01 為什么要有預算
古諺有云：凡事預則立，不預則廢。企業(yè)預算是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對未來經(jīng)營、投資及籌資活動籌劃的貨幣化經(jīng)營管理方案。那么，企業(yè)為什么必須有預算呢？
1. 預算是幫助企業(yè)以內(nèi)部的確定性方案應對外部市場不確定性的需要。大家知道，今天是一個變幻難測的信息經(jīng)濟時代，市場趨勢及商業(yè)潮流快速迭代，業(yè)務收益的高度不確定性與成本風險的高度確定性并存，白熱化的競爭壓力讓人喘不過氣來。于是，一些企業(yè)家認為在如此快速變化的環(huán)境里編制預算沒什么意義，某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管標榜自己從不做預算（可能認為自己是變動成本為主的商業(yè)模式，與固定成本為主的制造企業(yè)不一樣，其實是誤會），大家認同嗎？美國通用電氣原CEO杰克.韋爾奇就經(jīng)歷了反對預算到重新認同預算的轉(zhuǎn)變，當下很多包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)倒閉，其深刻的教訓就是沒有重視現(xiàn)金流預算的管理。2000多年前的《孫子兵法》告訴我們：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝（白話文含義就是：勝利的軍隊總是先具備或創(chuàng)造必勝的條件然后再交戰(zhàn)，失敗的軍隊總是不做準備先同敵人交戰(zhàn)，然后期望僥幸取勝）。企業(yè)之間的競爭其實就是一場沒有硝煙的商戰(zhàn)，沒有預算其實就等同于打沒有準備的戰(zhàn)爭，它幾乎沒有贏的可能性。預算就是要預先算一算打勝仗的概率有多大，否則就是“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”的任性胡來。
2. 預算是幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地的最佳管理工具。企業(yè)商戰(zhàn)實際上就是通過預算完成戰(zhàn)略決策落地執(zhí)行的過程，它涉及大量人財物等內(nèi)外部資源的整合運用，是一個資源投入產(chǎn)出再投入再產(chǎn)出的周期循環(huán)過程。預算就是基于經(jīng)營目標及行動策略去分配有限資源的行為與過程，前提條件是先把要做的重要事項定義對，一個得到大家認同的業(yè)務計劃一般是不缺資源的。把一件事情定義對并產(chǎn)生績效結(jié)果至少把握好三個要點：一是對事情或業(yè)務有系統(tǒng)通透的理解與把握，不能自己腦袋里一團亂麻，想不清的事情一定做不好的；二是把事情分解后要有具體工作任務的優(yōu)先級排序，明白哪些事情是最重要的，哪些是次要的；三是最重要的一件事一定要聚焦核心資源及人才跟到底，不做出預期的績效結(jié)果絕不罷休。顯然，很多企業(yè)做預算時并沒有把業(yè)務戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃理清想透，那樣的預算結(jié)果可想而知。總之沒有業(yè)務計劃就沒有預算，沒有預算就等于沒有戰(zhàn)略。
3. 預算是指導企業(yè)做出運營決策的數(shù)字化路線圖。企業(yè)商戰(zhàn)其實就是對每一個未來商機的利與害、收益與風險的權衡對沖，必須從最壞處著眼管好運營風險，向最好處努力獲取經(jīng)營收益。企業(yè)就像一支在茫茫深海遠航的聯(lián)合艦隊，預算則是幫助團隊因勢利導、趨利避害的數(shù)字化路線圖，它是統(tǒng)一團隊方向并應對外部不確定性挑戰(zhàn)的業(yè)務與職能策略的總和，它從來不是財務部門一家的事情。孫子曰：是故智者之慮，必雜于利害。雜于利而務可信也，雜于害而患可解也（白話文：聰明的將帥在考慮問題的時候，必須充分兼顧利害兩方面的條件。在不利情況下要考慮到有利的因素，大事便可順利推進；在有利的情況下也要考慮到不利的因素，禍患便能預先排除）。預算正是一個“雜于利害”的全局性系統(tǒng)性行動計劃，是幾乎與企業(yè)戰(zhàn)略同等重要的事情。
