文 / 高松，華東理工大學(xué)教授，中國(guó)行動(dòng)學(xué)習(xí)研究中心主任，最新著有《賦能團(tuán)隊(duì)》一書
如何應(yīng)對(duì)激烈變化的商業(yè)環(huán)境，無疑是組織管理當(dāng)下面臨的最大問題。由于新冠肺炎疫情的影響，全球商業(yè)環(huán)境必將處于更加激烈的動(dòng)蕩之中。在組織管理領(lǐng)域，這樣的動(dòng)蕩會(huì)催生前所未有之大變局。分析這個(gè)變局是什么，劃清新舊兩個(gè)管理時(shí)代之間的那條線，是本篇文章的核心目的。
管控范式下組織是機(jī)器，部門是組件，員工是螺絲釘組織管理的管控思想源自弗里德里克·W·泰勒。他于1898年在伯利恒鋼鐵公司的著名生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)中，拆解出標(biāo)準(zhǔn)化工具、標(biāo)準(zhǔn)化物料、標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)分工、協(xié)作、流程和標(biāo)準(zhǔn)化，人均日產(chǎn)量提升268%之多，創(chuàng)造了奇跡。泰勒的思想深深影響了整個(gè)組織管理領(lǐng)域。無論是法約爾提出計(jì)劃、組織、指揮、管理、控制五項(xiàng)管理職能，還是巴納德提出的經(jīng)理人職能，都屬于泰勒思想路線。近代組織管理之父馬克斯·韋伯所提出的科層制組織同樣遵循了泰勒路線。以效率與成本為目標(biāo)，以分工、協(xié)作、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化為手段的思想深深地滲入傳統(tǒng)組織的血脈當(dāng)中。筆者將其形容為：組織是機(jī)器，部門是組件，員工是螺絲釘。在機(jī)器型組織中，員工是用來完成組織目標(biāo)的工具與資源，是沒有感情、思想與靈魂的螺絲釘，只能被動(dòng)完成組織分工的特定任務(wù)。這完全背離了一個(gè)人所應(yīng)有的生命狀態(tài)，其本質(zhì)是人被物化。沒有人愿意被物化，因此，管理者需要通過“胡蘿卜加大棒”的方式激勵(lì)員工，諸多痼疾就此產(chǎn)生。賦能組織是有機(jī)生命體，是不斷進(jìn)化的組織谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇曾說：“未來組織最重要的不是管理與激勵(lì)，而是賦能。”那么賦能一詞的含義究竟是什么？從表面詞義看，賦能的意思是賦予能力（Enabling），它是一個(gè)相對(duì)泛化的含義。賦能一詞最早源自積極心理學(xué)，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量，以最大限度地發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。顯然，這里的賦能意指創(chuàng)造環(huán)境，激發(fā)個(gè)人的潛能。不僅僅是賦予能力（Enabling），從外部賦予個(gè)體能力，更是激發(fā)能量（Energizing），激發(fā)出個(gè)體內(nèi)在的潛能。拉里·佩奇所說的賦能，顯然更接近于激發(fā)能量的含義。將積極心理學(xué)中的概念應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域，意指創(chuàng)造一個(gè)能夠充分釋放員工潛能的組織環(huán)境。 “這樣的組織環(huán)境顯然有別于傳統(tǒng)組織環(huán)境?！吨匦露x公司》一書揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)?！?nbsp; 這正是本文所定義的賦能含義，它應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域，其核心是創(chuàng)造全新的組織環(huán)境，激發(fā)一線團(tuán)隊(duì)與員工內(nèi)在能量，敏捷適應(yīng)環(huán)境變化。賦能組織中的個(gè)體與團(tuán)隊(duì)，把組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)賦能型的組織，這是當(dāng)下管理與組織變革潮流。賦能組織是一個(gè)有機(jī)生命體。