自去年宣布主營業(yè)務實現(xiàn)盈利后，羅森發(fā)展顯著提速，即便疫情突襲下有所減緩，但門店拓展方面仍舊強勢。按照當前的展店速度，羅森中國于2020年年底突破3000家門店應是大概率事件。自去年宣布主營業(yè)務實現(xiàn)盈利后，羅森發(fā)展顯著提速，即便疫情突襲下有所減緩，但仍舊保持門店總數(shù)的穩(wěn)步增長。而疫情稍緩后，羅森在門店拓展方面更為強勢。今年4月至7月，羅森在重慶拓展28家門店；6月30日，羅森在合肥三店同開；8月2日，羅森首進唐山6店同開；8月8日，羅森首進蕪湖6店同開；同日，羅森首進南通五店同開……按照這樣的速度，羅森中國于2020年年底突破3000家門店應是大概率事件。從上述新店布局來看，羅森首進區(qū)域皆為三四線城市，這表明羅森開始由便利店傳統(tǒng)市場一二線城市逐漸轉(zhuǎn)向三四線及以下等消費力較強的區(qū)域市場。這種轉(zhuǎn)變既與一二線城市不斷上漲的租金、人力成本有關，還與由市場整體消費升級帶來的三四線城市便利店發(fā)展空間不斷增大相關聯(lián)。截至6月底，入華24載的羅森大陸門店總數(shù)為2707家，其中華東地區(qū)目前擁有1540余家，年底確保突破1700家，屬于華中區(qū)域的武漢年底也將突破500家門店。在外資便利店中羅森門店數(shù)處于第二位，僅次于全家的2856家。以目前的拓展速度來看，2020年底羅森超越全家成為中國大陸外資便利店之王幾無懸念。8月以來，羅森先后入駐河北唐山、安徽蕪湖以及江蘇南通等多個地級市，布局近20家門店。
其中，8月8日安徽蕪湖市羅森6店同開，這是羅森繼2018年7月進入安徽后，在省會合肥以外進入的第一個城市，這也是三大日系便利店品牌首次布局蕪湖此類三級地級市。據(jù)了解，羅森預計今年在安徽將開出百家門店，涵蓋合肥、蕪湖、馬鞍山等皖南地區(qū)城市。可見，羅森開始對華東、華中以及京津冀等重點區(qū)域的三四線城市發(fā)力，以重點城市輻射周邊低線城市的方式形成都市經(jīng)營圈，著手搶占下沉市場。對于低線市場的戰(zhàn)略布局，安徽羅森總經(jīng)理王劍鋒表示，“我們要做先行者，而不是奠基人”。這體現(xiàn)出了羅森對下沉市場的野心，以及對擴張速度的要求。與7-11、全家在華擴張模式有所不同，羅森采取了更加靈活的加盟方式，主要分為大加盟模式和區(qū)域授權(quán)模式，兩者區(qū)別在于本地市場是否擁有羅森自己的供應鏈，區(qū)域授權(quán)則需要代理商去做供應鏈。以安徽市場為例，羅森在安徽的授權(quán)經(jīng)營商為南京中央商場，其供應鏈主要依托于其股東雨潤集團與其鮮食供應鏈。雨潤集團本身即為做食品起家，在全國分布有上百個工廠、幾千件商品。目前，雨潤集團與羅森食品研發(fā)生產(chǎn)部門進行合作，為羅森量身定制一些更適合在便利店銷售的小規(guī)格單品，如規(guī)格為25g至75g的小型食品。據(jù)悉，羅森門店內(nèi)商品汰換頻繁，依據(jù)商品的受歡迎程度等因素，平均每個月變換12%至15%的商品，一年內(nèi)有130%至150%左右的商品遭汰換。“對羅森來說，最重要的是要掌握核心的資源整合能力，因此我們常把自己定位成資源整合商?！绷_森中國副總裁張晟如此說道。從南京到合肥，再由合肥到蕪湖，羅森的授權(quán)經(jīng)營商都是南京中央商場，目的在于使距離相近、消費習性相同的皖南與蘇南區(qū)域能實現(xiàn)資源互通與共享，提升經(jīng)營效率。正是基于這種思路，處在南京與合肥之間的蕪湖成為羅森進軍安徽的第二站，其后自然會進入馬鞍山等城市，加固蘇南-皖南商圈密度。“疫情階段，在以前便利店相對能占到優(yōu)勢的位置，比如交通要道、學校和醫(yī)院，它們的銷量都出現(xiàn)了不同程度的下滑?！睆堦烧f。