《領導梯隊 第 2 版》這本書，是李笑來老師推薦的，是他的一個社群的必讀書籍。我剛開始看的時候就同步推薦部門同學一起看，也說過這個要成為我們團隊成員必讀書。然后只有我自己看完了，部門幾位同學看了幾章就看不下去了。大概是因為這本書中文版翻譯的不太好，加上講的內容離一線執(zhí)行同學或者基層經理有點遠。他們平時更多的在想怎么去把功能優(yōu)雅快速的開發(fā)出來、怎么去提高自己的技術；怎么提高小組開發(fā)能力、產出速度。
這本書主要講的是公司里的領導梯隊建設。關于一線同學，更多的是看專業(yè)技術書和適量的自我管理、執(zhí)行力方面的書。關于中基層經理怎么提高管理效率，或者說怎么提高中基層團隊整體產出方面的書，推薦另一本《格魯夫給經理人的第一課》，后者我也正在看，后續(xù)也會整理筆記。
后續(xù)就不再將這本書列為團隊必讀書籍了，改成大家對管理崗的一些做法不理解時、或者單純想了解時，不用看那么長的原書了，翻翻我這個筆記就可以了。當然，因為這本書也充實了自己相關知識，并且是梯隊建設方面很好的參考，所以也是為了自己以后方便的快速查閱。還有就是當我們團隊梯隊里的經理工作理念不對時，扔出筆記鏈接，讓他看相關章節(jié)的筆記，也很方便。恩，這也是寫文章、做筆記、寫文檔的好處，同一個問題再出現，或者對多個人講相同的事情，扔鏈接、仍鏈接……
這篇筆記基本是摘要書中重點部分，心得的話后續(xù)再寫。一方面管理這塊我的經驗積累偏草根，難等大雅之堂，科學性的處于入門學習階段，更多的心得應該是以后產生。另一方面想讓團隊同學盡快了解到這塊的知識。恩，學到了，就再也回不去了……
前后花在這本書的時間還挺長，第一遍 9 個小時看完，第二遍就是做這篇筆記的時候，又看了 10 個小時左右。
以下就是原書摘要式的筆記。
在介紹領導梯隊模型以及該模型的工作原理之前，我們將向你展示當領導者供給無法及時跟上時，領導者的需求如何發(fā)生變化。
為了充分利用員工的潛能，需要辨別關鍵領導層級的真實工作要求，以及成功晉升所需要的條件。將個人的潛能與一系列的要求相匹配，這就是領導梯隊的構建方式。領導梯隊模型也將幫助你實現這些目標。
領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但 20 人的小團隊也成功應用，只是總層級會少一些。還有就是小公司也會一直成長，擴大規(guī)模。
充分了解每個階段，有助于解釋隱藏在每一個層級中的領導力問題，也為這些問題的解決提供了辦法。
舉的例子是：事業(yè)部總經理花大量的時間去爭取客戶，而不是制定有效的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘?，他的上司——集團高管，從不關心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工作是否匹配，當這位事業(yè)部總經理的戰(zhàn)略失誤或者未能達成目標時，也不會唯他是問。
如果公司敏銳的意識到這些領導力發(fā)展階段，領導力發(fā)展問題就能很快被發(fā)現，領導者的能力也就能夠得到正確的培養(yǎng)。上邊例子的情況就能很快被發(fā)現，針對這些問題，可以指定出一個有效的培養(yǎng)計劃。與此同時，他的上司集團高管也被要求承擔培養(yǎng)職責，指導他學會如何指定戰(zhàn)略計劃并有效地分配時間。
通過建立六個領導層級的合適的領導力標準，公司能夠加速領導人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。領導者可以清楚的知道現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓和崗位鍛煉，以及現任崗位領導力發(fā)展不足帶來的危害。
這種模式為公司提拔領導人才提供了客觀的標準。無須完全考慮現任崗位的業(yè)績表現、人際關系和個人偏好，領導人才就能夠獲得晉升。當一位領導者在現任崗位上駕輕就熟并表現出更高層級的某些領導潛質時，公司就可以提拔他。領導梯隊模型為組織提供了一種測評領導者能力與崗位匹配度的工具，讓不合適者走開。
