博世將設(shè)計思維全面應(yīng)用到了內(nèi)部人力資源管理中， HR把員工當(dāng)成用戶，所有的業(yè)務(wù)流程和管理方式等都是基于員工而設(shè)計，并基于此開發(fā)以用戶體驗為先的人才管理模式。
《世界經(jīng)理人》對博世中國執(zhí)行副總裁Rosa Lee（李曉虹）的采訪是從博世從工業(yè)制造企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型開始。
作為博世大中華區(qū)及東南亞區(qū)的HR 負責(zé)人， Rosa 首先介紹，目前可能是博世133 年發(fā)展歷程中迎來的最大一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，她強調(diào)與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高度關(guān)聯(lián)的博世人才發(fā)展與管理發(fā)揮出積極作用，因為只有人才的驅(qū)動才能真正實現(xiàn)博世的“最大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。
博世提出向創(chuàng)新型物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之前，已經(jīng)是全球最大的汽車零部件供應(yīng)商，全球汽車中幾乎每輛車中都有博世提供的零部件，而汽車業(yè)務(wù)也是其占比最大的主營業(yè)務(wù)之一。整體看，博世主要業(yè)務(wù)涵蓋汽車與智能交通技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費品以及能源與建筑技術(shù)四大領(lǐng)域。
啟動物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，博世在原有的趨于極致的硬件產(chǎn)品優(yōu)勢基礎(chǔ)上，將重心放在打造軟件和服務(wù)能力，朝著軟硬件及服務(wù)相結(jié)合的物聯(lián)網(wǎng)科技巨頭進發(fā)。
經(jīng)過這幾年的全力轉(zhuǎn)型，博世在未來交通上基于物聯(lián)網(wǎng)概念大力布局了“電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化”，并取得初步成效，博世公布的數(shù)據(jù)顯示， 2018 年，博世在全球?qū)崿F(xiàn)了785 億歐元的銷售額（約合6045 億人民幣），其中，汽車與智能交通技術(shù)業(yè)務(wù)板塊的銷售額為476 億歐元（約合3665 億人民幣）。另外，2018 年，博世共計銷售了5200 萬件物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，同比增長37%。
博世的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實屬不易。轉(zhuǎn)型前的博世在全球就擁有逾40 萬名員工，在近60 個國家有超過400 家子公司和區(qū)域性企業(yè)，在全世界擁有100 多個研發(fā)基地。員工的主要構(gòu)成是工業(yè)類人才，IT 專業(yè)人才的比例很低， 物聯(lián)網(wǎng)背景的員工就更少。市場需要更加敏捷回應(yīng)用戶的需求，倒逼組織內(nèi)部、外部的無邊界合作；原有的組織結(jié)構(gòu)與物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不匹配，原有的績效評估系統(tǒng)也無法準(zhǔn)確反映技術(shù)專才的能力和工作表現(xiàn)，項目的團隊的搭建和運營無法靈活、快速整合資源高效產(chǎn)出。這些情況顯示著博世內(nèi)部需要“變化” 的急迫性和必然。
正是超前的人才發(fā)展戰(zhàn)略推動和支撐了這家巨艦級公司的“大象轉(zhuǎn)身”，Rosa 告訴《世界經(jīng)理人》，為了新戰(zhàn)略藍圖的順利推進和最終落地， 博世更早于新商業(yè)戰(zhàn)略的啟動前就開始了人才和組織模式的轉(zhuǎn)型，展開了一場新的智能化的人才發(fā)展與管理革新。
人才驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是所有企業(yè)都會面臨的現(xiàn)實問題。從HR 視角來看，博世從轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)型人才管理機制和轉(zhuǎn)型人力資源部門三大方面入手。Rosa 說，博世緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展的HR 變革最大特點是一切從人出發(fā)，用戶（員工）為首位，快速迭代管理理念和工具、變革傳統(tǒng)部門、打造敏捷團隊、重塑公司文化，總之要適應(yīng)市場和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化。
打造“新型”人才