02 預算的真正含義是什么
預算預算遠不只是“預先算一算”那么簡單，它有著豐富多彩的管理學內(nèi)涵，遍及企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行落地的經(jīng)營管理全過程。
1. 預算是支持公司戰(zhàn)略落地的最佳工具。預算集合了“市場洞察—>目標制定—>行動計劃—>資源配置—>績效評價—>風險管控”等端到端的完整運營閉環(huán)，是全球公認的實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的最佳工具與途徑?？梢哉f有目標無預算等于沒戰(zhàn)略，優(yōu)秀企業(yè)一般都是最重視預算管理的企業(yè)。
2. 預算是公司團隊年度經(jīng)營計劃與作戰(zhàn)方案的貨幣表達，是全體員工行動的GPS。它包括目標分解、配套策略、重點任務、職責分工、資源配置、績效標準、時間里程碑、風險預案等公司前中后臺各部門的所有工作任務及明細作戰(zhàn)要求，它要求做到人人有任務、事事有落實、處處有協(xié)作、時時有監(jiān)測，最高目標就是實現(xiàn)利益相關者價值與企業(yè)價值的合作共贏。
3. 預算是企業(yè)資源配置與風險管控的基準依據(jù)。一般企業(yè)運營的邏輯：環(huán)境決定戰(zhàn)略—>戰(zhàn)略定義目標—>目標牽引策略—>策略匹配資源—>資源成就用戶—>用戶回報績效—>偏差引發(fā)風險—>風險優(yōu)化運營。企業(yè)是一個配置社會資源并創(chuàng)造價值的商業(yè)組織，預算就是基于價值目標而籌集、分配并管理所有有形無形資源的經(jīng)營行為，當然所有資源都應優(yōu)先分配到最能創(chuàng)造可持續(xù)價值的客戶、產(chǎn)品、渠道、團隊上，原則上不符合投入產(chǎn)出效益目標的資源投放都會被否決。尤其是目標達成偏差大的業(yè)務或項目將被視為異常偏差，必須給予最高級關注，直至風險偏差消除為止，其實這就是企業(yè)風險管理的核心內(nèi)容。因此，預算是基于經(jīng)營目標的稀缺資源承諾，也是引發(fā)風控措施的基準依據(jù)：事對了錢就花對了，預算管理的關鍵是事不是錢。從某種意義上說，無策略即無預算，無預算當然無資源。
4. 預算是員工團隊與企業(yè)法人之間最重要的業(yè)績承諾合同。企業(yè)有什么要什么愿意付出什么，團隊做什么不做什么，什么時候做到，做到后會得到什么等都包含在預算之中，從某種意義上講，預算就是員工與企業(yè)之間的一份合同契約。所謂團隊職業(yè)化就是團隊要按質(zhì)按量按時給企業(yè)交付確定的績效結(jié)果，不打任何折扣沒有任何借口。一般而言，預算目標、平衡計分卡指標及價值觀行為指標是構成評價團隊績效KPI指標的三個核心來源，當然預算指標是排在第一位的。
5. 預算是對未來一定時期外部市場環(huán)境場景的一系列假設性模擬。一般來說，企業(yè)要制定一份高質(zhì)量的戰(zhàn)略方案、年度經(jīng)營計劃與全面預算，當然離不開一系列高水平的市場假設，至少包括未來幾年GDP增長率、行業(yè)存量與增量規(guī)模發(fā)展趨勢、市場格局及對手動向、新商業(yè)機會及風險、技術創(chuàng)新趨勢及路徑、消費者分層結(jié)構特征、主要材料及終端價格走勢、資本市場金融市場期貨市場動態(tài)，政策動向及全球重大熱點事件預估等內(nèi)外部關鍵信息。預算假設準確度的高低是評價一家企業(yè)高管團隊優(yōu)秀與否的核心維度之一，預算假設的確立絕不是閉門造車、幾位高層拍腦袋臆斷出來的，而是統(tǒng)籌內(nèi)部研產(chǎn)銷前中后臺各部門及外部利益相關者信息，不斷商榷討論出來的未來最優(yōu)預估與判斷。所謂領袖企業(yè)就是對未來市場有獨立見解及相對準確預判的行業(yè)典范，每一個財年結(jié)束時便是檢驗上述假設準確度的時刻。顯然，市場越動蕩越不確定，越不能人云亦云的簡單抄襲別人的假設，要找到行業(yè)結(jié)構中那些變與不變的短中長期因素，通過階段性動態(tài)的確定性假設去靈活應對，那才是真正的以變應變?？梢哉f不假設無預算，當然預算假設并不要求非常精準，但也需要動態(tài)優(yōu)化調(diào)整，否則白花花的銀子說不見就不見了。
