“對(duì)于中國鐵建這樣的特大型建筑企業(yè)來說，在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，所遇到的挑戰(zhàn)，是難以想象的?！?/span>
2016年5月17日，在由國際機(jī)構(gòu)SSON主辦、新理財(cái)雜志社提供媒體支持的2016第二屆共享服務(wù)與外包北京峰會(huì)上，中國鐵建財(cái)務(wù)共享中心及財(cái)務(wù)信息化負(fù)責(zé)人岳云飛回憶起中國鐵建共享中心建設(shè)的過程，發(fā)出了這樣的感慨。
由于中國大型企業(yè)集團(tuán)往往本身企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜，多組織層級(jí)；財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施起點(diǎn)低，從共享中心方案設(shè)計(jì)、落地實(shí)施到信息系統(tǒng)支持和定制都有別于外資企業(yè)，這也導(dǎo)致大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)一直是個(gè)難題。
以中國鐵建為例，作為隸屬于國資委的特大型建筑企業(yè)，中國鐵建是典型的多組織多層級(jí)公司，有600多個(gè)法人單位、1萬多個(gè)銀行賬戶、1.4萬個(gè)核算單位、25萬名員工，工程項(xiàng)目分布在全國各地，人員流動(dòng)性大，每年注銷和新增的單位多達(dá)2000多個(gè)。
企業(yè)規(guī)模的過大，項(xiàng)目布局的分散，造成財(cái)務(wù)管理難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他企業(yè)。所以岳云飛發(fā)出這樣的感慨，并不難理解。
試點(diǎn)先行
據(jù)岳云飛介紹，在2012年開始進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)之時(shí)，整個(gè)建筑業(yè)并沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可供參考，同時(shí)，從自身的企業(yè)特征來看，中國鐵建自身業(yè)務(wù)單元各自獨(dú)立性很強(qiáng)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)計(jì)核算單一、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng)。從簡化溝通的難度出發(fā)，中國鐵建采用了先局集團(tuán)建設(shè)再股份整合的共享發(fā)展模式，并確立了“由點(diǎn)及面、試點(diǎn)先行”的原則。
2012年6月15日，中國鐵建正式啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)研工作，并選擇部分單位進(jìn)行試點(diǎn)，從管理模式、基本標(biāo)準(zhǔn)、組織形式、運(yùn)營體系、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行研究，形成股份公司構(gòu)建共享中心的總體思路、主要措施和相關(guān)制度，并下發(fā)共享中心建設(shè)指導(dǎo)意見。
實(shí)地調(diào)研結(jié)束之后，2013年6月20日，試點(diǎn)單位——中鐵十七局集團(tuán)二公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正式掛牌成立；自該年7月以來，集團(tuán)公司各成員單位、工程項(xiàng)目陸續(xù)納入到共享服務(wù)中心。2013年11月18日，中鐵十七局集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心全面上線，標(biāo)志著中國鐵建股份公司首家、同時(shí)也是國內(nèi)建筑企業(yè)首家全國性的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正式上線運(yùn)行。
此后不久，中國鐵建集團(tuán)又啟動(dòng)中鐵15局、18局和20局共享服務(wù)中心的試點(diǎn)工作。在整個(gè)試點(diǎn)期，無論是在營造改革創(chuàng)新理念的氛圍上，還是在業(yè)務(wù)流程的梳理與再造上，或是在共享服務(wù)中心的人才選拔、儲(chǔ)備上，為全股份公司的推廣探索方法和積累經(jīng)驗(yàn)。
在此之后，中國鐵建財(cái)務(wù)共享便進(jìn)入推廣期，在逐步完成中國鐵建在業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃、信息系統(tǒng)全國大集中建設(shè)、共享中心及人員分部管理的模式下，中國鐵建完成12個(gè)集團(tuán)層面共享中心建設(shè)，報(bào)賬用戶近17萬人，全國大約有7000個(gè)項(xiàng)目納入共享服務(wù)中心，涵蓋鐵路、公路、水利、礦山、地鐵等領(lǐng)域。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)的大集中、大統(tǒng)一，最高峰有13000人在線，日處理業(yè)務(wù)量平均30000筆。
難點(diǎn)破解
據(jù)岳云飛介紹，在中國鐵建財(cái)務(wù)共享實(shí)施的過程中，主要面臨管理風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)兩大類風(fēng)險(xiǎn)。其中，管理風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
1.組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式，重新建立了新的組織結(jié)構(gòu)，這勢(shì)必打破原有的利益關(guān)系和職能結(jié)構(gòu)，由此可能為財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施帶來一定阻力。
