在日常經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)常常會(huì)遇到這樣的問題：
創(chuàng)始人沒有一套完整科學(xué)的戰(zhàn)略管理方法，拍腦袋定一個(gè)無法執(zhí)行的規(guī)劃；
企業(yè)高管對(duì)于戰(zhàn)略缺乏共識(shí)，語言不統(tǒng)一，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差；
戰(zhàn)略雖然制定了，但是沒有形成閉環(huán)，對(duì)具體執(zhí)行也沒有監(jiān)管，無法評(píng)估戰(zhàn)略是否有效。
任正非曾說，“沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會(huì)有正確的戰(zhàn)略?！?/span>
在華為在過去三十多年的發(fā)展歷程中，戰(zhàn)略相當(dāng)成功。這個(gè)“戰(zhàn)略”不是指華為引進(jìn)的IBM戰(zhàn)略管理方法論，而是指華為自己的戰(zhàn)略。當(dāng)然，它也是華為核心創(chuàng)始人任正非的戰(zhàn)略。
來源：華營(yíng)管理私塾
編輯：開米 | 頭圖：Pixabay
華為的發(fā)展分為幾個(gè)階段：
·1992年之前，基本是創(chuàng)業(yè)初期；
·1992年-1994年，研發(fā)出自己的產(chǎn)品；
·2000年后，開啟全球化發(fā)展進(jìn)程；
·2010年后，華為手機(jī)取得成功。
華為在任正非及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的牽引下，實(shí)現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，華為歷經(jīng)了從農(nóng)村包圍城市，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向全球化，從賣設(shè)備到賣整體解決方案的變革。
01
企業(yè)如何準(zhǔn)確抓住機(jī)遇？
戰(zhàn)略是組織運(yùn)營(yíng)一切的源頭，一切的管理動(dòng)作都要服務(wù)于戰(zhàn)略。包括人力如何服務(wù)于戰(zhàn)略、建立怎樣的體系等等，與組織運(yùn)營(yíng)相關(guān)的一切都要圍繞戰(zhàn)略。
對(duì)于企業(yè)來說，好的戰(zhàn)略一定是符合經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的，企業(yè)一定要認(rèn)知到時(shí)代的趨勢(shì)和特點(diǎn)，然后才能在此基礎(chǔ)上去審視機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)，從中找到發(fā)展的動(dòng)力。
在戰(zhàn)略面前，假如我們只看到了機(jī)會(huì)，卻沒有相應(yīng)的能力去抓住它，那么這個(gè)戰(zhàn)略就是一種空想。
戰(zhàn)略需要注意以下三點(diǎn)：
第一，大多數(shù)企業(yè)，其實(shí)低估了自身的能力，終其一生，可能只發(fā)揮了潛力的10%~20%。所以，我們談能力時(shí)，不要過于被客觀條件約束，更多的是看某項(xiàng)能力能不能將其放大甚至極大化。比如喬布斯，把科技與人文相結(jié)合的創(chuàng)新能力發(fā)揮到了極致。
第二，當(dāng)有了方向，就要用機(jī)會(huì)和能力牽引企業(yè)能力的持續(xù)提升。
第三，在抓新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)或做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，一定要盡可能地復(fù)用原有的能力，這將大大提高我們的成功率。
02
戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
為明天未雨綢繆 。在華為，無論做什么工作，都講究“有組織保證”。因?yàn)閷?duì)一個(gè)十九萬人的龐大公司來說，如果沒有整體的組織保障，工作就沒法開展。
戰(zhàn)略規(guī)劃通常面向企業(yè)未來發(fā)展的5年。一般來說，3年內(nèi)的戰(zhàn)略需要精準(zhǔn)判斷，4-5年的需要了解大概趨勢(shì)。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是5年不變的，華為每一年都往后看5年，每年都在變。華為的中長(zhǎng)期規(guī)劃強(qiáng)調(diào)的恰恰是變化，而不是不變，因?yàn)槭袌?chǎng)永遠(yuǎn)是變化的。不可能做完一個(gè)計(jì)劃，5年都不調(diào)整，特別是在通信行業(yè)。
華為一般在4月-9月制定中長(zhǎng)期規(guī)劃，10月-12月制定第二年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，這兩項(xiàng)是一起完成的。而且，如果戰(zhàn)略規(guī)劃沒完成，就不允許做業(yè)務(wù)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算。
中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定好之后，不僅業(yè)務(wù)計(jì)劃要做出來，衡量的指標(biāo)體系也要制定出來，而且考核指標(biāo)都要一年一考核。假如考核指標(biāo)不考慮長(zhǎng)期，只聚焦短期的話，員工干活時(shí)也就看不到遠(yuǎn)處。
在這里，戰(zhàn)略評(píng)估非常重要，評(píng)估是與員工的績(jī)效考核聯(lián)系在一起的，要評(píng)估：?jiǎn)T工有沒有達(dá)到戰(zhàn)略所期待的程度？為什么達(dá)到了？為什么沒達(dá)到？
評(píng)估完之后，考核要跟上。對(duì)于中基層主管，考核期較短，但對(duì)于BU或地區(qū)部的高級(jí)干部，如果對(duì)他們的評(píng)價(jià)期太短，就很難看出他們的工作好壞。
在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，華為的流程是這樣：4月開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，9月規(guī)劃基本告一段落，10月開始做年度計(jì)劃，1月年度計(jì)劃告一段落，有時(shí)在12月31日之前就能結(jié)束。
之后，在未來的每個(gè)季度里，華為都會(huì)對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)管理。
03
戰(zhàn)略規(guī)劃方法論
BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），是一個(gè)極具藝術(shù)感的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程。戰(zhàn)略的核心是對(duì)市場(chǎng)的理解，而執(zhí)行的核心是人。因人成事，沒有合適的人，你就什么事情都成不了。
BLM模型由五部分組成：
第一，領(lǐng)導(dǎo)力是根本。戰(zhàn)略規(guī)劃是不能被授權(quán)的，高層管理者一定要親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，通過外部觀察、內(nèi)部分析確保戰(zhàn)略是切實(shí)可行的。
第二，價(jià)值觀是基礎(chǔ)。華為的核心價(jià)值觀是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。價(jià)值觀是企業(yè)決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則，要確保價(jià)值觀貫徹在戰(zhàn)略、流程、制度、組織、激勵(lì)之中。
第三，戰(zhàn)略是方向。戰(zhàn)略規(guī)劃由市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。通過對(duì)這四個(gè)環(huán)節(jié)的邏輯分析，形成企業(yè)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑設(shè)計(jì)。
第四，差距是動(dòng)力。BLM模型以識(shí)別和解決差距為目標(biāo)，這是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)。如果看不到自己哪里不好、看不到和對(duì)手的差距，就沒辦法改進(jìn)。
第五，執(zhí)行是保障。戰(zhàn)略執(zhí)行由戰(zhàn)略解碼、文化氛圍、人才、組織四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。結(jié)合對(duì)戰(zhàn)略澄清、描述和解碼來確定支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，并在人才、組織、氛圍文化方面和戰(zhàn)略形成匹配，整體支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)！企業(yè)既要有打贏對(duì)手的戰(zhàn)略，也要有必勝的信念，鼓舞將士咬緊牙關(guān)炸掉一個(gè)又一個(gè)碉堡，才能朝著目標(biāo)一直前進(jìn)。
任正非曾經(jīng)也講過：“戰(zhàn)略解碼就是要點(diǎn)燃高管團(tuán)隊(duì)心中敢于亮劍、敢于挑戰(zhàn)、甘愿奉獻(xiàn)的火種”。
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