6. 預算是提升團隊領導力的最佳途徑之一。一個優(yōu)秀的企業(yè)領導人必須優(yōu)先解決如何上下同欲的向心力與凝聚力問題，具體包括目標方向清晰、行動策略有效、前中后與上中下高度協(xié)同，即所謂方向步調(diào)一致才能得勝利。我一直認為全面預算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的龍頭，也是展示企業(yè)高層領導力的最佳載體：一份優(yōu)秀的全面預算一定是“從群眾中來，到群眾中去”的集體智慧結(jié)晶，是一項既有民主又有自由，又有統(tǒng)一意志的最佳團隊建設實踐。要考驗一個優(yōu)秀后備干部的領導力水平，最佳的方式就是要求他牽頭去做一份預算，很多人做過以后一般都不敢再言自己懷才不遇了。沒有高水平的宏觀視野戰(zhàn)略眼光、不深度理解客戶與業(yè)務且欠缺系統(tǒng)全局思維能力的人是編不出高質(zhì)量預算作戰(zhàn)方案的，可以說不懂預算就近似于沒有領導力。
7. 預算是企業(yè)與所有內(nèi)外部利益相關者溝通未來目標預期的最佳平臺。企業(yè)內(nèi)部一般包括企業(yè)與客戶、企業(yè)與員工、企業(yè)與股東投資人、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與公眾、企業(yè)與政府等六組利益相關者或六對生產(chǎn)關系，而預算目標則是所有利益相關者最大公約數(shù)之所在。企業(yè)價值最大化是所有利益相關者價值合理化的前提條件，如大家有一起把蛋糕做大的目標共識，則企業(yè)可以建立起強大的統(tǒng)一戰(zhàn)線并有利于獲得所有利益相關者的全力支持，這樣企業(yè)打勝仗的概率就大大提高了。尤其是上市公司投資者關系管理常常要用到未來三年的經(jīng)營預測信息，以便向資本市場傳遞清晰可信的發(fā)展藍圖，懂預算也是一個優(yōu)秀董秘的基本功之一。因為買股票就是買未來買賽道買團隊，可以講沒有預算等于市值管理沒有根基。
8. 預算是企業(yè)“向前看”并推動未來價值創(chuàng)造的一項全局性經(jīng)營管理活動，它包括：預估（市場模擬假設）—預算（年度經(jīng)營計劃及資源配置要確保事前算贏或有勝算）—預測（基于預算假設變化的目標動態(tài)預測）—預警（目標結(jié)果偏差分析及例外介入管理）—預案（管理重大指標偏差的后備方案）。預算是一項包含“五個預”的運營邏輯閉環(huán)，很多企業(yè)重其一點忽略其他的做法，等于把一個全面系統(tǒng)且環(huán)環(huán)相扣的作戰(zhàn)方案弄得支離破碎，預算的整體性與系統(tǒng)性被裂解，這是某些企業(yè)預算做不好的主要原因之一。預算預算要先預后算，沒有“五個預”等于沒預算。
03企業(yè)預算管理中的常見問題
很多企業(yè)把預算工作理解為財務部門的事，認為預算主要是財務找錢定指標，業(yè)務部門按財務要求填表報數(shù)據(jù)，然后由財務部匯總報公司領導拍板即可。其實預算工作必須是一把手工程，財務負責人最多是一個秘書長性質(zhì)的二把手，它是一項全員、全流程、全方位的系統(tǒng)性工作，是決不能偷懶的。
1. 預算理念不正確。突出表現(xiàn)在：其一是重資源爭奪、輕戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃梳理，使得預算成為無源之水、無本之木；其二是重規(guī)模輕效益，忙了一年拿了很多行業(yè)第一的榮譽就是不怎么賺錢，賺了吆喝賠了錢的企業(yè)比比皆是；其三是拍腦袋定目標，要么好高騖遠，要么極度保守。其實資本市場各行業(yè)平均績效水平數(shù)據(jù)隨查隨有，只要對自己團隊能力及自身資源狀態(tài)有理性評估，制定一個聰明合理且有一定挑戰(zhàn)性的預算目標并不難（詳見本公眾號2018年11月20日《公司如何規(guī)劃新財年績效目標》一文）。
