下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。

——《韓非子·八經(jīng)》

下君類，身先士卒，是企業(yè)的勞模

十年如一日，兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，勤勤懇懇，身先士卒，不眠不休，是企業(yè)的勞模，每天來得最早，走的最晚，節(jié)假日無休，經(jīng)常工作到深夜，以企為家，年年如此。

為什么不授權(quán)？他們的回答往往是：下面的人靠不住，不操心。企業(yè)股權(quán)全部在老板手中，老板喊累，員工喊窮。

中君類，授權(quán)有限，樣樣操心的老板

知道企業(yè)發(fā)展必須有人才，也愿意授權(quán)，但授權(quán)有限，大事不放心，員工做起事來畏首畏尾，大事總喜歡等老板拍板決策。所有的壓力老板自己抗，員工只能共富貴，不能共患難，老板喊累，員工也覺得成長(zhǎng)有限，能人留不住。

上君者，充分授權(quán)，用人之智的老板

目前這樣的標(biāo)桿中有華為的任正非，華為18萬員工，8萬人持股，創(chuàng)始人任正非僅占1%的股份，任正非掌握一票否決權(quán)。

任正非在《一江春水向東流》寫到：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度,通過利益分享,將員工團(tuán)結(jié)起來。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度,更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……我只是從自己過去的人生挫折中感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。”

2018年，華為全年的銷售收入達(dá)7212億元,同比增長(zhǎng)19.5%，凈利潤(rùn)593億元，同比增長(zhǎng)25.1%，是什么促進(jìn)了華為業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)？是錢分得好，是員工的持股制度。

華為員工持股的由來

任正非創(chuàng)業(yè)時(shí)，資金拮據(jù)，當(dāng)時(shí)員工只能拿一半工資，剩下的一半，公司打白條。由于華為是外行進(jìn)入內(nèi)行，如果研發(fā)失敗，一切發(fā)展都是空談。當(dāng)時(shí)員工最擔(dān)心的是如果企業(yè)破產(chǎn)，那一半沒發(fā)的工資會(huì)打水漂，甚至有些意志不太堅(jiān)定的老員工耗不住了，打算分了錢就辭職。

當(dāng)時(shí)，任正非反思：什么樣的機(jī)制才能讓華為成為人才不會(huì)離開的歸宿？他認(rèn)為，要尊重人才、使用人才，但絕不能依賴人才、放縱人才。

于是，任正非跟父親探討自己的困惑，父親給他講了民國(guó)年間一些大老板請(qǐng)掌柜經(jīng)營(yíng)企業(yè)的例子。掌柜不用出錢，每年都可以依靠經(jīng)營(yíng)情況獲得高達(dá)4～6成的分紅。在這種激勵(lì)機(jī)制下，這些掌柜都是主動(dòng)給自己加壓，激勵(lì)員工。隨后，任正非決定實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

為什么要員工持股？

員工持股計(jì)劃，就是把公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展及貢獻(xiàn)結(jié)合在一起，員工是主人翁，為自己打工。每位老板都希望員工有主人翁精神，但每月只給員工固定的工資，最多有一些額外的獎(jiǎng)金、傭金，員工自然不會(huì)有主人翁精神。員工持股計(jì)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展有推動(dòng)作用，但為何有些企業(yè)不這樣做？因?yàn)槔?，也就是說企業(yè)不舍得分錢。

而實(shí)施員工持股制度，會(huì)給企業(yè)帶來以下好處：

第一，有利于培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性；

第二，可以協(xié)調(diào)有的人既是員工又是股東的雙重身份，因?yàn)樯頌閱T工需要遵循職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、完成考核，而股東享有《公司法》和公司章程規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，需要追求全體股東的最大投資回報(bào)；

第三，員工收益有明顯差別，員工持股制度可以讓普通員工享受到公司的業(yè)績(jī)和資本增值，增加收入；

第四，提高員工參與經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)，員工持有公司的股份，將會(huì)更加關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)情況。

