績效管理體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，下至各崗位的具體執(zhí)行，如何從企業(yè)的戰(zhàn)略到績效，可以通過成型的工具和模型來實(shí)現(xiàn)，本文從績效管理體系設(shè)計(jì)角度分析，提出組織績效管理和個(gè)人績效管理的基本架構(gòu)，借鑒華為公司的績效實(shí)踐進(jìn)行邏輯分析，供筆者借鑒和參考。
一、績效管理體系
企業(yè)的績效管理是如何從老板的層面，就是從企業(yè)的戰(zhàn)略層面落到企業(yè)的管理層面，也就是落到我們一些核心部門，或者說副總裁VP，各位總監(jiān)這個(gè)層面，進(jìn)一步的如何落到我們的一些骨干員工，像我們的主管、像我們的一些核心崗位的同事，他的個(gè)人績效這個(gè)層面。
1、厘清公司戰(zhàn)略，規(guī)劃業(yè)務(wù)
厘清戰(zhàn)略是進(jìn)行績效體系建設(shè)的基礎(chǔ)，可以借助一些工具協(xié)助我們來描述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些工具分析是BLM模型、戰(zhàn)略地圖，一般操作步驟是借助BLM模型來分析梳理公司的戰(zhàn)略意圖、洞察市場(chǎng)，創(chuàng)新設(shè)計(jì)三個(gè)動(dòng)作完成公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃，根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃來設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)，在關(guān)鍵任務(wù)的指引下對(duì)相應(yīng)的基礎(chǔ)保障進(jìn)行盤點(diǎn)和規(guī)劃，具體邏輯框架如下圖所示：
2、導(dǎo)入戰(zhàn)略地圖進(jìn)行深度分析
戰(zhàn)略地圖的基本框架包括四個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長維度，企業(yè)可以根據(jù)自己所處的行業(yè)特點(diǎn)和管理需要增加或減少維度。通過戰(zhàn)略地圖我們可以清晰了解企業(yè)賺錢的邏輯，以及這戰(zhàn)略主題之間的因果支撐關(guān)系。按BLM模型框架分析結(jié)果可以按戰(zhàn)略地圖各維度進(jìn)行歸類繪圖，具體歸類可參照如下思路：
（1）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)成果可以歸為戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度和客戶維度；
（2）關(guān)鍵任務(wù)成果可以歸為戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部運(yùn)營維度；
（3）人才、組織、文化氛圍可以歸為戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)與成長維度。
完成大致歸類后，我們需要進(jìn)行深入的邏輯分析和驗(yàn)證，尋找各個(gè)因素之間的邏輯支撐關(guān)系，當(dāng)然，我們也需要對(duì)BLM模型的成果的描述進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)范，建議在戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題采用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述，比如：提高、改善、加強(qiáng)、建立等。
3、形成公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)
通過戰(zhàn)略地圖的梳理，我們已經(jīng)對(duì)圖中各戰(zhàn)略主題進(jìn)行規(guī)范，將各維度的戰(zhàn)略主題導(dǎo)出到平衡計(jì)劃卡的四個(gè)維度之中，尋找各個(gè)戰(zhàn)略主題的衡量指標(biāo)，可借鑒如下工具進(jìn)行提煉歸納：
維度戰(zhàn)略主題衡量指標(biāo)2018度目標(biāo)2019年目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃
財(cái)務(wù)維度
客戶維度
內(nèi)部流程
學(xué)習(xí)與成長
4、事業(yè)部/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)
公司層級(jí)更多的是關(guān)注一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，一些核心的業(yè)務(wù)要求變成了需要去做公司級(jí)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解，需要去做職能和流程的梳理，需要去做責(zé)任部門，特別是每一個(gè)部門和每一個(gè)利益相關(guān)者，在過程中承擔(dān)的職責(zé)以及相應(yīng)的權(quán)力的劃分。
部門關(guān)鍵績效指標(biāo)以結(jié)果性指標(biāo)為主，部門關(guān)鍵績效指標(biāo)除了承接公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)還需要從本部門承擔(dān)的職能及關(guān)鍵流程層面進(jìn)行分析，提煉考核指標(biāo)，同時(shí)還要關(guān)注責(zé)任部門與利益相關(guān)者的要求提煉考核指標(biāo)。
5、個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)
個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)一般偏過程性的指標(biāo)，從三個(gè)方面分析和提煉
（1）部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解
（2）崗位職責(zé)推導(dǎo)
（3）關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行
