號稱“人類已經(jīng)無法阻止”的餐飲公司海底撈，業(yè)內(nèi)流傳著很多關(guān)于它的“變態(tài)”服務(wù)傳說。
比如，一位網(wǎng)友分享說，有一次覺得海底撈的西瓜特別甜，想帶走沒吃完的這些回家吃，但是服務(wù)員卻前來阻止，網(wǎng)友還以為不能帶走，正打算離開的時候，服務(wù)員抱來一個完整的大西瓜讓網(wǎng)友帶回家吃！原來服務(wù)員覺得切好的西瓜不好帶而且容易壞，干脆送一個新鮮的好了。
還有網(wǎng)友說，在海底撈排隊的時候，門口還有為女士美甲的地方，緩解大家排隊的無聊，不然客人會等煩的。碰上過生日，海底撈還會送生日蛋糕，很多人一起唱生日快樂歌，簡直把你當成親人了。
正如那句詩“我原想收獲一縷春風(fēng)，你卻給了我整個春天”，這就是海底撈的“變態(tài)”服務(wù)。對外界來說海底撈的競爭力就是服務(wù)，其實這只是一個呈現(xiàn)的“果”，而觸成這個果的“因”則是海底撈的創(chuàng)新基因。
以往創(chuàng)新這個詞在科技行業(yè)司空見慣，其實服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新也是層出不窮的。海底撈的這些“變態(tài)”服務(wù)并不是原本就有的，它是靠創(chuàng)新點燃的。到底海底撈有什么創(chuàng)新，創(chuàng)新的價值在哪里，我們一一來看。
有一年，一個大型管理創(chuàng)新論壇請海底撈創(chuàng)始人張勇談?wù)劰芾恚瑥堄抡f：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都是很簡單、受教育不多、年紀輕、家里窮的農(nóng)民工。只要我們把他們當人對待就行了。”
把人當人待，也算管理創(chuàng)新？的確算，大多數(shù)企業(yè)就沒有把農(nóng)民工當人！當你都沒有把員工當人，他怎么可能有干勁。所以聰明的張勇提出不能單純靠制度和流程支撐起服務(wù)體系，而是要通過創(chuàng)建一種家的文化，讓員工有歸屬感。
一般而言，開連鎖餐廳最講究的就是制度與流程，比如肯德基的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重。但制度與流程在保證質(zhì)量的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執(zhí)行者最值錢的部位—大腦。
舉個例子，有人不喜歡免費的酸梅湯和豆?jié){，能不能送他一碗雞蛋羹？盡管雞蛋羹是收費的，但如果能讓牙口不好的老人吃一碗免費雞蛋羹，他可能會記一輩子！
碰到這些流程和制度沒有規(guī)定的問題，大多數(shù)餐館當然是按制度和流程辦—不行；但在海底撈，服務(wù)員的大腦就需要創(chuàng)造了— 只要讓用戶滿意都行。
如果讓員工嚴格遵守制度和流程，就等于雇用了一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的“機器”，任何人都不可能像機器不走樣地重復(fù)同一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創(chuàng)造、能解決流程和制度不能解決的問題！
而要讓員工愿意動腦之前，必須先讓他動“心”。張勇深知農(nóng)村人來到大城市所有的困境，所以他希望管理團隊竭盡所能幫助員工。
比如，北京的海底撈分店沒有安排員工住地下室，找便宜的房子，而是安排員工住城里人的正規(guī)住宅。不僅如此，還會培訓(xùn)他們使用自動柜員機、如何乘坐地鐵。發(fā)工資時，公司會把一部分錢直接打給他們的父母，讓父母感受到榮耀。
你有沒有發(fā)現(xiàn)，其實世界上哪有什么科學(xué)管理？管理永遠是具體的，什么叫具體？就是管理日本人的方法，不適合管理美國人；管理工程師的方法，不適合管服務(wù)員；管理農(nóng)民工的方法，不適合管城市工。
2009年春天，張勇到北京大學(xué)給MBA學(xué)生講課，一個學(xué)生問張勇：“如果每個服務(wù)員都有免單權(quán)，會不會有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友們免單？”
張勇反問那個學(xué)生：“如果我給了你這個權(quán)力，你會嗎？”
整個課堂200多個學(xué)生，一下子鴉雀無聲。是呀，捫心自問：你忍心辜負這樣的信任嗎？
海底撈不是把“信任和授權(quán)”掛在嘴邊，而是落實在行動中。既然把員工當成家人，就要像家人那樣信任員工。信任的唯一標志就是授權(quán)?？偣窘o員工的權(quán)利大，所有員工都有權(quán)利贈送菜品，飲料，甚至打折、免單、增值服務(wù)。
那么問題來了，這樣的授權(quán)是否會加重成本？換位思考一下，如果顧客在消費過程中遇到問題，但因?qū)訉雨P(guān)系請示而沒有得到及時處理，會加大客戶的不滿?？墒菃T工在第一時間能夠及時處理，一來消除顧客的不滿，二來與其他商家形成對比，會帶來顧客一定的口碑宣傳。
授權(quán)制度的出現(xiàn)，鼓勵了員工創(chuàng)新，員工在創(chuàng)新過程中不斷改善工作，不輕易拒絕客戶要求，同時創(chuàng)新也支持員工給客戶帶來更多驚喜及超預(yù)期服務(wù)。
服務(wù)員包丹發(fā)現(xiàn)吃火鍋時手機容易弄臟，就想出用一個專用的小塑料袋把手機套上，此發(fā)明已成為中國高檔火鍋店的必備用具。服務(wù)員馮伯英發(fā)明了豆花架；… 這些一個個雞毛蒜皮的創(chuàng)新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。
獨立看起來，它們微不足道?？墒且蝗f個腦袋要是天天想著做這些事，怎么不會創(chuàng)造出那么多“變態(tài)”的服務(wù)？
你有沒有想過，海底撈對員工的信任和授權(quán)，等于讓員工成了管理者，海底撈其實是由一萬個管理者組成的公司呀！當我們回過頭來才明白，聰明的管理者應(yīng)該讓員工的大腦為公司工作，當你把員工的心留下了，再把權(quán)力交給員工，員工的腦袋就開始創(chuàng)造了。
管理大師德魯克曾說過一句名言：“對創(chuàng)新的最大贊美，莫過于人們說——這太顯而易見了，為什么我沒想到呢？”的確，海底撈的這二點創(chuàng)新：把員工當家人，摒棄制度和流程，充分給予信任和授權(quán)，看上去平淡無奇，但只有種下了這樣的“因”，才會得到你想的“果”。
參考文獻：《海底撈你永遠學(xué)不會》
聯(lián)系客服
