股權(quán)激勵拯救了華為。
華為技術(shù)有限公司：一家生產(chǎn)、銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，1987年在中國深圳正式注冊成立，總部位于深圳。
華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球1/3以上的人口。幾年在消費者業(yè)務領(lǐng)域，年銷售收入增長超70%，市場份額居全球TOP3陣營。
華為目前貼上了創(chuàng)新、愛國的標簽，深受大家的喜愛。
我們先來看兩個表格：
華為資產(chǎn)負債表
華為營收表
從前面兩個表我們可以看出，華為2015年銷售收入高達3950億元人民幣，比2014年增長37.10%，其中消費者業(yè)務同比增長72.90%，華為是依靠什么保持這樣強勁的發(fā)展呢？
除了華為在發(fā)展過程中沒有犯過致命方向性錯誤之外，還因為創(chuàng)始人任正非做對了許多事，其中最重要，也是最為大家稱道的便是任正非主導的股權(quán)激勵制度及《華為基本法》 （本質(zhì)上就是公司章程）的精心設(shè)計和有力執(zhí)行。
在企業(yè)管理方面有兩個公認的世界性難題，即“誰來激勵、激勵什么”。華為運用內(nèi)部制度，對這兩個難題做了有益的探索和實踐，并取得了驚人的成效。
任正非1987年創(chuàng)立華為公司，創(chuàng)業(yè)初期，辦公室和生產(chǎn)地都是租賃的，因租金拮據(jù)，每過一兩個月就要搬一次辦公室。華為瞄準的是世界一流科技研發(fā)，所以在研發(fā)方面不斷加大投資，讓收入不高的華為出現(xiàn)生存危機，經(jīng)常半年發(fā)不出工資，流失了不少人才。
一次任正非聽父親講民國時期，企業(yè)都是大老板投資，再請掌柜。掌柜不出錢，每年卻可以有4~6成的分紅。掌柜都是給自己加壓。父親的話啟發(fā)了任正非。他立刻做了兩項改革：第一，帶頭將自己的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去，將拖欠員工的工資、獎金轉(zhuǎn)換為員工持有的股權(quán)；第二，盡管資金緊張，但對于執(zhí)意要離開的員工，從不拖欠工資。
這兩項改革非常有用，團隊人員很快穩(wěn)住了。分到股權(quán)的員工都全力以赴投入工作，華為”床墊文化“盛行起來，幾乎每個開發(fā)人員都有一張床墊放在單位，午休時，席地而臥；晚上加班，整夜不會宿舍，累了睡，醒了爬起來繼續(xù)干。
1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股概念。當時參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。當時華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅構(gòu)成，這三部分數(shù)量幾乎相當。
華為采取這種融資方式，一方面減輕了公司現(xiàn)金流壓力，一方面增強了員工歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。
1998年，華為營業(yè)利潤有了較多富余后，任正非以養(yǎng)老基金的方式，全部補發(fā)和兌現(xiàn)了拖欠員工的工資轉(zhuǎn)成的股份，實現(xiàn)了他的承諾。
2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期，IT行業(yè)受到毀滅性影響，融資空前困難。2001年底，華為迎來歷史上第一個冬天，此時華為開始實行”虛擬受限股“的期權(quán)改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制力，避免產(chǎn)生管理失控的問題。
華為公司還采取了一系列新的股權(quán)激勵政策：（1）新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；（2）老員工股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股；（3）以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。
2003年尚未聽過經(jīng)濟泡沫的華為由于SARS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的知識產(chǎn)權(quán)糾紛直接影響了華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上的員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同度過難關(guān)。
此次分配股規(guī)定了一個3年鎖定期。3年內(nèi)不許兌現(xiàn)，如員工在3年內(nèi)離開公司，則所配股票無效。同時也為員工購買虛擬股票制定了一些配套政策：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和利潤的突飛猛進。
2008年美國次貸危機引發(fā)全球經(jīng)濟危機，面對這次危機，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所以在華為連續(xù)工作一年以上的員工。
華為每次遇到重大危機，都能夠靈活運用股權(quán)激勵化危為機，化險為夷，在復雜多變的市場面前乘風破浪，由一顆瀕臨枯萎的小樹苗成長為年凈利潤369億元的參天大樹。
華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵不但能幫助一個人心渙散并即將倒閉的中小企業(yè)免于破產(chǎn)，甚至使它迅速崛起成長為500強企業(yè)（美國《財富》雜志公布的“世界500強排行榜”顯示：華為2015年排名第228名，2016年排名躍升為第129名）。
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