2. 市場洞察粗糙，預算假設隨意。其一是買一份咨詢公司報告代替自己獨立的市場分析預估，明明自己就有大量高質(zhì)量的數(shù)據(jù)總是視而不見，如營銷人員的客戶信息、渠道伙伴的預測、金融期貨市場大宗商品的走勢；其二是外部客戶需求痛點信息失準，對標桿對手動態(tài)霧里看花且缺乏深刻的研究，國家政策信息動向不明，熱衷于拿點補貼了事；其三是內(nèi)部基礎數(shù)據(jù)不齊且準確性不高，歷年的會計數(shù)據(jù)相對完善，但大部分業(yè)務運營數(shù)據(jù)缺乏且不連續(xù)，連續(xù)五年十年的業(yè)務數(shù)據(jù)幾乎零存儲，而預算是一項管理會計為主、財務會計為輔且以管理未來為主的團隊活動。完備的基礎數(shù)據(jù)是做出一份高質(zhì)量預算的基本前提，而沒有真實準確完整的內(nèi)外部數(shù)據(jù)及大致可行的預算模型基本等同于蒙眼走路。
3. 缺乏“戰(zhàn)略規(guī)劃—>預算目標—>年度經(jīng)營計劃—>部門行動策略—>資源配置—>績效評價—>風險管控”的邏輯閉環(huán)管理，突出表現(xiàn)在：其一是目標分解粗糙且與部分業(yè)務策略脫節(jié)，主要表現(xiàn)為分目標如同分豬肉，很多是基于現(xiàn)在推算未來而非基于未來挑戰(zhàn)現(xiàn)在，其實凡是不能分解到產(chǎn)品、客戶、渠道、部門、時間維度的預算目標都是忽悠的居多。同時很多部門分不清自己應該做與自己想做的事情，你定你的目標我干我的活，陶醉在自己職能陷阱里自嗨，很少能把自己的工作與公司整體目標強關聯(lián)起來；其二是重要項目與資源分配的脫節(jié)，錢沒有花在刀刃上即最重要的事情上，如事關未來的創(chuàng)新預算總是不足，虧損或長期微利的業(yè)務預算由于慣性思維總舍不得減少等；其三是預算預警與執(zhí)行調(diào)整脫節(jié)，后臺部門只說不跟進，前臺對后臺的預警信息往往視而不見，繼續(xù)該干嘛就干嘛，不少企業(yè)的預算分析會或經(jīng)營分析會只是流水工作的匯報，基于問題的深度復盤討論并及時修正完善業(yè)務策略的決策都很少。這是一種典型的企業(yè)內(nèi)部管理動作空轉(zhuǎn)，可以稱之為最無效的表演式工作。
4. 預算就是控制成本。不少人認為預算就是要少花錢或者不花錢，一流的CEO、CFO絕不會有這種思維。道理很簡單，它會束縛住企業(yè)開疆拓土者戰(zhàn)勝對手的夢想與勇氣，在產(chǎn)品投入、客戶拓展、項目投資上畏首畏尾、瞻前顧后，可能會錯失打敗對手占領市場的最佳時機。真正的預算管理是先花錢后賺錢，要幫助企業(yè)和業(yè)務部門一起把蛋糕做大，要把好鋼用在刀刃上。因此，企業(yè)家們一定要記?。涸摶ǖ腻X就要有一擲千金的豪爽，不該花的錢必須有一毛不拔的吝嗇，靠省錢是永遠創(chuàng)造不出世界級企業(yè)的。公司各部門實際上都是價值創(chuàng)造中心，傳統(tǒng)的成本中心、費用中心或利潤中心劃分是一種很落伍的管理方式了。創(chuàng)造價值人人有責，是沒有前中后臺之分的。
04 做好預算管理的一些建議
1. 人人都是預算主體，預算工作必須是一把手工程。好的預算一定會做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，預算管理絕對不允許有旁觀者。
2. 預算預算必須先預后算、先事后錢、先業(yè)務后財務、先管理會計后財務會計，沒有預算就沒有勝算。“預”者重在公司戰(zhàn)略、商業(yè)模式及業(yè)務經(jīng)營計劃等方面的頂層設計，一定要通過群策群力形成務實可行的業(yè)務經(jīng)營思路及年度經(jīng)營計劃，不干什么、干什么、重點干什么及什么時候完成等管理要求要一目了然且爛熟于心，接下來的資源配置、績效回報及可預期的優(yōu)秀財報才是水到渠成的事。
