作者 | 孫明 來(lái)源 | 營(yíng)銷(xiāo)報(bào)（ID：iyingxiaobao） “海底撈火鍋”的創(chuàng)始人張勇，只是一個(gè)學(xué)電焊的技校生，然而他很清楚，自己不想做一個(gè)工人。
于是，在經(jīng)歷幾次失敗的創(chuàng)業(yè)之后，他創(chuàng)立了海底撈，現(xiàn)在，他管理者2萬(wàn)多員工，公司年?duì)I業(yè)額達(dá)數(shù)十億。
2017年5月初，張勇稱(chēng)，今年可能新開(kāi)80家門(mén)店，其中十家新店將開(kāi)在海外。張勇海同時(shí)預(yù)計(jì)，海底撈今年?duì)I收將增長(zhǎng)30%以上，達(dá)到100億元人民幣。
這就厲害了！除了服務(wù)變態(tài)，海底撈的營(yíng)收也要?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄了！
01
服務(wù)有毒！竟然免費(fèi)給客人擦皮鞋
海底撈的服務(wù)變態(tài)到什么程度？
如果你一個(gè)人去吃飯，店員會(huì)在你對(duì)面放玩具熊陪你，怕你孤獨(dú)。
如果你在等位，可以免費(fèi)享受擦皮鞋、美甲的服務(wù)。
向顧客展示拉面、變臉等才藝表演
你快趕不上飛機(jī)了，店長(zhǎng)會(huì)開(kāi)著豪車(chē)免費(fèi)送你去機(jī)場(chǎng)。
如果你喜歡這個(gè)店里某一個(gè)小菜，還可以直接打包帶走。
……
因?yàn)樗淖儜B(tài)服務(wù)，海底撈的翻臺(tái)率超高，利潤(rùn)也高！比如，海底撈的員工每個(gè)人會(huì)負(fù)責(zé)幾個(gè)桌，上菜速度特別快，上完之后服務(wù)員會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)90度的站姿在旁邊服務(wù)，告訴你夾菜，教你涮肉。
這種服務(wù)，想不喜歡都難。
不僅中國(guó)人喜歡這樣的服務(wù)，外國(guó)人也喜歡這樣的服務(wù)。
2011年，《海底撈你學(xué)不會(huì)》出版，成為管理暢銷(xiāo)書(shū)。《海底撈的管理智慧》已經(jīng)成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版進(jìn)入中國(guó)八年來(lái)影響最大的案例。
海底撈的變態(tài)服務(wù)，大家早都有所耳聞，可是海底撈是如何做到幾年如一日，保持高質(zhì)量的服務(wù)的呢？
張勇的答案卻很簡(jiǎn)單：“人心都是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客上。”
02
員工的第二個(gè)“家”
海底撈是傳統(tǒng)企業(yè)里把“團(tuán)隊(duì)第一，產(chǎn)品第二”做到極致的公司。
具體說(shuō)來(lái)，一句話：把員工當(dāng)人。
人想的需求當(dāng)中，最高級(jí)，最根本的，是別人的尊重。這不在于你能給員工多少錢(qián)，而在于能讓他感受你對(duì)他的關(guān)心和照顧。
餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)讓服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。
相比之下，海底撈的宿舍好了好幾個(gè)檔次。
首先，這是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。其次，房間有電腦，有wifi。而且，海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗，吃飯也是由阿姨做菜。
海底撈的新員工培訓(xùn)，甚至?xí)淘趺从肁TM機(jī)，怎么辦地鐵卡等。原因很簡(jiǎn)單，這家公司的員工，有一部分來(lái)自農(nóng)村，這些最基本的培訓(xùn)，能幫助他們迅速融入一個(gè)城市，同時(shí)沒(méi)那么孤獨(dú)。
創(chuàng)始人張勇很自豪地說(shuō)：一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。
“這些年來(lái)，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠(chéng)度，因?yàn)檫@個(gè)忠誠(chéng)度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿(mǎn)意的地方，員工會(huì)去彌補(bǔ)，這個(gè)是我很滿(mǎn)意的?！?/strong>
03
農(nóng)民工的晉升機(jī)會(huì)比MBA大
“當(dāng)他（員工）把心放在工作上的時(shí)候，他就會(huì)替你去揣摩顧客的心思。支持海底撈發(fā)展的根本，從來(lái)不是錢(qián)，而是員工。”——海底撈創(chuàng)始人，張勇
除了人性化的管理，最吸引海底撈員工的，是透明而高效的晉級(jí)制度。海底撈非常注重自己培養(yǎng)干部，據(jù)了解，其管理層都是從基層提拔上來(lái)。
為此，他許諾：在海底撈做店長(zhǎng)超過(guò)一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬(wàn)元“嫁妝”。
他說(shuō)：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長(zhǎng)以上的，對(duì)這里都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會(huì)送一間火鍋店，差不多800萬(wàn)。”
因此，中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%，而海底撈員工的流失率則能控制在10%以?xún)?nèi)。
甚至在海底撈流行這樣一個(gè)說(shuō)法：農(nóng)民工的晉升機(jī)會(huì)比MBA大。
海底撈的成功，再一次說(shuō)明：企業(yè)真正強(qiáng)大的是它的員工，員工強(qiáng)，才有利潤(rùn)強(qiáng)。企業(yè)把重點(diǎn)從利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到員工身上，整個(gè)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生難以想象的效益。
04
如果你只用KPI，你該好好反思了！
在海底撈成立中期，他們也遇到過(guò)很一些問(wèn)題，其中一個(gè)，便是神圣化KPI的作用，最后搞得員工沒(méi)有積極性，顧客也吃得不舒服。
當(dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。
曾經(jīng)，張勇嘗試把KPI細(xì)化。他曾規(guī)定：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
結(jié)果，來(lái)一個(gè)人，不管你帶不帶眼鏡，都送眼鏡布，對(duì)方覺(jué)得很莫名其妙。
而且，客戶(hù)說(shuō)豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機(jī)套。有的客人說(shuō)不用，服務(wù)員說(shuō)我給你套上吧，客人說(shuō)真不用，結(jié)果他趁你不注意的時(shí)候，把手機(jī)抓過(guò)去給你套上。
這是干嘛呢？因?yàn)椴贿@么干要扣分??！
后來(lái)張勇發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。他還進(jìn)行過(guò)很多嘗試，最后搞得自己都快崩潰了，也沒(méi)找到適合的方法。
在崩潰之后，張勇決定，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)：顧客的滿(mǎn)足度。
顧客滿(mǎn)意度可能沒(méi)辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒(méi)有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
于是，他排副總組織一堆神秘人去考察，覺(jué)得好就是好，覺(jué)得不好就是不好。
所以，可以看出張勇的管理藝術(shù)了：有模式，無(wú)定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。因?yàn)樵谶@背后，繞不開(kāi)人性。
有個(gè)管理論壇請(qǐng)張勇去講話，他說(shuō)：“我們的管理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兊膯T工都很簡(jiǎn)單，受教育不多、年紀(jì)輕、家里窮的農(nóng)民工。只要我們把他們當(dāng)人對(duì)待就行了。”
這看上去很簡(jiǎn)單，卻很實(shí)用。
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