與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，過去的博世是一家相對傳統(tǒng)的企業(yè)，注重的是“秩序、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化”。
在轉(zhuǎn)型物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的過程中，所有改變圍繞的則是“靈活、互聯(lián)、用戶價值”等關(guān)鍵詞，而人又是其中的核心，最終的目的是通過打造好人才這一核心資源加速公司轉(zhuǎn)型。
Rosa 告訴《世界經(jīng)理人》：“企業(yè)自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是因與果的關(guān)系， 后者是促成前者成功一個非常重要的因。如果企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略跟不上，業(yè)務(wù)很難轉(zhuǎn)型，因為戰(zhàn)略落地最終是靠人去實現(xiàn)的?！币虼?，博世將“以人為中心”的政策作為HR 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，一切圍繞人才的發(fā)展服務(wù)，這也是數(shù)字化、智能化時代的人才管理核心。
在轉(zhuǎn)型初期， 博世花巨資果斷并購一家AI 初創(chuàng)公司，快速吸收稀缺的AI 人才，也向市場展現(xiàn)了博世向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的決心。
在人才招募方面，博世以往的企業(yè)形象和方式更適用于吸引傳統(tǒng)制造型人才，Rosa 給《世界經(jīng)理人》打了個比方，“就像釣魚，把魚餌撒在水里，群魚就紛涌而至”，但這種方式無法讓轉(zhuǎn)型物聯(lián)網(wǎng)的博世吸引到人工智能、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)人才。
博世在招募方式上調(diào)整，不同于以往的“招聘信息發(fā)布- 靜待簡歷來投”的傳統(tǒng)方式，博世對于急需的IoT人才采取主動出擊的方式，通過舉辦物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中的“黑客馬拉松”賽事貼合專業(yè)人才的興趣，從中發(fā)現(xiàn)合適的人才并招募進來； 舉辦“大牛招聘會”，安排技術(shù)領(lǐng)域大牛的分享吸引行業(yè)中的優(yōu)秀人才到場，通過現(xiàn)場溝通交流發(fā)現(xiàn)合適人才，完成招募的目標(biāo)。這些安排的目的就是能夠走進IoT 候選人的世界與他們保持更長久的聯(lián)系。
博世將原先僅適用于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力方針， 轉(zhuǎn)變?yōu)榧せ钏腥?，推出了“We Lead Bosch”的原則，倡導(dǎo)所有博世人皆為領(lǐng)導(dǎo)者。而且，將設(shè)計思維/ 用戶體驗全面應(yīng)用到了內(nèi)部人力資源管理中，HR 以用戶的角度看待員工，所有的流程和管理方式等也都是基于員工而設(shè)計，并基于此開發(fā)以用戶體驗為先的人才管理模式。在此基礎(chǔ)之上，博世在人才管理轉(zhuǎn)型方面探索出了不同于以往的新方法。
“招聘思路要緊跟業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向而不斷探索和改變，HR 要快速緊跟市場及客戶變化，對新型人才有更加好的吸引力?！盧osa 說。為吸引順應(yīng)時代發(fā)展和符合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的IoT人才，博世重新調(diào)整了整個公司的對外品牌及雇主形象，通過一系列品牌宣傳傳達博世未來將成為一家物聯(lián)網(wǎng)公司；另外，通過行業(yè)活動展示自己的物聯(lián)網(wǎng)形象，比如早在2014 年開始，博世每年都在柏林舉辦物聯(lián)網(wǎng)大會，匯集博世相關(guān)領(lǐng)域龍頭廠商和產(chǎn)業(yè)鏈中的頂尖玩家，探討行業(yè)的前沿技術(shù)和商業(yè)模式，加深外界對“物聯(lián)網(wǎng)- 博世”的認知。
針對現(xiàn)有內(nèi)部IoT人才，博世也會不時推出個性化的人才發(fā)展項目，HR 團隊堅持深度了解技術(shù)人才的興趣與需求。比如訪談中發(fā)現(xiàn)這些專業(yè)技術(shù)人才都有純技術(shù)的交流需求。針對該結(jié)果， 博世會推出“技術(shù)知識分享會”、“高手切磋賽”、“短期臨時組隊項目”和“俱樂部培訓(xùn)”等有針對性的互動。