2.變革心理風(fēng)險(xiǎn)：員工心理變化，接受變革的態(tài)度及對(duì)變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度及效果。
3.人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)：共享中心服務(wù)將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析分離開來，迫切要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)，這部分人員的轉(zhuǎn)型將成為實(shí)施財(cái)務(wù)共享的一大難題。
而技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)則主要包括：
1.信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)現(xiàn)及效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，這些系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度影響財(cái)務(wù)共享中心流程的設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)共享中心的成功運(yùn)營。
2.制度風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)共享中心的順利運(yùn)作依賴于一系列的操作制度、財(cái)務(wù)制度及管理制度。制度的完善和可操作性影響財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營效果和效率。
3.流程風(fēng)險(xiǎn)：流程設(shè)計(jì)的合理性和高效性會(huì)影響財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作效率，是財(cái)務(wù)共享中心成功運(yùn)營的重要因素。
4.過程控制風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施過程中的責(zé)任定義是否清楚，是否嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)實(shí)施結(jié)構(gòu)是否有考核等決定著能否按計(jì)劃成功推進(jìn)。
在人員管理上，中國鐵建實(shí)施財(cái)務(wù)共享以后，逐步形成面向集團(tuán)和工程公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理、面向工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理、負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的共享服務(wù)中心、負(fù)責(zé)搭建外部銀行橋梁關(guān)系及融通企業(yè)內(nèi)部資金的財(cái)務(wù)公司四類財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。
“因此，集團(tuán)公司逐步規(guī)劃符合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評(píng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)績效指標(biāo)考評(píng)體系，同時(shí)也要求財(cái)務(wù)人員提高自身專業(yè)素質(zhì)盡快從財(cái)務(wù)型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理型會(huì)計(jì)。”岳云飛說道。
他認(rèn)為，面對(duì)靈活多變的市場，財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備過硬的業(yè)務(wù)能力、靈活的思辯能力、良好的溝通能力、較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神與大局意識(shí)。為了更好支撐前端業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司選拔了一批優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員進(jìn)行支撐。
岳云飛表示，在財(cái)務(wù)共享搭建過程中，為確保共享實(shí)施后對(duì)分公司服務(wù)質(zhì)量不下降，在方案設(shè)計(jì)上有別于共享服務(wù)的最終模式，未直接取消分公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，同時(shí)建立項(xiàng)目區(qū)域財(cái)務(wù)小組模式，仍由分公司所屬財(cái)務(wù)部支撐屬地業(yè)務(wù)，在實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變的同時(shí)仍支撐核算業(yè)務(wù)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財(cái)務(wù)工作的有序開展。
而在技術(shù)支持上，岳云飛認(rèn)為，一個(gè)集中、完善的信息系統(tǒng)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)和保障，因此信息系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
“集團(tuán)公司應(yīng)在搭建財(cái)務(wù)共享體系的初期就應(yīng)盡早解決信息系統(tǒng)的問題，持續(xù)關(guān)注和應(yīng)用新的先進(jìn)的技術(shù)和管理手段，提高財(cái)務(wù)工作者及其他企業(yè)員工的工作效率?！?/span>
經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
