建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)控體系
內(nèi)部控制作為風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分，神華集團(tuán)黨組和中國神華高管層審時(shí)度勢，反復(fù)研究，根據(jù)外部嚴(yán)格的監(jiān)管要求、內(nèi)部不斷加強(qiáng)管理的需要，貫徹落實(shí)國資委 《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》精神，及時(shí)做出借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的重大決策。下面，就中國神華建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的工作情況，匯報(bào)如下：
一、體系構(gòu)建背景歷史的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)反復(fù)證明，企業(yè)在快速超常規(guī)成長的同時(shí)，要做到既保證安全又可持續(xù)發(fā)展，就必須有一套完善的管控系統(tǒng)。中國神華行業(yè)跨度、地域跨度、管理難度大，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)高，如果內(nèi)部控制產(chǎn)生重大缺陷、重要風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)，就有可能對公司發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生非常重大的不利影響。因此，中國神華要成為國際一流能源企業(yè)，就必須建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。
二、主要做法（一）風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀評估中國神華的內(nèi)部控制體系建設(shè)首先是從風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀評估入手，成立專門的項(xiàng)目組，通過2個(gè)多月時(shí)間訪談、調(diào)查問卷、部門研討、專題匯報(bào)等形式，對公司風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的評估和診斷。
1.通過內(nèi)控體系要素對標(biāo)分析，找出內(nèi)控體系建設(shè)的薄弱環(huán)節(jié)和重點(diǎn)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目組通過對照監(jiān)管要求和國際最佳實(shí)踐，分析研究了既有內(nèi)控體系在各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)要素與國際一流能源公司的差距，找出了薄弱環(huán)節(jié)和重點(diǎn)環(huán)節(jié)。通過對標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)，公司各內(nèi)控元素均處于“基本”階段，與國際領(lǐng)先企業(yè)及COSO對內(nèi)控管理體系的要求相比有很大的改進(jìn)空間，特別是內(nèi)控環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)評估兩項(xiàng)尤其薄弱。
2.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，確認(rèn)需要公司加以控制的重大風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組采用定性和定量相結(jié)合的方法，針對公司所處的內(nèi)外部環(huán)境及運(yùn)營方式的特點(diǎn)，初步確定了公司在經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張，行業(yè)跨度、地域跨度、管理跨度將不斷加大的情況下所面臨的各種可能出現(xiàn)的重要風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序和初始風(fēng)險(xiǎn)評估。首先，根據(jù)要素對標(biāo)中發(fā)現(xiàn)的問題，確認(rèn)公司51項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)名單。然后，確定公司面臨的22項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)。再次，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響程度，最終確認(rèn)需要加以控制的9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)。
?。ǘ?gòu)建內(nèi)控體系基礎(chǔ)框架中國神華立足公司的實(shí)際情況，把風(fēng)險(xiǎn)管理作為內(nèi)控融入企業(yè)管理的紐帶，編制完成《內(nèi)部控制手冊》，從而確定了以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系基礎(chǔ)框架。
1.內(nèi)控體系基礎(chǔ)框架的主要結(jié)構(gòu)。概括來說就是，自下而上保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，自上而下促進(jìn)內(nèi)控文化建設(shè)。
2.《內(nèi)部控制手冊》的主要內(nèi)容。包括內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)、目標(biāo)設(shè)定中的風(fēng)險(xiǎn)考量、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)管理流程控制、信息與溝通、監(jiān)控與評價(jià)、管理改進(jìn)等七大要素和環(huán)節(jié)。
3.以責(zé)任為主線，構(gòu)建內(nèi)控體系的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任鏈。中國神華內(nèi)控體系的一個(gè)顯著特點(diǎn)是以責(zé)任為主線，明確了董事會(huì)、公司高管層、各部門及分（子）公司的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，構(gòu)建了公司內(nèi)控體系的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任鏈。
4.針對主要風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建相應(yīng)的管控流程。針對22項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)，特別是9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，確定了27個(gè)重要管理與業(yè)務(wù)流程。管控流程的主要內(nèi)容包括流程的基本信息、流程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、管控方法和活動(dòng)、自我評估方法、責(zé)任單位等6個(gè)要素。
?。ㄈ╅_展年度檢討與管理改進(jìn)執(zhí)行力問題是企業(yè)管理中所面臨的一個(gè)重大問題，內(nèi)控建設(shè)同樣面臨這樣的問題。在內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)過程中，我們創(chuàng)造性地引入自我檢查、自我改進(jìn)的方法和機(jī)制，編制了《自我評估手冊》，將內(nèi)部控制貫穿于日常管理活動(dòng)之中，著力打造持續(xù)改善的長效機(jī)制。
三、實(shí)施效果：推動(dòng)管理創(chuàng)新，提高了風(fēng)險(xiǎn)防范能力1.提升了公司治理水平。中國神華公司治理水平不僅適應(yīng)了更為嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境，而且獲得了投資者及公眾的高度認(rèn)可，為提升公司的核心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2006年，榮獲《亞洲金融》最佳公司治理獎(jiǎng)；2008年，名列貢獻(xiàn)中國之公司治理榜單第二名。
2.為公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了保障。中國神華2008年商品煤產(chǎn)量和銷售量分別達(dá)到1.85億噸和2.32億噸。從2004年到2008年，營業(yè)收入從398.20億元增加到1371.33億元；歸屬于本公司股東的凈利潤從78.95億元增加到265.88元。
3.促進(jìn)了國有資產(chǎn)保值增值。截至2009年5月4日，中國神華總市值達(dá)5111億元，是公司2004年組建時(shí)凈資產(chǎn)186億元的27倍。截至2008年底，累計(jì)分配利潤達(dá)563億元，其中歸屬集團(tuán)公司471億元，是中國神華組建時(shí)神華集團(tuán)所享有186億元股東權(quán)益的2.5倍
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