除了大力尋求IoT人才，博世也十分重視內(nèi)部“傳統(tǒng)”人才的迭代升級，并十分重視將人才轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)相結(jié)合，比如，今年博世中國培訓(xùn)中心就強化了作為Learning consultant 的職能，更加貼近業(yè)務(wù)，第一時間響應(yīng)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)型帶來的人才發(fā)展方面的痛點，快速提供量體裁衣的解決方案。
“企業(yè)自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是相輔相成的，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給人才發(fā)展戰(zhàn)略提出新的要求，而未來，人才發(fā)展戰(zhàn)略甚至要走在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前?！盧osa 說，在人力分析（People analytics）上，博世已經(jīng)逐步探索出通過內(nèi)外部大數(shù)據(jù)進行技能的預(yù)測性分析，預(yù)先準(zhǔn)備，從選育用留各個環(huán)節(jié)進行關(guān)鍵技能的規(guī)劃，支持公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
激活個體和組織
在集團IoT 轉(zhuǎn)型過程中，博世為了將數(shù)字化技術(shù)融入到業(yè)務(wù)模型中，在集團層面設(shè)立了CDO（首席數(shù)字官），并規(guī)定每一個事業(yè)部都要設(shè)立CDO， 開啟了博世的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。
早于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前啟動的人力資源管理轉(zhuǎn)型并不是走得一帆風(fēng)順，“早期有很多'噪音’，員工不理解、員工流失、項目執(zhí)行不下去等各種狀況都有?！盧osa 說，“要打破員工在轉(zhuǎn)型當(dāng)中的憂慮， 所有與員工利益相關(guān)的都需要解決好，讓員工感受到跟著公司新方向前進是有前途的。”
為了配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，博世HR 團隊逐步探索新的組織方式，重新盤活公司組織，激發(fā)組織活力，打造新的適應(yīng)于物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部人才生態(tài)環(huán)境。“要會拋不同的球，就像一個拋球的魔術(shù)師，既會玩?zhèn)鹘y(tǒng)的球，也會玩新潮的球，而且能同時玩的轉(zhuǎn)。”Rosa 說。
博世為此設(shè)立了專門的“HR Lab”，專門設(shè)計在轉(zhuǎn)型中所需要的不一樣的人力資源方案，并探索了眾多創(chuàng)新產(chǎn)品，比如顛覆了一年一次的績效評估方式，新型組織形態(tài)下的員工可以自主選擇時間節(jié)點做貢獻的討論和反饋，并能自主選擇伙伴進行討論等。
建立緊貼業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)型組織則是博世物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，Rosa 告訴《世界經(jīng)理人》，學(xué)習(xí)型組織的項目設(shè)計匯集業(yè)務(wù)專家，培訓(xùn)專家以及外部咨詢公司三者的智慧，通過對目標(biāo)用戶分析、業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略分析設(shè)計數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目， 分為轉(zhuǎn)型項目、數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具模塊三大部分。
具體來說，通過分析不同人群的需求和部門對數(shù)字化人才的要求，設(shè)計不同側(cè)重點的轉(zhuǎn)型項目，每個項目將緊密結(jié)合數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具；數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具是學(xué)習(xí)方式和工具用以輔助轉(zhuǎn)型項目，同時也可以作為獨立的方式和工具支持業(yè)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型需求。
這也是在整個公司文化上的改觀。Rosa 說， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一是全方位跨部門、跨區(qū)域和跨文化協(xié)作，而創(chuàng)造一種開放合作及激發(fā)靈感的工作場景是數(shù)字化文化的一種體現(xiàn)。