領導梯隊模型還創(chuàng)造了三個方面的價值：
單從人才管理的角度來看，領導梯隊模型最大的貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發(fā)展。公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。
能夠與領導梯隊模型完全吻合的公司很少。我們建議貴公司不必生搬硬套這個模型，而是合理運用其核心原則和思路。
第一次擔任管理的經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。
新經理可能已經敏銳意識到這個必要的轉變，但是從他們的行為表現看，在心里上還不是很適應。典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。另一種情況是，當他們對下屬的工作感到不滿時，便親自去做，這在無形中產生了與下屬的競爭。在這個階段，放棄曾經為他們贏得經理職務的工作和職責，是已經非常困難的事。
知識型公司里的初任經理對公司產出（在成本效率和收入增長方面）有很大影響。如果他們仍然像個人貢獻者那樣工作，其影響力就會大大降低。因此，公司僅僅在口頭上說這一階段有多么重要是遠遠不夠的，還必須采取切實的行動。
必須停止考慮自己，把精力放到關注他人和團隊上：
人力資源部門開發(fā)的培訓項目不是靈丹妙藥。這次轉型的直接責任在他的上司，上司需要學會如何指導初任經理實現轉型。
由于一線經理是各管理層級領導者的來源，這個問題就顯得尤其重要。如果貴公司正面臨各層級領導人才的短缺問題，那么其源頭就在于一線經理的培養(yǎng)出了問題。
貴公司的大部分初任經理是否在接受領導技能、時間管理能力和工作理念的培訓和考核，他們是否對下屬員工的成功盡了全責。如果沒有，就說明貴公司領導梯隊建設的源頭出了故障，不要指望從基層向其他層級輸送領導人才。
員工的專業(yè)性越強，一線經理的計劃越要面向未來，給予他們足夠的空間，讓他們施展自己的才能。管理不同的員工，目的都是讓員工自我管理，但方法多種多樣。
答：可能不是。你至少要花一半時間在管理工作上，才算得上經理。如果你大部分時間都用于從事技術工作或專業(yè)性工作，那你只達到“管理自我”的最高層級。
答：第一個跡象是不能有效的與直接下屬合作：下屬很難找到他，必要的會議太少，沒有從人性的角度去了解員工，缺乏有效溝通。另一個跡象是不能向上司清楚溝通成功的標準、主要的問題、業(yè)務的優(yōu)先次序等事項。他們處于管理的孤島，最終導致業(yè)績不達標。
合適的目標和標準：
最重要的是培養(yǎng)一線經理，使他們對新的崗位做好準備。
缺乏經驗的一線經理，可塑性很強，他們會自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作則，樹立正確的榜樣，引導他們向正確的方向發(fā)展，領導梯隊在源頭就會受到阻滯。如果組織出現了這種問題，唯一的辦法就是從外部招募優(yōu)秀人才，這注定要遭受失敗。
部門總監(jiān)工作的一項重要職責，是向一線經理傳達正確的信息。教練輔導是一種更加互動的方式，它可以幫助部門總監(jiān)傳遞他們的信息。從真正的意義上講，教練輔導是一門需要身體力行地關心他人的藝術，它把領導與員工緊密地連接起來。當領導關心員工時，員工就能感受到，這是領導工作的重要內容。
最后，在這個快速變化和不確定的時代，至關重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬解釋和傳達公司的發(fā)展目標時發(fā)揮著重要的作用。如果公司忽視了他們的大局觀培養(yǎng)，他們就可能成為變革的阻礙。
例如，杰克·韋爾奇在通用電氣公司剛開始推行他的變革計劃時，部門總監(jiān)層被稱為“混凝土層”。一開始，他們抵制任何創(chuàng)新見解，將精簡機構、裁員和授權看成是一種危險。通用電氣公司決定，在克羅頓維爾培訓中心實施一項“卓越管理者”培訓項目，這不僅有助于受訓者獲得必要的管理和領導技能，也充分闡釋了公司再造的文化和業(yè)務背景，幫助學員理解公司戰(zhàn)略，化解他們的抵觸情緒，消除他們對公司變革的流言飛語和錯誤認識，而這些正是阻礙部門總監(jiān)積極、高效工作的關鍵所在。