據(jù)張晟介紹，疫情期間，羅森華東地區(qū)門店業(yè)績實現(xiàn)了30%的環(huán)比增長，其中三、四線城市的增長幅度遠遠大于一、二線城市。以蘇州下轄縣級市張家港為例，羅森社區(qū)便利店的銷量同比增長近80%，而上海門店同比增長幅度僅為10%至20%左右。在對比如此懸殊之下，羅森加快了對社區(qū)便利店的布局。羅森采取的策略主要是區(qū)域化集中開店，即在某一片區(qū)域內(nèi)高密度開店如某一城市的某區(qū)域，進而形成用戶心智，吸引更多消費者進入門店消費。在用戶對品牌有一定認知度后，最重要的是要針對消費者需求的變化，對商品屬性進行相應的改進與完善。同時，羅森也將在品類突破上發(fā)力，引入“便利店+咖啡、餐飲、藥店”等“便利店+”的新型零售業(yè)態(tài)。在張晟看來，消費客群需求的改變不僅需要從相關數(shù)據(jù)報表中去挖掘，更重要的是相關管理人員要下沉到門店主動去傾聽消費者的心聲。保質(zhì)期由36小時或48小時延長至30天的盒飯便是來源于張晟疫情期間的一次巡店。據(jù)他講述，因為疫情的緣故，人們普遍減少了出門采購生活必需品的次數(shù)，這就促使人們加大了單次購買的數(shù)量，但因盒飯保質(zhì)期短，難以滿足顧客尤其是年輕客群單次購買量上的需求。“這些東西是在數(shù)據(jù)上無法完全體現(xiàn)出來的，在得到上述消息后，我就針對社區(qū)零售做了一些戰(zhàn)略調(diào)整，重點把30天保質(zhì)期的盒飯推出來，果然銷量一下就起來了?！睆堦杀硎荆?strong>社區(qū)零售必須具備三個標配分別是產(chǎn)品的精致化、管理的精細化以及營銷的精準化，而做好產(chǎn)品精致化的關鍵在于確保產(chǎn)品品質(zhì)的基礎上，要符合消費者實際層面的需求。“當把30天保質(zhì)期的盒飯做到和短期一樣好吃，那你就會擁有不一樣的機會?！睆堦煞Q。在15至19歲的人群中，羅森華東區(qū)域門店受歡迎程度連續(xù)兩年位居便利店行業(yè)第一。“對時代保持敏感，抓住新消費人群的需求即將用戶群鎖定在12至19歲的年輕群體?！绷_森方面認為這是羅森主營業(yè)務實現(xiàn)盈利的關鍵，也是其差異化得以實現(xiàn)的核心要素之一。那羅森如何抓住年輕消費群體的‘心’？張晟的理解是需要為消費者創(chuàng)造三個到店的理由：第一，是既易分享且具差異化的甜品驅(qū)動到店，再搭載預約到店取功能，提升顧客體驗；第二，不斷優(yōu)化日常必需品類如鮮食，以此增加消費粘性；第三，做好常規(guī)商品如可樂、牙刷等，提高消費者到店頻次。具體操作層面而言，首先是感知力，通過一線經(jīng)營層去發(fā)現(xiàn)與了解年輕客群潛在的需求；其次是關注年輕人群喜歡讀的書籍、雜志和活動等；第三，依托第三方機構(gòu)做關于各個年齡層的市場調(diào)研報告。此外，還應靈活應變，因勢利導，比如受疫情影響，羅森發(fā)現(xiàn)12至19歲人群的夜生活受到一定限制，所以順勢做出了三個“差異”：一是年齡差，針對12-19歲年輕客群做了更多的精準營銷，比如聯(lián)合可樂、雪碧等飲料廠家搞促銷；二是溫度差，進一步強化0至10度的產(chǎn)品；三是時間差，根據(jù)他們習慣于提前買好早餐的這一消費特點，攜手美團推出鮮食外送服務。在這一系列操作下，羅森門店夜間消費和外賣銷量達到總銷售的8%-10%，增長明顯。目前，羅森會員總數(shù)達1000萬以上，其中35歲以下占比超80%。從羅森方面來看，維持目標客群的年輕化，將目標客群年齡一直保持在品牌所需的特定區(qū)間始終是保持品牌活力與競爭力的關鍵，也是品牌得以長久的根本所在。文來源：超市周刊（ID：cacszk），作者：賴章平，編輯：胡一刀
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