生命體有三點(diǎn)特征：生命是有目的性的；生命是有主動(dòng)性的；生命是進(jìn)化的。如果組織希望成為一個(gè)永續(xù)的組織、基業(yè)長(zhǎng)青的組織，必須把它變成生命體，而不是機(jī)器。管控和賦能：對(duì)人性不同動(dòng)機(jī)的激勵(lì)管控與賦能的本質(zhì)是對(duì)人性中不同動(dòng)機(jī)的挖掘與激勵(lì)。在管控范式下，為了激勵(lì)員工做他不愿意做的工作，就需要“胡蘿卜加大棒”的績(jī)效主義手段。“胡蘿卜（升職加薪）”背后對(duì)應(yīng)的是人性中的貪婪，“大棒（淘汰）”對(duì)應(yīng)的是人性中的恐懼。必須承認(rèn)，績(jī)效主義的手段在傳統(tǒng)組織管理模式下是奏效的。那么，除了貪婪與恐懼，人性中是否還有其他動(dòng)機(jī)？二戰(zhàn)期間，通用汽車的一個(gè)事業(yè)部改為生產(chǎn)轟炸機(jī)的零部件。一開始工人動(dòng)力不足，軍方開出一架大型轟炸機(jī)給工人參觀。當(dāng)工人參觀后，知道了自己生產(chǎn)的部件是怎樣應(yīng)用到這架轟炸機(jī)上，明白了自己生產(chǎn)的意義所在，士氣大振，生產(chǎn)效率大幅提高。這背后隱藏著人性的力量。發(fā)現(xiàn)這個(gè)故事的人是德魯克。他花了18個(gè)月的時(shí)間研究通用汽車，完成了現(xiàn)代管理學(xué)開山之作《公司的概念》。在這本著作中，他提出“培養(yǎng)有管理能力、有責(zé)任感的工人和一個(gè)自我管理的工廠社區(qū)”。這是賦能最早的思想萌芽。1969年麥格雷戈發(fā)表《企業(yè)的人性面》，提出了X和Y理論。他最大的洞見是提出在每個(gè)管理決策和措施的背后都有一種人性假設(shè)。不同的管理理論是建立在不同的人性假設(shè)上。X理論的人性假設(shè)是“人天生懶惰，是不愛工作的?！盰理論的假設(shè)是“人要自我實(shí)現(xiàn)，工作對(duì)人是很有意義的?！?nbsp; 人性是復(fù)雜的，有光明也有黑暗，有性惡也有性善。管控與賦能，這兩種管理范式的關(guān)鍵區(qū)別就在于，對(duì)人性不同動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。管控選擇的是黑暗面：恐懼、貪婪、嫉妒、好色。賦能選擇的是光明面：良知、好奇、成就、創(chuàng)造與自我實(shí)現(xiàn)，如圖1所示。管控的優(yōu)點(diǎn)是成本和效率，弱點(diǎn)是僵化和緩慢。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定、目標(biāo)明確時(shí)，管控非常奏效，它能最大限度提升效率、降低成本。然而，當(dāng)組織一味追求效率的時(shí)候，就會(huì)厭惡失敗、厭惡混亂、厭惡浪費(fèi)。一個(gè)極其干凈、精益、有秩序的組織是缺少創(chuàng)新基因的，也是僵化的。賦能的優(yōu)點(diǎn)是創(chuàng)新與應(yīng)變，缺點(diǎn)是效率與成本。由于賦能模式下組織會(huì)有適度混亂和失控，流程分工并不明確，它的效率是有損失的。然而，創(chuàng)新正發(fā)生在有序與失序的邊緣，賦能組織開放包容，寬容失敗，勇于試錯(cuò)，它擅長(zhǎng)創(chuàng)新與應(yīng)變。那么組織如何選擇賦能還是管控呢？筆者認(rèn)為要根據(jù)組織的歷史、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及環(huán)境的變化來選擇，它的核心是中庸之道。任何時(shí)刻都要把握好管控和賦能之間的度，且那個(gè)度是動(dòng)態(tài)地隨著時(shí)間而變化調(diào)整的，它不僅是科學(xué)，更是藝術(shù)。賦能時(shí)代的“接生婆”：環(huán)境、人與技術(shù)環(huán)境、人與技術(shù)是催生賦能時(shí)代來臨的三大主要原因。VUCA商業(yè)環(huán)境。在VUCA時(shí)代，環(huán)境劇烈動(dòng)蕩，組織最大的挑戰(zhàn)就是變革與適應(yīng)環(huán)境。在這樣的情形下，做正確的事比將事情做正確更重要，創(chuàng)新與應(yīng)變比效率與成本更重要。克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提到一個(gè)非常重要的現(xiàn)象，為什么各行各業(yè)里真正創(chuàng)新和顛覆行業(yè)的常常是那些小公司，而那些掌握了巨大資源、金錢的大型企業(yè)卻無視這樣的變化而失敗。