華為的股份從哪兒來

一般來說，華為每年新增的持股來源如下：

◆第一，增發(fā)股份；

◆第二，高管讓出股份給新員工，最近幾年，包括任正非和孫亞芳在內(nèi)的高層都在減少持有股份，這些股份充實(shí)到了新員工的“股份池”中；

◆第三，員工離職，股份回購(gòu)，員工離職后，華為員工工會(huì)會(huì)回購(gòu)離職員工的股份，然后用于獎(jiǎng)勵(lì)新員工；

◆第四，有些持股員工被取消配股資格，一些老員工長(zhǎng)期持有股份，出現(xiàn)懈怠情緒，不再奮斗只等分紅，任正非希望降低此類員工所持的股票數(shù)量，給新進(jìn)的“奮斗者”更多機(jī)會(huì)與收益；

◆第五，持股員工自動(dòng)放棄股份，當(dāng)員工需要大額資金時(shí)，便會(huì)賣出一部分股份，這樣就可以分配給新員工。

最新的股權(quán)激勵(lì)方式

2013年，華為將股權(quán)激勵(lì)升級(jí)調(diào)整為TUP計(jì)劃，即獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃，員工不需要出錢購(gòu)買，根據(jù)員工的崗位、績(jī)效等因素每年授予。采取員工股權(quán)的五年激勵(lì)期：

第一年按條件進(jìn)行配股，但是沒有股份分紅；

第二年開始有股份分紅，每年分紅為1/3額度；

繼續(xù)工作持續(xù)五年，第五年基本可以拿到飽和股分紅；

第五年結(jié)束，股權(quán)激勵(lì)歸零，依以上邏輯重復(fù)。

這五年期輪回式股權(quán)激勵(lì)模式，目的是解決華為發(fā)展到一定程度之后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的部分人員“躺”在股票利益上混日子，不思進(jìn)取，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。

TUP計(jì)劃的好處：

1、減輕了員工的籌資壓力。

2、消除一勞永逸，少勞多得的弊端。

3、符合華為以奮斗者為本的價(jià)值觀。

華為股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)

1、持股人數(shù)高達(dá)9萬人

截至 2018 年底，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)約 9.68 萬人，持股人員均為公司員工，無任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有公司股權(quán)。任正非僅持有華為1.14%的股份。

2、員工只有分紅權(quán)

員工的股權(quán)本質(zhì)是不是真實(shí)的股權(quán),員工享受的僅是分紅權(quán)與股價(jià)增值的收益權(quán)。但華為的虛擬受限股是經(jīng)政府批準(zhǔn)的,是合法的。

3、人在股在，人走股收

員工離職時(shí),股權(quán)要被回購(gòu)，這打破了員工持股一勞永逸、坐享其成的想法，逼迫員工努力奮斗。

4、每年分紅，及時(shí)激勵(lì)

華為每年進(jìn)行分紅，員工每年可以獲得及時(shí)激勵(lì)，加之華為除2002年外，每年都保持高速增長(zhǎng)，員工的收益可觀，股權(quán)對(duì)員工有極大的激勵(lì)作用，三年以后的員工很大一部分收入來自股權(quán)。

5、機(jī)會(huì)均等，入股不論資排輩

華為員工入職后,只要達(dá)到符合的入股標(biāo)準(zhǔn)，都有權(quán)力獲得股權(quán)激勵(lì)，新老員工機(jī)會(huì)均等，華為每年都增發(fā)一定比例的股權(quán)。

6、任正非的控制權(quán)

華為的股權(quán)經(jīng)過多次變革，華為仍然是一家有限責(zé)任公司，華為目前的注冊(cè)只有兩個(gè)，一個(gè)是任正非，一個(gè)是華為持股工會(huì)，華為采用同股不同權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，保證任正非對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。

華為在任正非的帶領(lǐng)下，做出了優(yōu)異成績(jī)，體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)的管理水平，不少企業(yè)員工羨慕華為員工持股制度的先進(jìn)性，但需注意的是每個(gè)公司都有自身的獨(dú)特性，如何學(xué)習(xí)華為，成就自己，這對(duì)企業(yè)管理者來說是非常重要的課題。