答：首先，尋找對管理工作有真正熱情的人，這意味著此人必須有合適的工作理念。當你完成過一次工作理念的轉變后，下一次就變得容易了。其次，看這個人有沒有表現出系統(tǒng)思維能力。部門總監(jiān)要把自己負責的業(yè)務單元聯(lián)系起來，同時要把自己負責的業(yè)務單元和同僚們的業(yè)務單元聯(lián)系起來，發(fā)現并理解工作流程、哪些工作必須聯(lián)系起來以及怎樣建立這些連接，這種能力對問題的解決和組織的建立都非常必要。部門總監(jiān)必須觀察整個公司，并理解公司應該如何運營。這種能力很難被教會，必須得到重視。
答：部門總監(jiān)是第一個完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調動的層級。事實上，管理技能的提升是領導者成功的關鍵，而這個層級上的跨職能調動可以加速領導者管理技能的提升。
從管理經理人員到管理職能部門，也就是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經理（職能部門主管），這是一個很大的晉升。在小公司里，事業(yè)部副總經理是班子成員，有資格享有股票期權、俱樂部成員資格、車輛、公司主管地位和其他形式的身份特征。被任命為事業(yè)部副總經理的人將成為企業(yè)高管團隊的一員，并向事業(yè)部總經理負責。
作為分管事業(yè)部副總經理，他將以不同于以前的方式進行經營管理。雖然他的業(yè)績在一定程度上取決于他如何使用所獲取的信息，但他也清楚，他并沒有獲得想要的所有信息，也不確定已有的信息是否全部準確。所以，如果他想要繼續(xù)在該層級上取得成功，就必須能夠熟練地收集和理解信息。
所有這些都需要成熟的領導技能，而這樣的技能要靠他自己獲取。成熟的領導者具備移情能力，能夠把握時機、準確判斷，并且掌握信息來源；他們已學會設法通過正式和非正式的方法來收集公司內外的信息。他們學會了如何在不抑制創(chuàng)新和冒險精神的同時與他們的下屬交談（并糾正他們）。他們已經意識到長期和短期規(guī)劃的重要性。換言之，不管作為管理者還是領導者，他們都已變得成熟。有些領導者永遠都無法成熟起來，這給他們的部門和業(yè)務帶來很大損害。領導力成熟度是描述這個階段要求的一個總體概念，要培養(yǎng)它就要先理解它，讓我們先了解它的兩個基本要素。
在職能部門要一起為了公司利益合作時，領導力不成熟就會顯現出來。不成熟的事業(yè)部副總經理就會在項目成功之后為團隊的獎賞爭執(zhí)不休，因為他們做了大量的工作，或者他們會指責其他事業(yè)部副總經理的過失。他沒能與其他職能部門進行有效協(xié)調并克服困難，他缺乏成熟的領導方式，只是一味地怨天尤人。
成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。對于在部門層級工作了十年以上而且沒有任何其他經歷的人來說，這是一個重要的思維飛躍。事業(yè)部副總經理并沒有接受這樣的教誨：要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會。因此，發(fā)展關注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。
當某人專注自己喜歡的事物，這預示著他將在這個階段面臨難題。通常，新任事業(yè)部副總經理都會被安排管理多個領域，他們對這些領域并不熟悉或根本沒有相關經驗。沒有好的參照，他們就會高估自己以前熟悉的職責領域的價值，低估他們不熟悉的領域的價值。
職能戰(zhàn)略：