岳云飛認(rèn)為，在財(cái)務(wù)共享中心上線以后，共享中心系統(tǒng)集中處理了80%的低附加值的業(yè)務(wù)，使客戶越來越聚焦于20%的核心業(yè)務(wù)。
“這使得傳統(tǒng)的總賬工具已經(jīng)難以滿足需要，ERP系統(tǒng)將漸漸成為主流，而且全面預(yù)算、成本管理、應(yīng)收應(yīng)付管理等管理會(huì)計(jì)方面需求呼之欲出?！?/span>
在他看來，財(cái)務(wù)共享中心的上線，首先實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中處理。中國鐵建各下屬單位在“同一平臺(tái)、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”下進(jìn)行核算，改變了因政策理解有偏差、制度執(zhí)行不統(tǒng)一、人員素質(zhì)不均衡帶來的問題。
例如：股份公司借助共享中心，建立了統(tǒng)一的科目體系，設(shè)置了4500個(gè)會(huì)計(jì)科目，核算明細(xì)達(dá)8個(gè)級(jí)次；編寫了集團(tuán)統(tǒng)一的作業(yè)指導(dǎo)書，在集團(tuán)范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的審批流程、統(tǒng)一的審批權(quán)限、統(tǒng)一的審核標(biāo)準(zhǔn)，為會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化奠定了基礎(chǔ)。通過成立共享中心，所有單位的會(huì)計(jì)核算質(zhì)量都得到了明顯的提升。
其次，通過資金集中管理與支付，使得資金存量與使用效率大幅提升。通過財(cái)務(wù)共享中心，中國鐵建將所有銀行賬戶的控制權(quán)都上收到法人總部，在法人總部設(shè)立專職崗位實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控，及時(shí)將項(xiàng)目資金進(jìn)行上劃歸集。通過上收項(xiàng)目部出納權(quán)限，有效解決了建筑行業(yè)分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題，為資金集中管理搭建了平臺(tái)。項(xiàng)目資金統(tǒng)一按規(guī)定的流程和標(biāo)準(zhǔn)支付，不合規(guī)款項(xiàng)和手續(xù)不完備事項(xiàng)的支付將被共享中心審核拒絕，一方面規(guī)避了審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)試點(diǎn)單位報(bào)表反映期末貨幣資金存量環(huán)比、同比皆有大幅增加。為下一步法人機(jī)關(guān)與業(yè)主直接結(jié)算和收支兩條線管理提供了有效載體。
再次，共享中心將生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)納入流程固化管理，分級(jí)授權(quán)、節(jié)點(diǎn)控制，規(guī)范了內(nèi)控管理，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升了執(zhí)行力。實(shí)施共享以后，審批方式由以前的線下“面對(duì)面”，轉(zhuǎn)為線上的“背靠背”，共享中心的審核人由系統(tǒng)隨機(jī)確定，一定程度上減少了審批環(huán)節(jié)中的人為感情因素影響，保證了事項(xiàng)審核與審批的客觀公正。
另外所有項(xiàng)目的每一筆業(yè)務(wù)、每一分錢的支出都需要經(jīng)過共享中心審核，可以杜絕項(xiàng)目成本費(fèi)用的無預(yù)算支出、無合同支出、不按規(guī)定支出、超計(jì)價(jià)支付等情況發(fā)生。
在流程再造上，中國鐵建經(jīng)過近幾年的實(shí)踐嘗試，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享從標(biāo)準(zhǔn)流程、審單服務(wù)、綠色通道三方面加以持續(xù)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)快捷的流程設(shè)計(jì)。
在標(biāo)準(zhǔn)流程上，90%業(yè)務(wù)為重復(fù)的日常業(yè)務(wù)，將設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)模板統(tǒng)一處理，以減少錯(cuò)誤的發(fā)生。
在審單服務(wù)上，分公司及所屬項(xiàng)目財(cái)務(wù)部貼近實(shí)際業(yè)務(wù)服務(wù)，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單據(jù)傳遞前的審核工作，以確保屬地業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確迅速處理。
在綠色通道打造上，準(zhǔn)予特殊業(yè)務(wù)，特事特辦，給予一定的便捷，但岳云飛也強(qiáng)調(diào)，此類業(yè)務(wù)需要控制在5%以內(nèi)。
岳云飛認(rèn)為，目前，整個(gè)中國財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，已經(jīng)越來越服務(wù)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化，并成為了一個(gè)勢(shì)不可擋的潮流。
“作為這個(gè)浪潮中的從業(yè)人員，如果不能在一個(gè)企業(yè)中持續(xù)工作十年以上，很難能有效推動(dòng)它的進(jìn)步。這也要求一個(gè)企業(yè)，上到領(lǐng)導(dǎo)，下到員工個(gè)人，都需要具有恒心和一定的抗壓能力，這也是財(cái)務(wù)共享中心取得成功的必不可少的因素。”
本文原載于《新理財(cái)》（公司理財(cái)）2016年第7期，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者及出處。
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