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產(chǎn)品易模仿，品牌才是餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)跑的企業(yè)都在品牌投入上不遺余力。

而打造品牌的廟堂——中國(guó)首家餃子博物館，正是喜家德品牌建設(shè)的里程牌。

建博物館從內(nèi)涵上，對(duì)內(nèi)傳遞一生做好一件事的價(jià)值觀；對(duì)外傳播餃子文化和品牌文化。  

未來(lái)，喜家德還會(huì)在更多城市開(kāi)設(shè)規(guī)模不一的餃子博物館，旨在讓更多消費(fèi)者了解餃子文化。

喜家德為打消顧客對(duì)食品安全的憂慮，首創(chuàng)一字型水餃。為保證新鮮，供應(yīng)鏈成規(guī)模，從開(kāi)業(yè)時(shí)的6種餡減到如今只賣5種餡。為解決標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，從傳統(tǒng)的論兩賣改為論盤(pán)賣。

為何只賣5種餃子？老板高德福有一個(gè)形象而生動(dòng)的比喻：你拿一棵蔥往1個(gè)碗和10個(gè)碗里醮，上面沾的醬其實(shí)是一樣多的，所以你要找的應(yīng)該是勺而不是蔥。

喜家德的餃子要包200種餡料，隨時(shí)隨地上手可包的50種都不成問(wèn)題，但只賣5種卻能讓產(chǎn)品被打磨到極致，浪費(fèi)和出錯(cuò)率可降到最低。

喜家德力求極致，一盤(pán)餃子規(guī)定是360克，15個(gè)餃子，只允許2克以內(nèi)的偏差；其中招牌產(chǎn)品蝦三鮮水餃，蝦仁需要手工挑選3次，韭菜要經(jīng)過(guò)9道工序，雞蛋要經(jīng)過(guò)245秒的低溫精炒，才能做成這一盤(pán)餃子。

• 苛刻地“做好自己”，在喜家德的表現(xiàn)是“過(guò)一點(diǎn)”：

• 工藝標(biāo)準(zhǔn)過(guò)一點(diǎn)：每個(gè)面劑子重量差值小于0.2g。

• 精選食材過(guò)一點(diǎn)：一頭豬只用8公斤肉。

• 精選食材過(guò)一點(diǎn)：一頭豬只出4塊醬頸骨。

• 精選食材過(guò)一點(diǎn)：10顆土豆只選2顆。

• 育人成長(zhǎng)過(guò)一點(diǎn)：水餃大學(xué)年培訓(xùn)萬(wàn)人次。

• 安全放心過(guò)一點(diǎn)：每天自嘗水餃6000只。

創(chuàng)業(yè)摸索期，選擇自己的擅長(zhǎng)點(diǎn)，以新品類切入市場(chǎng)，時(shí)機(jī)的把握很重要。這個(gè)階段的重點(diǎn)是產(chǎn)品。

 生存期，喜家德內(nèi)部形成了與之相匹配的企業(yè)文化，堅(jiān)持每天“過(guò)一點(diǎn)”，每天精進(jìn)，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力 。這個(gè)階段重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。  

走過(guò)摸索期和生存期后，發(fā)展期最重要的工作是取舍。取舍就是定位，這是喜家德探索多年的經(jīng)驗(yàn)。

舍全取專，專注高品質(zhì)。標(biāo)準(zhǔn)化的速凍水餃近年來(lái)占領(lǐng)了較大的市場(chǎng)規(guī)模，喜家德卻反其道而行之，堅(jiān)持手工現(xiàn)包，走高品質(zhì)路線。

舍粗取精。 喜家德為了改變?nèi)藗儗?duì)水餃“低端”的傳統(tǒng)認(rèn)知，店面時(shí)尚化，主打蝦仁水餃。

舍大取小，只做小店。喜家德通過(guò)對(duì)多年開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，100多平方米是最佳性價(jià)比的開(kāi)店面積，最佳座位人數(shù)是60人。

舍點(diǎn)取面，不摘蘑菇，要滾雪球。50家店開(kāi)在5個(gè)城市和開(kāi)在1個(gè)城市，勢(shì)能肯定不一樣。早期的喜家德曾經(jīng)犯過(guò)摘蘑菇的錯(cuò)，2次進(jìn)北京都以失敗告終。現(xiàn)在滾雪球先把1個(gè)城市打透，后再依次輻射臨近的城市。

舍利取質(zhì)，不做外賣。2015年個(gè)別門(mén)店曾嘗試外賣，業(yè)績(jī)提升了30%。但顧客反饋，外賣影響產(chǎn)品品質(zhì)，于是果斷停掉，由此造成每年少收入上億元。在短期利潤(rùn)與活得長(zhǎng)久之間，喜家德選擇了后者。

舍利取存，停止加盟，只做直營(yíng)；舍低取高，二類街道及以下的不去；舍低取高，只做高品質(zhì)，不做低價(jià)格；舍劣取優(yōu)，不打折、不促銷、年年漲價(jià)。

當(dāng)取舍決定后，企業(yè)拼的就是組織力，而組織力與頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)息息相關(guān)。進(jìn)入戰(zhàn)略期的重點(diǎn)就是組織與人。    

喜家德的頂層設(shè)計(jì)是358合伙人機(jī)制：未來(lái)的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，大家依托平臺(tái)提供的資源和機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工者，而是自己給自己當(dāng)老板。

3就是3％，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5就是5％，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店投資入股5%。

8就是8％，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店投資入股8%。

另外還有20，就是20％，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店投資入股20％的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。

對(duì)于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層級(jí)設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，既可以按2％和5％的占比投資入股到新開(kāi)門(mén)店，獲得門(mén)店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁，喜家德的理念是：用成功復(fù)制成功，榜樣的力量是無(wú)窮的 。

在這個(gè)分利機(jī)制下，喜家德年收入過(guò)千萬(wàn)的超過(guò)3人，管15家店年收入百萬(wàn)的人也大有人在。

喜家德15年450家店，7000名員工，而15年時(shí)間才從東北擴(kuò)張到華北，只售賣5款水餃卻能做到每款日銷售量都過(guò)萬(wàn)盤(pán)。

但高德福仍謙稱喜家德目前只到達(dá)三段半，系統(tǒng)建設(shè)還在努力中。

(文/LiLo)