眾多職責中最重要的職責可能是如何進行有效溝通。之前的經理們一般具有自己的溝通技能，但現在是要從交談轉變?yōu)閮A聽。這個層級的領導是信息密集型的，如果一位經理沒有充分利用所掌握的事實和想法就做出決策和政策發(fā)布，這將會造成領導梯隊的嚴重阻滯。從外界的客戶、供應商和行業(yè)分析家以及內部的同事那里征求意見和信息是必要的。在公司內部，必須給予每位員工平等的傾聽機會。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機會出現前覺察它們的唯一方法。舉辦這些傾聽會議時，經理們應該積極傾聽并且開放思想，這樣才能回答以下問題：
傾聽（與“只講不聽”相反）是成熟領導者的特征之一，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。顯然，職能部門主管也需要和他們的員工交流。在這個領導層級上，管理人員不可以沉默寡言、獨斷專行，也不可以只與他們的直接下屬交流。由于要了解更多層級的想法，職能部門主管必須要與各級管理人員和所有下屬部門的職員交流。互聯(lián)網、內部網、傳真或其他手段的使用促進了一些對話的實現，但是仍無法替代面對面談話和由此產生的情感成分。這就意味著職能部門主管需要在傾聽方面投入更多的時間，減少在一般性事務上所花費的時間。
職能部門主管必須掌握多種傾聽技能。例如，他們既要聆聽說出來的內容，還要領會那些言語背后的話外音。他們要留心大家回避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態(tài)度。他們還要能夠反復將談話內容與談話對象的背景聯(lián)系起來，這是指對話中的每個人都有其自己特殊的假設和經歷，這些假設和經歷塑造了他們的談吐風格。在進行績效評價時情況更是如此，一個人可能認為某項業(yè)績很出色，而另一個人可能覺得很一般，這取決于他們的背景和經歷。職能部門主管要學會在交談時考慮這些不同的背景，以避免誤解。
關鍵在于職能部門主管要積極與其他人對話，仔細傾聽并思考他們所聽取的信息。他們只有在完全理解自己的工作后才會真正去重視它，而學習的熱情有助于他們適當地調整自己的理念。
要識別在這一階段出現問題的經理，請看以下三個方面的癥狀。
雖然領導者不成熟在前兩個方面也有表現，但第三組癥狀則更能顯示某位經理
在這個階段遇到麻煩了。
雖然很多相對年輕、高績效的員工正在被提升到職能部門主管的職位，但他們的成熟度很可能并沒有得到全面的發(fā)展。要幫助這些領導者成長，需要將他們安排到背景、技能和經驗各不相同的職能部門或下屬部門的特別小組、團隊和管理委員會中，與多元化背景的同事一起高效工作，這將是寶貴的成長經歷。職能部門主管不僅會學習到新工作領域的知識，還會與使用不同方法和技能的其他人建立關系，這樣能使他們擺脫熟悉職能的限制，幫助他們看到更廣闊的選擇。
旨在幫助領導者成為全面職能部門主管的培訓可能涉及多項活動，但最好的一項活動就是與其他職能部門主管交流，他們能夠分享各自對這一特定管理崗位職能的看法。他們覺得什么地方需要改進？如何有效協(xié)同？同級人員的觀點可以為新的職能主管提供更多見解，這將遠遠超出他平常所擁有的認知范圍。
評定領導者成長的最好方法可能是觀察其成熟度，我們已經發(fā)現很多可能的信號，但成熟度也可以用謙虛等特征來評價。一位成熟的領導者并不需要精通每個職能領域（事實上也不可能），但他愿意承認別人比他知道得多，愿意向他人學習。同樣，成熟的領導者意識到如果他們要成功，就必須同他人合作。要做到這一點，他們應學會授權、溝通，并確保信息順暢、快速地流動。
最后，成熟度的一個清晰信號就是摒棄以前的老套做法。當老的做法成為規(guī)則，職能部門和下屬職能部門就只會各行其是而無法合作。盡管管理層試圖摒棄這些固有做法，但陳舊的態(tài)度會依然存在。成熟的領導者要轉變這種僅服務于本職能領域的意識，建立一套更綜合、更全面的經營理念。
答：職能部門主管的主要任務是為一項業(yè)務或一個公司建立競爭優(yōu)勢。他們通過為客戶提供服務來決定如何擊敗競爭對手。他們必須清楚競爭對手都在做什么，并找出實現業(yè)務差異化的方法。例如，“我們比競爭對手擁有更優(yōu)秀的員工，因為與同行業(yè)的其他公司相比，我們的招聘、培養(yǎng)和培訓都更為有效”；或是“我們在解決客戶問題和服務客戶的時候更具創(chuàng)新精神，因為我們進行了更有效的市場調查和客戶溝通工作”。職能部門主管必須將自己看成是競爭前線的一員，正在與那些試圖在市場中獲勝的對手進行直接競爭。