其核心就是管控模式的痼疾。在管控型組織中，哪怕許多一線的執(zhí)行人員發(fā)現(xiàn)了變化并提出預(yù)警，也會(huì)被淹沒在整個(gè)組織機(jī)器巨大的慣性和轟鳴當(dāng)中。這樣的組織，崩塌失敗是它的宿命。新生代職場(chǎng)人的出現(xiàn)。90后、00后進(jìn)入職場(chǎng)，新生代職場(chǎng)人出生于物質(zhì)豐富的時(shí)代，他們是網(wǎng)絡(luò)原住民。他們更加強(qiáng)調(diào)自我的感受與自我夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。他們不會(huì)喜歡無腦、無溫度的螺絲釘式的崗位。他們希望與組織之間是聯(lián)盟的關(guān)系。“人是資源與工具”的時(shí)代必將遭受新生代職場(chǎng)人的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。“人是目的”的時(shí)代必將到來。人工智能對(duì)人類工作的替代。人工智能將替代幾乎所有物化性的工作。未來人工智能為人類留下的是創(chuàng)造性和關(guān)愛性的工作。所以，未來組織對(duì)人的激勵(lì)一定是基于興趣、熱愛、使命，每個(gè)人工作是為了尋找生命的意義和價(jià)值。如何創(chuàng)造賦能型組織環(huán)境，激發(fā)一線團(tuán)隊(duì)與員工的內(nèi)在能量呢？筆者提出了一個(gè)賦能組織的框架公式，那就是賦能=賦權(quán)+賦信+賦才+賦利，如圖2所示。賦權(quán)：變革組織，將決策權(quán)授予“聽得到炮火”的人。賦權(quán)的意思當(dāng)然是將權(quán)力下放到一線，這個(gè)權(quán)力主要是指經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，從而讓一線團(tuán)隊(duì)及員工能夠更為靈活地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。這個(gè)權(quán)力還包括自主定義目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑，讓一線團(tuán)隊(duì)與員工承擔(dān)起責(zé)任，成為自我發(fā)展的主人，激發(fā)他們的自驅(qū)力。賦權(quán)很難在傳統(tǒng)組織框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)，需要變革組織結(jié)構(gòu)與管理流程。稻盛和夫提出的阿米巴模式，海爾探索的人單合一的平臺(tái)化與創(chuàng)客化模式，韓都衣舍的小組制模式，阿里巴巴探索的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)模式，都需要在企業(yè)的組織層面做變革。他們的共性是打造敏捷靈活的一線經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)對(duì)環(huán)境的急劇變化。企業(yè)中高層將決策權(quán)下放給一線團(tuán)隊(duì)，自身由決策控制中心轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源服務(wù)平臺(tái)。賦信：打造平臺(tái)，為一線提供必要的信息、資源與服務(wù)。在賦權(quán)的前提下，需要賦予一線團(tuán)隊(duì)信息、資源與服務(wù)，讓一線團(tuán)隊(duì)子彈上膛，擺脫后顧之憂。在這里，信息透明與共享非常重要。傳統(tǒng)組織內(nèi)部，信息往往掌握在高層決策者手中，一線團(tuán)隊(duì)與員工無法接觸公司核心信息與數(shù)據(jù)，自然無法做出準(zhǔn)確判斷與決策。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心就是讓小阿米巴自我核算經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而這就需要掌握成本等各項(xiàng)數(shù)據(jù)，需要具備強(qiáng)大的內(nèi)部數(shù)據(jù)分析能力。