因此， 博世在全球推出IWC（Inspiring Working Conditions）實踐，打破以往“封閉”的辦公室格局，創(chuàng)造開放共享、休閑舒適的辦公環(huán)境，取消固定的工位，即便是大老板也沒有單獨的辦公室，在辦公區(qū)域設(shè)立廚房，提供免費咖啡和果籃等，同事之間還可以在廚房區(qū)域分享親手做的各式美食……從工作到生活的方方面面加強大家的連接性。
數(shù)字化、智能化的管理體系
博世很早就開始打造自己的數(shù)字化、智能化管理平臺，以達到敏捷組織所要求的“自驅(qū)動、自管理” 的能力，激活員工的自我轉(zhuǎn)型意識。
早在2017 年上半年，博世總部就成立了人力分析團隊，確定了三個優(yōu)先實踐的領(lǐng)域：實時數(shù)據(jù)平臺；技能管理；持續(xù)傾聽。同時，博世不斷嘗試新的人工智能技術(shù)，如聊天機器人、智能學(xué)習(xí)解決方案、候選人畫像、簡歷篩選、候選人初步接觸、初選面試及RPA 技術(shù)等，全面應(yīng)用在人才吸引及招募、人才激勵，學(xué)習(xí)與發(fā)展、組織發(fā)展人力/ 數(shù)據(jù)分析、績效管理等領(lǐng)域。
而相較于德國總部，博世中國的數(shù)字化走得要更快。“數(shù)字中國”的HR 團隊清晰地認識到移動端對于員工的意義要遠大于德國。Rosa 告訴《世界經(jīng)理人》：“中國團隊在移動學(xué)習(xí)方面引領(lǐng)博世全球?qū)嵺`，這只是一個開始，人才管理體系的各環(huán)節(jié)都應(yīng)該基于移動端。正如彼得·德魯克所說， 管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意與潛能，而基于移動端的人才管理體系能夠讓管理者隨時隨地地聚焦于公司最重要的資產(chǎn)：人才?！?br>
以博世在移動學(xué)習(xí)的嘗試“myTransform”為例，其實博世從2016 年起開始進行移動學(xué)習(xí)的嘗試，主要目的是為了激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣、培養(yǎng)其自我學(xué)習(xí)的意識, 打造“我的轉(zhuǎn)型我做主”的理念。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，“myTransform” 又有了新的使命：以個體學(xué)習(xí)成就組織發(fā)展。經(jīng)過迭代的學(xué)習(xí)平臺，既和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織需求相結(jié)合，同時滿足員工的個人需求。
在開發(fā)過程中，博世和各級用戶進行了深度的對接，使用了設(shè)計思維的理論和方法，從用戶分析、機會識別到原型設(shè)計，推出了智能學(xué)習(xí)的解決方案?！癿yTransform”除了可以讓員工隨時隨地碎片化學(xué)習(xí)之外，也可以滿足員工個性化的學(xué)習(xí)需求，實現(xiàn)千人千面的定制化學(xué)習(xí)內(nèi)容推薦； 同時，平臺也可以和其他的社交媒體相結(jié)合，解決全球員工的使用壁壘?！癿yTransform”具備了前置引導(dǎo)功能，可根據(jù)員工不同的職能、工作年限、勝任力等個人因素，并與博世的十三項數(shù)字化轉(zhuǎn)型勝任力進行強相關(guān)，從而分步定制專屬的學(xué)習(xí)引擎。
Rosa 表示，未來應(yīng)該可以更加精準(zhǔn)地獲取員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以此來更好地推動員工自主學(xué)習(xí)及發(fā)展。平臺也會記錄學(xué)員的學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)，比如學(xué)習(xí)熱點時間、頻率、時長、內(nèi)容偏好以及用戶的結(jié)果數(shù)據(jù)（比如學(xué)習(xí)效率、測試成績、實踐評分），通過各維度的分析解讀員工的學(xué)習(xí)行為， 以此做進一步的成長性分析；同時其還可以利用數(shù)據(jù)分析去優(yōu)化知識內(nèi)容，從而實現(xiàn)個性內(nèi)容的推薦。
“為了更好地助力員工的轉(zhuǎn)型，該平臺的用戶不僅局限于白領(lǐng)，也包括廣大的藍領(lǐng)工人，讓他們有機會去學(xué)習(xí)新的知識與技能，以更好地迎接工業(yè)4.0 的時代。” Rosa 說。
作為一家擁有逾40 萬名員工的巨艦級公司， 博世在人才管理方面時刻緊跟變化的環(huán)境并迅作出應(yīng)對，轉(zhuǎn)型中不斷打破各種束縛，探索新興方式。Rosa 說，轉(zhuǎn)型中關(guān)鍵是要賦能員工，既要引進外界優(yōu)秀的復(fù)合型人才，也要幫助內(nèi)部既有人才的轉(zhuǎn)型；打造敏捷化組織，做到快速決策、縮短流程、降低溝通成本和迅速響應(yīng)市場變化。
記者／沐野
世界經(jīng)理人媒體原創(chuàng)工作室成員。
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