答：職能部門主管的兩個常見誤解可以用來解釋這個問題。首先，這些領導者在爭奪公司資源的時候常常假設這是一個“零和游戲”。他們相信其他經理所獲得的每一元錢都是自己所損失的，因為整個企業(yè)的總資金額是固定的。其次，他們展開競爭而非合作是因為繼任未決——他們認為自己是在與同僚競爭下一任事業(yè)部總經理的職位。
這些假設都是錯誤的。在第一個誤解中，企業(yè)發(fā)展并不是零和游戲。企業(yè)總體上發(fā)展得越好，各部門就能獲得越多的資源。因此，職能部門主管必須意識到如果他們不能幫助其他職能部門，這種缺乏合作的行為就會反過來先影響整個企業(yè)，然后影響他們的資源分配。從樂觀的立場看，他們應該明白如果他們幫助其他職能部門實現了企業(yè)目標，就會創(chuàng)造新的利潤并且贏得他人的好感，這將使得公司資源更容易獲取。同樣，個人成功和進步只有在企業(yè)成功時才更有可能實現，以付出同僚代價而獲得的個人成功不會給企業(yè)或者個人帶來任何好處。
急于任命職能部門主管層級的人員對個人和公司來說都是不利的。不要屈服于誘惑而急于將聰明、有抱負的人安排到這些關鍵職位。我們發(fā)現這些職位太重要了，不能交給沒有做好準備的人，不管他們有多聰明。本章強調情感成熟是一項主要的要求；大多數人要花上好幾年時間來培養(yǎng)這種情感。如果年輕人看似很快便掌握了下屬的職能，就在提拔他們成為職能部門主管前先讓他們成為部門總監(jiān)，并承擔跨職能的任務。作為一名職能部門主管，更寬廣的業(yè)務視角和對新職能的學習將會為競爭優(yōu)勢的追求奠定良好的基礎?？缏毮艿娜蝿辙D換有助于他們變得成熟。
許多公司高管把擔任事業(yè)部總經理的經歷看成是他們職業(yè)生涯中最愉快的時光。作為事業(yè)部總經理，他們全面負責產品或服務的研發(fā)、生產、營銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。第一次擔任事業(yè)部總經理意味著一個巨大的挑戰(zhàn)——可能是所有六個領導力發(fā)展階段中最大的挑戰(zhàn)。這不是簡單掌握新的領導技能和時間管理能力的問題，事業(yè)部總經理將不得不改變他們的思維模式。
此前，作為事業(yè)部副總經理，他們都熱衷于提高生產力水平?，F在，他們必須按一套新的衡量標準來調整工作重心，必須在全球背景下，從贏利能力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來思考問題。由于多年習慣于從戰(zhàn)術層面思考短期的部門業(yè)務目標，要實現思維方式的轉變并不容易。
部門策略思維與業(yè)務戰(zhàn)略思維大相徑庭。顯然，后者要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經理必須考慮到無數的外部因素，包括客戶、競爭者、人口數據、經濟趨勢和其他外部利益相關方，例如政府和社區(qū)。業(yè)務戰(zhàn)略必須同時考慮本行業(yè)和全球相關事務。
思維轉變的難度不容低估。不管對新任事業(yè)部總經理如何強調思維轉變的必要性，他總是本能地回到原有的思維模式。在 10~20 年職業(yè)生涯中，他一直在重復使用的、注重短期目標的思維模式。
如果事業(yè)部總經理認識不到這一點，就會常常忽視那些支持性部門的作用，這將影響他的領導力。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔業(yè)務的早期預警系統(tǒng)。它們最先發(fā)現銷售的突然變化、員工士氣問題和法律糾紛。通常，支持性部門人員能夠在問題爆發(fā)之前就控制它、解決它。此外，它們也是事業(yè)部總經理的耳目。因為支持部門為各個部門服務，它們最了解各部門的情況，幫助事業(yè)部總經理全面掌握各個方面的最新動態(tài)。其他下屬可能接觸不到這些最新情況，或者不愿意向上匯報。遺憾的是，許多事業(yè)部總經理都沒能有效利用支持部門來促進公司業(yè)務的有效運營。
