本文以某酒店通過平衡計(jì)分卡建立績(jī)效考核指標(biāo)體系為例，說明企業(yè)管理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵成功因素法的一般方法。
背景：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，某酒店客戶收入減少、餐飲和康樂項(xiàng)目的收入入不敷出，員工對(duì)酒店的績(jī)效考核體系不滿。酒店目前考核指標(biāo)基于預(yù)算，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為唯一考核依據(jù)，采用相互打分的方式，績(jī)效考核僅僅實(shí)現(xiàn)了考核功能。員工并不清楚自己的工作對(duì)酒店的貢獻(xiàn)，公司對(duì)員工所關(guān)注的高績(jī)效回報(bào)沒有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核流于形式。
據(jù)此，酒店對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，并根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，總結(jié)了成功關(guān)鍵要素，提取了績(jī)效指標(biāo)，形成了下一年度酒店的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
步驟一、酒店經(jīng)營(yíng)環(huán)境的SWOT分析
步驟二、關(guān)鍵成功要素的選擇
財(cái)務(wù)層面：利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要在于收入的增加和成本控制。客戶創(chuàng)造價(jià)值的增加、康體項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型都會(huì)帶來新的收入，對(duì)酒店資產(chǎn)的使用效率也是關(guān)鍵。
客戶層面：通過客戶的視野來看酒店，從質(zhì)量、服務(wù)、成本等幾個(gè)方面關(guān)注客戶需求。酒店品牌建設(shè)也有利于引入新客戶。
內(nèi)部流程層面：對(duì)客戶滿意度影響最大的流程在于工作標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)專業(yè)化。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)，靈活的定價(jià)機(jī)制和大客戶定制服務(wù)也可以提高酒店產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：酒店運(yùn)營(yíng)人才是關(guān)鍵，即要留住核心人才，也要加強(qiáng)關(guān)鍵人才的引進(jìn)，同時(shí)注重通過培訓(xùn)不斷提高現(xiàn)有員工素質(zhì)。信息化建設(shè)方面，重點(diǎn)在于網(wǎng)絡(luò)預(yù)計(jì)系統(tǒng)。
步驟三、導(dǎo)出公司戰(zhàn)略地圖
步驟四、提出關(guān)鍵指標(biāo)
步驟五、確定下一年公司考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重
酒店的公司級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)按照重要性和可控性原則由高級(jí)管理人員打分并排序,然后將排名在前七名的指標(biāo)作為公司級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)的權(quán)重。在權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí),重要性越高的指標(biāo)權(quán)重越大,單個(gè)指標(biāo)權(quán)重最低不低于5%,權(quán)重總和為100%。
酒店下一年度考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為:
(1)餐飲康樂銷售計(jì)劃完成100%,權(quán)重30%;
(2)提高酒店凈資產(chǎn)收益率達(dá)到1.8%,權(quán)重25%;
(3)引用國(guó)際通用的服務(wù)質(zhì)量測(cè)評(píng)問卷,權(quán)重15%;
(4)引進(jìn)“本土國(guó)際化人才”4名,權(quán)重10%;
(5)核心員工流失率控制在10%以內(nèi),權(quán)重10%;
(6)直銷和會(huì)員體系營(yíng)業(yè)收入分別達(dá)到總收入的10%和15%,權(quán)重5%;
(7)酒店員工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)達(dá)到人均20日，培訓(xùn)一次通過率90%,權(quán)重5%。
步驟六和七、確定各部門和員工指標(biāo)
在酒店級(jí)績(jī)效指標(biāo)確定之后,要進(jìn)一步將酒店級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)部門,形成各個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo),并確定各個(gè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各部門按照同樣的方法分解其部門績(jī)效指標(biāo),并將各個(gè)指標(biāo)分解到崗位。酒店高管層的績(jī)效指標(biāo)就是酒店級(jí)指標(biāo)。部門主管的績(jī)效指標(biāo)就是部門級(jí)指標(biāo)。各崗位員工的績(jī)效指標(biāo)除了按照該崗位職責(zé)確定的指標(biāo)之外,還要承擔(dān)一部分酒店級(jí)指標(biāo)和部門級(jí)指標(biāo)。
（注：公司級(jí)指標(biāo)向部門和員工分解的過程，將在今后的文章中詳述。）
總結(jié)：本案例較為詳細(xì)地說明了如何通過SWOT分析，梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何通過平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵成功因素法，結(jié)合戰(zhàn)略要求提出關(guān)鍵指標(biāo)的過程，對(duì)一般企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)實(shí)操具有較為積極的借鑒作用，對(duì)于人力資源工作者理解平衡計(jì)分卡的使用方法也具有重要作用。關(guān)于案例中具體指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和管理方法，是仁者見仁，本文不再單獨(dú)說明。
閱讀本文請(qǐng)參照之前的《平衡計(jì)分卡（理論部分）》
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