摘要】：財務(wù)共享作為一種先進的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團的財務(wù)管理顯得尤為必要。本文將對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團的財務(wù)共享問題進行研究，并提出相應(yīng)對策建議。
一、財務(wù)共享的定義及理論綜述
共享服務(wù)中心(shared service center，SSC)是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。
財務(wù)共享即是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)(或其內(nèi)部獨立會計單元)、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)(如人員、技術(shù)和流程等)進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80 年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后，財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。
二、大數(shù)據(jù)時代下財務(wù)共享對企業(yè)集團的意義
舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！?/p>
財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。
三、財務(wù)共享中心的設(shè)計、組建與實施
1. 財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估。財務(wù)共享中心涉及對企業(yè)集團原有的管理模式、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、工作習(xí)慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團在做出建立財務(wù)共享中心的決策之前，應(yīng)慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。
首先，企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負(fù)責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。
2. 財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計。規(guī)劃設(shè)計是財務(wù)共享服務(wù)中心組建實施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目的。首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，以科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)涵蓋財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。
3. 財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施。經(jīng)過先期評估和規(guī)劃設(shè)計后，項目團隊?wèi)?yīng)依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計需求，展開財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施工作。
首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊?wèi)?yīng)在基于前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。
其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。
最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。
4. 財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理。工作完成轉(zhuǎn)移以后，財務(wù)共享服務(wù)中心開始進入正式運營階段。前期的項目團隊?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子(分)公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。
首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。
四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享面臨的風(fēng)險與問題
1. 系統(tǒng)自身風(fēng)險。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料、調(diào)閱影像、ERP問詢等才能確定責(zé)任人。
2. 人員管理風(fēng)險。首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子(分)公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新員工需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。
3. 法律政策風(fēng)險。企業(yè)集團在規(guī)模擴張到一定階段，其子(分)公司必然分布于全國各地，而各地的財會政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。另外，財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。
4. 信息安全風(fēng)險。首先，大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。
五、財務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施
1. 建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制。首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。
其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。
最后，要暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。
2. 推進使命文化建設(shè)，加強人員管理。首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，邀請中心專家及地方業(yè)務(wù)主管前來講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
3. 強化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)。首先，在現(xiàn)有會計政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要牽涉集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>
4. 提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險。首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。另外，積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。
六、結(jié)語
大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到企業(yè)集團初衷。
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