該三角形展示了事業(yè)部總經理的主要工作職責、所需要的知識以及各方面的相互關系。把這些知識轉化成工作計劃和行動，就能很好地解決工作中的復雜性。
這種方法有助于避免為了獲得市場份額而采用降價之類的單一行動。
這個轉型階段似乎有點讓人失望。正如我們前面強調過的，事業(yè)部總經理之所以喜歡他們的工作，是因為在做自己喜歡的事情，既有無窮的樂趣，又有豐厚的報酬。但作為集團高管，他們不再直接經營一項業(yè)務。有時他們還缺少下屬人員，不得不從手下的業(yè)務部門或公司其他部門借調人員。集團高管的崗位要求是模糊的、間接的。集團高管的工作包括：充分調動公司資源重整衰落的業(yè)務，以恰當的方式培養(yǎng)事業(yè)部總經理，設計一項合理的業(yè)務組合來協(xié)同各個業(yè)務單元并且開發(fā)新業(yè)務。集團高管要把自己當做這個業(yè)務單元的老板，評估事業(yè)部總經理的工作、團隊、組織文化，滿足公司的目標和業(yè)務要求。換句話說，集團高管從充滿樂趣的事業(yè)部總經理崗位，轉換到枯燥無味的領導崗位。一些集團高管告訴我們，他們在這個職務上舉步維艱，唯一的動力是，他們把這看做是通向首席執(zhí)行官職務的墊腳石。有些集團高管甚至認為，這根本不算是什么工作。
理解集團高管作用的公司，通常都有一個清晰的集團戰(zhàn)略，它常常是全球化戰(zhàn)略，包括以下問題：未開發(fā)的新市場、未被重視的細分市場、可能的需求增長等。許多聰明的公司要求集團高管負責在全公司推動關鍵的創(chuàng)新，考察他們與政府部門、華爾街、行業(yè)和關鍵客戶等建立外部關系的能力。當集團高管的職責拓寬后，他們的角色就不僅僅是對事業(yè)部總經理的監(jiān)督了，還包括擔任一些首席執(zhí)行官的工作，以考察他們是否具備未來擔任首席執(zhí)行官的能力。如果他們能夠完全勝任，這將提升他們領導多個業(yè)務單元和多元化業(yè)務部門的能力。
集團高管的這些歷練，對未來擔任首席執(zhí)行官至關重要。對任何公司來講，集團高管層的角色是樞紐型的，如果集團高管沒有為領導力轉型做好準備，或者得不到足夠的支持，公司的領導梯隊就會受到阻滯。結果，集團高管在做事業(yè)部總經理的工作，事業(yè)部總經理在做部門總監(jiān)的工作，依此類推……事實上，他們將引發(fā)一連串的連鎖效應，各級領導都將“越俎代庖”。
下面三個問題有助于判斷集團高管的工作理念是否實現了有效的轉變：
集團高管領導事業(yè)部總經理，批準他們的業(yè)務規(guī)劃，但他們并不親自管理具體業(yè)務。
為了幫助事業(yè)部總經理的發(fā)展，集團高管需要學會評估他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬執(zhí)行的沖動，代之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。最好的集團高管能夠敏銳地識別下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過詢問和觀察，可以確定下屬是否勝任其領導崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副總經理層面。戰(zhàn)略評價能力就是在長期的反復實踐中練就的，這也是成功的關鍵因素。
在時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。精于從班子成員中選拔未來的事業(yè)部總經理，是一項非常重要的能力。這并不需要天賦，只需要用必要的時間觀察下屬的業(yè)績能力和動機就可以。通過賦予下屬管理和協(xié)調跨部門的工作，觀察他們的表現，并與其深入溝通。如果集團高管愿意把時間花在上述工作中，他們就會對事業(yè)部總經理的才能做出準確的判斷，這將形成集團高管可以信任的領導團隊，而不必越俎代庖地親自運營業(yè)務。
