的順序是逐步遞增的，戰(zhàn)略選擇即便錯誤了，我們?nèi)匀豢梢赃M(jìn)行改正和糾偏。
但是如果傷了組織的心，不能讓大家清楚我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)，不能理得清，你也是很難做得到。
當(dāng)然知識分子都善于趨利避害，如何讓他們都能去奮斗？那必須有公平和吸引人的價值分配體系支撐。把大家都當(dāng)作正常的人來看，承認(rèn)人性的一些自私和弱點，這就是真實。
華為并沒有很多秘密，他只不過就是把一些基本的常識堅持到了極致，就像一個宗教一樣，任正非自然成了教父。
其實你們仔細(xì)想一下，你們哪個企業(yè)不像一個廟一樣，在念著自己的經(jīng)，在吸引著你所需要的信徒，把一個常識推行到了極致它就成了宗教？
就這么簡單。
而華為的信仰就是“客戶”，未來仍然需要通訊，客戶不消亡，華為就有存在的必要。
歸根結(jié)底，保持對客戶的尊重和敬畏，“stay hungry, stay foolish”，不斷地用客戶的要求去審視自己，找到差距，抓住機(jī)會，規(guī)劃我們的方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊，去實現(xiàn)我們的夢想，成功似乎就這么簡單。
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