3. 重視企業(yè)內(nèi)外部利益相關者的合理關切，通過預算平臺形成真正的利益與命運共同體，整合一切資源并形成強大的統(tǒng)一戰(zhàn)線，利出一孔力聚一孔以確保企業(yè)經(jīng)營目標的達成。
4. 資源配置要聚焦打糧食的優(yōu)質(zhì)業(yè)務，不要平均分散使用資源。企業(yè)資源應聚焦投放在高現(xiàn)金流回報的核心客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、渠道及團隊方面，長期虧損且需要輸血的“瘦狗與問題業(yè)務”應及時果斷予以關停并轉(zhuǎn)，自己沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務原則上應逐步放棄并轉(zhuǎn)向外協(xié)模式。撒胡椒面平均分配資源是預算管理的大忌，總經(jīng)理及財務總監(jiān)一定要記得多問業(yè)務部門幾個為什么，不要有絲毫含糊的地方。
5. 高度重視現(xiàn)金流預算，它事關企業(yè)的生存與尊嚴。很多人認為預算的核心是利潤預算，顯然有失偏頗。其實，現(xiàn)金流預算與利潤預算是同等重要的。這兩年，一些“黑字破產(chǎn)”---有利潤無現(xiàn)金流---的企業(yè)不斷增多，教訓不可謂不深刻。我們一定要牢記企業(yè)是不能用利潤去支付賬單的，現(xiàn)金流指標既是效益指標，也是生存指標，更是尊嚴指標?，F(xiàn)金流預算可以幫助我們管理好開支的優(yōu)先次序及長期負現(xiàn)金流業(yè)務的預警信號，提前做好資金籌劃方案以避免不期而來的現(xiàn)金流危機。后疫情時代的2022年預示著一個周期寒冬的開始，“健康地活著”應該成為所有企業(yè)最重要的預算目標，它看上去好像不怎么高大上，其實特別理性讓人踏實。
6. 要建立一個強有力的風險管理體系，絕不能用賭博心態(tài)去經(jīng)營企業(yè)。孫子曰：善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵（白話文：善于用兵作戰(zhàn)的人，總是首先創(chuàng)造自己不被敵戰(zhàn)勝的條件，并等待可以戰(zhàn)勝敵人的時機條件。使自己不被敵人戰(zhàn)勝，其主動權掌握在自己手里；敵人能否被戰(zhàn)勝，在于敵人是否給我們以可乘之機）。今天是一個“剩者為王而非勝者為王”的商業(yè)時代，企業(yè)競爭是一場馬拉松而非百米短跑，減少風險減少損失就是創(chuàng)造價值，誰風險管理做的好誰就活得久，從而成為最后的贏家。因此，每家企業(yè)務必明白自己核心能力的邊界及資源上限，要牢牢記住“風險管理能力決定經(jīng)營能力，時刻將風險控制在自身承受范圍內(nèi)”的底線思維，管理好自己的目標雄心與能力資源之間的均衡。
05核心觀點小結(jié)
1. 勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。
2. 預算是支持戰(zhàn)略落地的最佳工具，是數(shù)字化貨幣化的團隊作戰(zhàn)方案，是員工與企業(yè)的業(yè)績承諾合同，是資源配置及風險管理的基準依據(jù)，是提升團隊領導力的最佳途徑，是與所有利益相關者溝通未來預期的最佳載體，是企業(yè)對不確定性外部市場的一系列假設性模擬，是企業(yè)“向前看”并推動未來價值創(chuàng)造的行動策略總和。
3. 人人都是預算主體，預算管理沒有旁觀者。
4. 預算預算必須先預后算、先事后錢、先業(yè)務后財務、先管理會計后財務會計。
5. 預算管理是企業(yè)及各部門的一把手工程。
6. 利潤預算與現(xiàn)金流預算同等重要。
7. 企業(yè)商戰(zhàn)是一場馬拉松而非百米短跑，企業(yè)必須管理好自己的目標雄心與能力資源之間的均衡。
8. 企業(yè)風險管理能力決定經(jīng)營能力，企業(yè)務必要將風險控制在自身承受范圍以內(nèi)。
附件：贏在預算
聯(lián)系客服