沒有哪項業(yè)務是一個“孤島”。盡管一些事業(yè)部總經理有諸侯的心態(tài)，但他們必須把自己的業(yè)務部門與公司整體戰(zhàn)略和目標連接起來，這在很大程度上取決于集團高管的監(jiān)督和強化。業(yè)務部門在很多方面對公司整體產生影響，當一個業(yè)務部門因污染環(huán)境而觸犯法律時，公眾是不會區(qū)分業(yè)務部門和母公司的。一旦品牌受損，整個公司都會遭殃。
在擔任集團高管之前，領導者主要關注的是有形的事情。作為集團高管，他們必須習慣于思考無形的事情，并做出相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。大多數集團高管主管的業(yè)務都屬于某個行業(yè)，擁有共同的市場和技術等。在任何行業(yè)，都存在各種各樣的潛在機會，集團高管需要發(fā)現和分析這些機會。一旦發(fā)現某個機會，他們必須決定是否開發(fā)這個機會，形成一個新的業(yè)務或者兼并一項業(yè)務。有效預測誰將引領某個新的行業(yè)，哪些企業(yè)將進入這個行業(yè)，這個行業(yè)將發(fā)生哪些創(chuàng)新，這是一項高層次的戰(zhàn)略思維能力。
通過親身經歷和教練輔導，集團高管學會戰(zhàn)略評價的藝術。本質上講，他們真正需要掌握這項技能，通過提出正確的問題，查找數據背后的關系，幫助事業(yè)部總經理制定一個更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求集團高管學會正確的提問，評價下屬提出的多種戰(zhàn)略選擇，評估潛在的風險，以及告訴下屬繼續(xù)前進還是回到起點。在某種程度上，某些戰(zhàn)略性技能可以通過培訓獲得。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門有專門的評價戰(zhàn)略的專家，他可以傳授這方面的知識和技能。
集團高管需要培養(yǎng)的另一項技能是從事業(yè)部副總經理中選拔事業(yè)部總經理。在這一階段，選拔工作尤其重要，因為這是領導梯隊建設的重要環(huán)節(jié)。許多事業(yè)部副總經理不能實現領導力的轉型。一位領導者是否具備擔任事業(yè)部總經理職務的素質，是很難判定的。首席執(zhí)行官經常參與事業(yè)部總經理的選拔工作，集團高管推薦了錯誤的事業(yè)部總經理人選，將帶來嚴重的后果。培訓的目的，是幫助集團高管定義工作內容和候選人資格，明確與候選人談話的主要問題，以及如何理解他們的回答。理想的結果是有一個的面試和選拔流程，幫助集團高管選拔恰當的人才。
首席執(zhí)行官要負責培養(yǎng)集團高管把具體的業(yè)務和公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來的能力。有些集團高管認為，這些聯(lián)系是自然的，但其實不然。經驗豐富的首席執(zhí)行官，會把這一點灌輸給集團高管，并確保他們理解和重視公司的要求，清楚公司的標志性項目及其展現的公司形象。但是，首席執(zhí)行官必須避免捆住集團高管的手腳，而應該恰當授權給他們運用公司人才的機會。
培養(yǎng)集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現的標準。單純的財務指標是不夠的，因為這些指標迫使集團高管把獲得業(yè)務最大利潤作為唯一的評價指標。結果，他們不得不親自參與業(yè)務的具體運營管理，導致事業(yè)部和部門領導者工作重心下移，一級一級追逐業(yè)務的最大利潤。為了避免這種情況發(fā)生，這套評價標準還必須包括選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經理，區(qū)分業(yè)務的優(yōu)先順序，維護公司行業(yè)地位，以及對新業(yè)務進行評價和規(guī)劃的能力。