因此，賦能型組織往往是一個(gè)透明化的組織，也是一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的組織。此外，包括資金、人力、物資等資源的下放，需要設(shè)定賽馬不相馬的機(jī)制。一線團(tuán)隊(duì)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，公司資源優(yōu)先向勝利團(tuán)隊(duì)傾斜。如韓都衣舍的小組，每年根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行排行，排在后面的小組解散。最后，公司職能部門如財(cái)務(wù)、人力資源等往往變?yōu)榉?wù)平臺(tái)，向一線團(tuán)隊(duì)提供各項(xiàng)專業(yè)服務(wù)。賦才：塑造文化，打造學(xué)習(xí)型組織。賦才是指幫助一線團(tuán)隊(duì)與員工具備自主決策與執(zhí)行的能力。在向下賦權(quán)與賦信的情況下，如果一線團(tuán)隊(duì)不具備自組織與經(jīng)營(yíng)的能力，就會(huì)造成一放就亂，組織失控。因此，賦才，塑造一線團(tuán)隊(duì)的自組織能力是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)組織內(nèi)的物化型團(tuán)隊(duì)不同，賦能型團(tuán)隊(duì)與成員需要掌握戰(zhàn)略思維與經(jīng)營(yíng)能力，戰(zhàn)場(chǎng)上的每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)不僅需要看到眼前的戰(zhàn)斗，還能夠看到整個(gè)戰(zhàn)役的局面，才能根據(jù)實(shí)際情況自主做出恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)決策。這樣的能力塑造，需要做中學(xué)，在實(shí)踐中運(yùn)用升維的企業(yè)學(xué)習(xí)技術(shù)進(jìn)行培養(yǎng)。此外，賦才的另一個(gè)重點(diǎn)是塑造組織文化，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，將工作與學(xué)習(xí)有機(jī)融合，追求基于問題的不斷迭代優(yōu)化提升。賦利：建立機(jī)制，價(jià)值創(chuàng)造與分享。在賦能型組織內(nèi)部，價(jià)值創(chuàng)造的主體是一線團(tuán)隊(duì)與員工，在責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則下，他們自然應(yīng)當(dāng)參與所創(chuàng)造價(jià)值的分享。從分享方式來看，傳統(tǒng)組織是以工資獎(jiǎng)金的形式回饋員工，以利潤(rùn)分紅的方式回饋股東，其本質(zhì)是以資金為核心。在賦能時(shí)代，知識(shí)與人力資本占據(jù)了越來越重要的地位，一線團(tuán)隊(duì)與員工在創(chuàng)造價(jià)值中扮演了主要角色。因此，在分配方式上，應(yīng)當(dāng)讓一線團(tuán)隊(duì)與員工享有所創(chuàng)造利潤(rùn)的分紅權(quán)。賦利的機(jī)制打造，能夠讓員工擁有主人翁意識(shí)，徹底釋放自我發(fā)展的潛能。賦魂：賦予組織精神靈魂，注入使命、愿景和價(jià)值觀 如果說賦權(quán)、賦信、賦才、賦利塑造了賦能組織的制度環(huán)境，屬于硬件建設(shè)，那么賦魂就是塑造文化土壤，屬于軟件建設(shè)。賦魂是賦予組織精神靈魂，注入真正的使命、愿景和價(jià)值觀，打造真正的賦能文化土壤。為組織注入精神靈魂要抓住四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：利他使命。組織是人類社會(huì)母系統(tǒng)中的子系統(tǒng)。組織之所以能夠存在的法理依據(jù)，是對(duì)母系統(tǒng)的作用與貢獻(xiàn)。因此，組織的使命就是組織存在的根本，而這個(gè)使命一定是利他的，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的，是對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的。