在提煉個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，我們要理解作為一個(gè)崗位，他關(guān)注的是什么?他關(guān)注的已經(jīng)是崗位職責(zé)，關(guān)注他自己的關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)注一些KPI的量化、拆解。
二、組織績效管理
從公司戰(zhàn)略或者從老板層面關(guān)注的經(jīng)濟(jì)結(jié)果指標(biāo)到部門再到崗位，每個(gè)層次之間的邏輯關(guān)系至少是上層的關(guān)鍵的點(diǎn)不被遺漏，能夠從下往上、從上往下兩條線都是順的、都是通的，如下圖所示：
1、事業(yè)部（部門）績效指標(biāo)的承接關(guān)系
組織績效是用來闡述從公司層面的績效考核的目標(biāo)，到我們事業(yè)部部門層面的績效考核的目標(biāo)，從上圖可以看出：要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)的目的，需要從企業(yè)也就是公司層面的公司的目標(biāo)和策略，再到公司的關(guān)鍵任務(wù)。那么這個(gè)層面，我們常用的方法是召開BLM的這樣的研討會(huì)，就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的這種專門的研討會(huì)做戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略分解。
接著，需要要把公司層面的關(guān)鍵任務(wù)拆解到事業(yè)部（部門）層面，形成事業(yè)部（部門）層面年度的或者是說長遠(yuǎn)一點(diǎn)，一年的、三年的、五年的關(guān)鍵任務(wù)，以及相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這一步也是通過業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM研討會(huì)去完成的。
2、組織績效指標(biāo)提煉
組織績效管理，通常我們是參照平衡計(jì)分卡的思路分析，通過平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來進(jìn)行考量，具體的考核量表如下表所示：
（1）財(cái)務(wù)維度，財(cái)務(wù)實(shí)際上是就是要求每一個(gè)事業(yè)部或者說部門（含一級(jí)、二級(jí)部門）所在的運(yùn)營范圍和權(quán)限范圍，在多大程度上要對(duì)整個(gè)公司承擔(dān)應(yīng)有的貢獻(xiàn)和責(zé)任，主要體現(xiàn)在所在部門的經(jīng)營結(jié)果目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)。
（2）客戶維度，指的是所在的事業(yè)部部門（含一級(jí)、二級(jí)部門），他們的日?；顒?dòng)范圍如何代表公司與我們的客戶發(fā)生聯(lián)系，這個(gè)客戶不僅是指外部客戶，對(duì)于職能部門來說，客戶有的時(shí)候是指內(nèi)部客戶。他們?cè)诳蛻糁g的活動(dòng)中如何對(duì)客戶施加影響？應(yīng)該包括哪些對(duì)提升客戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)任的行為？下一步的客戶的這樣的拓展計(jì)劃是什么？
（3）內(nèi)部運(yùn)營，指內(nèi)部的運(yùn)營和流程范圍。在這個(gè)層面，我們應(yīng)該思考如何來梳理我們的業(yè)務(wù)流程？如何來優(yōu)化改善我們的業(yè)務(wù)流程？最終實(shí)現(xiàn)讓我們的整個(gè)公司的運(yùn)營能力得到提高。
（4）學(xué)習(xí)與成長，學(xué)習(xí)成長主要表現(xiàn)為三個(gè)方面，有關(guān)人力資源方面的，主要對(duì)關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)；有關(guān)組織能力方面，我們組織的靈活性、復(fù)制性，組織學(xué)習(xí)的提高，包括內(nèi)部普通員工、工人的培訓(xùn)成長等，通常是兩個(gè)指標(biāo)為宜。
3、組織績效結(jié)果處理
組織績效的一個(gè)考核結(jié)果一般可以從兩類來分析，一類是事業(yè)部，一類是平臺(tái)部門（職能部門），我們是分五個(gè)等級(jí)的， BLM模型這個(gè)方法,最后不是直接以分?jǐn)?shù)來衡量的，而是將結(jié)果劃分成幾個(gè)等級(jí)，下圖等級(jí)劃分供大家參考：
三、個(gè)人績效管理
前面我們對(duì)組織績效管理進(jìn)行深入分析，明白組織績效如何從公司層面有效地傳遞到部門層面、事業(yè)部層面，甚至傳遞到二級(jí)部門層面，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)層面。
如何把組織績效與個(gè)人績效進(jìn)行有效地連接，個(gè)人績效并不是指全員，更多是包括非生產(chǎn)線員工以上的，換句話說班組長以上的，我們通常稱之為主管、科長、經(jīng)理、協(xié)理，當(dāng)然與包括國內(nèi)很多企業(yè)的資深經(jīng)理、總監(jiān)。
1、個(gè)人績效的承接與分析
2、個(gè)人PBC設(shè)計(jì)思路
完成個(gè)人績效指標(biāo)的分解，我們需要設(shè)計(jì)人個(gè)人績效量表，我們耳熟能詳?shù)娜A為就是借鑒IBM而設(shè)計(jì)的個(gè)人績效承諾PBC考核量表，其結(jié)構(gòu)如下
管理指標(biāo)適用于有直接下屬的管理者，主要是衡量如何帶團(tuán)隊(duì)，如何培養(yǎng)人，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的組織績效這樣一個(gè)關(guān)鍵的衡量，一般以2到3個(gè)指標(biāo)為宜。
發(fā)展目標(biāo)主要指員工個(gè)人發(fā)展的要求，包括技能和知識(shí)兩個(gè)層面，主要包括如何提高自己的能力，對(duì)將來的工作以做到更好的支撐這個(gè)層面，一般以2到3個(gè)指標(biāo)為宜。
綜上，我們從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，分析了戰(zhàn)略目標(biāo)的來源及逐級(jí)分解的步驟，其間我們提供了一些操作思路和操作工具，供大家參考，希望對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略績效的推動(dòng)有所貢獻(xiàn)。