首席執(zhí)行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業(yè)績的直接完成者。例如，電子數據系統(tǒng)公司（EDS）的首席執(zhí)行官定期給全球 14.5 萬名員工發(fā)送電子郵件，告知他們公司的贏利狀況，讓他們持續(xù)了解影響公司發(fā)展和他們工作的事情。反之，員工也向首席執(zhí)行官提供反饋意見和尖銳的問題。這項工作不是首席執(zhí)行官必須做的事情，但他把這作為自己的重要職責。這樣，他與員工之間就建立了良好的工作關系。以多種方式、多渠道地與廣大的、多樣化的員工群體建立溝通關系，是首席執(zhí)行官必須重視和掌握的一項軟技能。
選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是首席執(zhí)行官的重要職責。其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術層面的工作，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程。他必須不斷地問自己這些問題：
堅持執(zhí)行到位的首席執(zhí)行官，總是問自己下列問題：
為了成功實現領導力轉型，首席執(zhí)行官必須在提高執(zhí)行力方面調整自己的領導技能、時間管理能力和工作理念，這意味著他們必須培養(yǎng)對完成任務和實現目標永不滿足的追求。他們必須深刻理解公司業(yè)務，對公司如何贏利有一種與生俱來的直覺。他們必須投入大量的時間判斷公司是否發(fā)揮了最大的潛力。同時他們必須善于把知識轉化為實踐，鑒識好主意，并把它們轉化為實現公司利益最大化的工具和項目。
工作理念是從快速實現短期目標，轉變?yōu)殚L期的可持續(xù)發(fā)展。首席執(zhí)行官認識到，雄心勃勃的重大的目標實現，需要花費較長的時間。他們學會接受，雖然沒有以前工作中快速實現目標所帶來的成就感，但是卻在為一個重大的成果奮斗著。首席執(zhí)行官面臨的矛盾是，一方面，要為實現長期目標沉得住氣；另一方面，又要為追逐每個季度的業(yè)績而盡心竭力。解決之道是，學會讓某些事情進展得快一些，讓另外一些事情進展得慢一些，而不能把兩者顛倒了。在長期與短期之間尋找平衡點并有效地執(zhí)行，是首席執(zhí)行官成功的關鍵。
首席執(zhí)行官面臨的另一個理念轉變是如何聽取董事會的意見。對習慣于自己掌控業(yè)務局面的人來說，這是一個挑戰(zhàn)。在以往的工作中，領導者可能從同事、教練和上司那里獲得建議，但董事會的建議與他們不同。與業(yè)務內行相比，董事會成員的意見可能比較膚淺，缺乏根據。作為個人的董事，也可能提出自相矛盾的建議，有些首席執(zhí)行官因此低估了這些建議。然而我們發(fā)現，如果首席執(zhí)行官對董事是開放的，愿意聽取他們的意見，向他們學習，這最終將有利于他們的決策。如果董事不能夠提供有見地的建議，首席執(zhí)行官有責任幫助他們做到這一點。
最后，優(yōu)秀的首席執(zhí)行官要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見。這簡直是一種與直覺相對立的做法。首席執(zhí)行官雖然擁有至高無上的職務權力，但真正的領導者是不會僅僅憑借手中的權力驅使他人完成任務的。他們知道非職務影響力可以充分調動下屬發(fā)自內心的積極性和創(chuàng)造性，而不是讓他們被動地臣服。真正有影響力的首席執(zhí)行官通過與各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣，調動他們的工作熱情。
專橫自負的首席執(zhí)行官，往往不愿意問問題，也不愿意聽取反饋。長此以往，他就聽不到意見相左的觀點和想法。當然，盡管大多數新任首席執(zhí)行官并非專橫跋扈，不過許多人沒有充分理解廣泛傾聽不同聲音的價值。通常的情況是，新任首席執(zhí)行官僅僅依賴于一位值得信賴的顧問，而不是廣泛聽取各方面的意見和想法。
為了保證首席執(zhí)行官的成功，公司必須要確保他成功經歷過大多數主要的領導力發(fā)展階段的歷練。
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