使命就是大旗，使命越高遠(yuǎn)，它的能量與號(hào)召力越強(qiáng)。就越能讓員工在工作中找到意義感，獲得自我實(shí)現(xiàn)的深層次快樂。人是目的。賦能型組織秉持人本主義的價(jià)值觀，將人視為目的，而非完成組織任務(wù)的工具與資源。組織搭建平臺(tái)，讓員工在為組織使命奮斗的過程中自我實(shí)現(xiàn)。正如稻盛和夫所言，京瓷不僅要追求組織使命的實(shí)現(xiàn)，而且要讓每名員工獲得物質(zhì)和精神的豐富和發(fā)展。點(diǎn)燃良知。點(diǎn)燃良知是激發(fā)人性中的光明面。激發(fā)人性中的好奇、良知、成就、創(chuàng)造的動(dòng)機(jī)，讓人們?cè)趭^斗的過程中獲得成就感與深層次的幸福感，組織就會(huì)充滿活力與激情。點(diǎn)燃良知需要組織放棄傳統(tǒng)的績(jī)效主義、“胡蘿卜加大棒”的手段，通過尊重、自由、信任以及利他使命，點(diǎn)燃員工心中的“火把”。當(dāng)你點(diǎn)燃光明，整個(gè)組織是充滿光明的。人們會(huì)在實(shí)現(xiàn)使命的過程中找到個(gè)人的價(jià)值和意義所在。學(xué)習(xí)進(jìn)化。賦能組織不是僵化的，它是一個(gè)有機(jī)生命體，永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)變化和發(fā)展的。因此組織內(nèi)部寬容失敗，鼓勵(lì)試錯(cuò)與創(chuàng)新，要不斷適應(yīng)，不斷學(xué)習(xí)，永續(xù)迭代，與時(shí)代共舞。賦能的本質(zhì)是無為。無為是道家的治國(guó)理念與思想。老子認(rèn)為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且強(qiáng)調(diào)“無為無不為”。傳統(tǒng)管理是有為的管理，是自上而下的。賦能是無為的管理，是自下而上的。為什么在新的時(shí)代“無為”勝“有為”？奧秘存在于人性深處。人人都有自我發(fā)展的充分愿望，都有創(chuàng)造與自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)驅(qū)力。尤其是人工智能時(shí)代，當(dāng)大部分人從事的都是創(chuàng)造性與關(guān)愛型的工作時(shí)，驅(qū)動(dòng)他們的一定是內(nèi)心，而不會(huì)屈服于外部壓力。在這種形勢(shì)下，無為，把員工的自主權(quán)還給員工，讓他們自組織、自管理、自驅(qū)動(dòng)是最好的組織管理方式。德魯克也曾說過，“管理的最高境界就是不用管理?！碑?dāng)把管控的有為之手放開，蘊(yùn)含在廣大員工中的巨大能量就會(huì)充分釋放出來。無為的本質(zhì)并不是無所作為，而是不過多地干預(yù)、充分發(fā)揮眾人的創(chuàng)造力，做到自我實(shí)現(xiàn)。賦能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)造人們充分發(fā)展的環(huán)境。 賦能需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制環(huán)境。這就需要賦權(quán)、賦信、賦才、賦利。賦能還需要建立文化土壤，賦予組織精神靈魂。這就需要為組織賦魂。要做到這一點(diǎn)，有賴于企業(yè)家的自身修煉，成長(zhǎng)為賦能型領(lǐng)導(dǎo)者。覺醒自身的使命，具有更高的人生境界，以至誠(chéng)之心服務(wù)于組織使命的達(dá)成與組織中人的發(fā)展。《賦能》一書作者斯坦利曾經(jīng)說過，他在打造賦能型組織之后，從棋手變成園丁，從習(xí)慣于直接下棋，變?yōu)橹铝τ谒赏潦┓省Ｋ麅裳劬o盯，但是雙手放開。這就是所謂的無為無不為的行為體現(xiàn)吧。頂層設(shè)計(jì)與企業(yè)文化建設(shè)
機(jī)制創(chuàng)新與人力資源體系
戰(zhàn)略與成長(zhǎng)管理
變革與組織能力建設(shè)
集團(tuán)管控
運(yùn)營(yíng)管理與效能提升
產(chǎn)業(yè)服務(wù)與產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建
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