? 作者：曾小軍，喬諾合伙人
? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol） 我們應(yīng)該如何理解集體奮斗這個(gè)核心主題？在我看來(lái)，一個(gè)企業(yè)是不是集體奮斗，主要是看兩個(gè)維度：
第一個(gè)，就是各個(gè)部門是不是集成作戰(zhàn)的；
第二個(gè)，就是我們各個(gè)部門的員工，他是主動(dòng)在挑戰(zhàn)高目標(biāo)，還是跟公司PK博弈目標(biāo)。
作戰(zhàn)的隊(duì)形上是個(gè)人作戰(zhàn)？還是部門作戰(zhàn)？或者是多兵種的集成作戰(zhàn)？
大家作戰(zhàn)的意愿體現(xiàn)在PK博弈目標(biāo)，還是主動(dòng)去挑戰(zhàn)高目標(biāo)，然后主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)。
所以分錢的機(jī)制，是否牽引集體奮斗，就看這個(gè)機(jī)制是否有利于集成我們的作戰(zhàn)的隊(duì)形，然后激發(fā)團(tuán)隊(duì)不怕困難，主動(dòng)挑戰(zhàn)。
企業(yè)激勵(lì)管理之痛
我們將通過(guò)四個(gè)案例分別呈現(xiàn)不同的激勵(lì)方案和相應(yīng)問(wèn)題。
案例一：個(gè)人提成制方案
2019年我們服務(wù)一家消費(fèi)品公司的營(yíng)銷部門的激勵(lì)方案。
這個(gè)金字塔反映這家公司營(yíng)銷的組織架構(gòu)，采用經(jīng)銷商門店銷售模式。
一個(gè)城市設(shè)置一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)省設(shè)置大區(qū)經(jīng)理，幾個(gè)大區(qū)設(shè)置一個(gè)副總。
從業(yè)務(wù)經(jīng)理到營(yíng)銷副總都是銷量提成制，按臺(tái)數(shù)提成。存量不提成，存量到基本目標(biāo)按A%提成，基本目標(biāo)到挑戰(zhàn)目標(biāo)按B提成，挑戰(zhàn)目標(biāo)以上按C提成。
這種方案在他們公司沿用多年，在19年上半年各種問(wèn)題全面爆發(fā)。當(dāng)時(shí)因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)家政策、產(chǎn)品供應(yīng)等多方面的問(wèn)題，公司業(yè)績(jī)同比下滑。
首先，客戶線無(wú)獎(jiǎng)金，自暴自棄，停止沖鋒，惡性循環(huán)。
其次，公司調(diào)整激勵(lì)策略，存量也有提成，為了進(jìn)一步鼓勵(lì)銷售沖鋒，加大提成比例。
提成制非常常見的激勵(lì)手段，有其好的方面，最大的優(yōu)勢(shì)就是：個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人回報(bào)清晰可算，有利于個(gè)人的沖鋒。
弊端也非常明顯：
老銷售躺在老客戶、成熟區(qū)域上，輕松高收入。
新銷售因?yàn)榭蛻粢麻_發(fā)，往往收入低，難以存活。
銷售把客戶變成個(gè)人資產(chǎn)，銷售只做與提成相關(guān)的事情，做事之前先談錢。銷售平臺(tái)對(duì)銷售人員沒(méi)有指揮權(quán)。
就像一個(gè)果園，經(jīng)營(yíng)好一個(gè)果園，往往需要分工，有人種樹，有人除草、有人施肥，還有人摘果，但如果我們所有激勵(lì)資源都導(dǎo)向摘果，就沒(méi)有人去做除草、施肥、摘果的事情，這個(gè)果園的產(chǎn)量上不去。
案例二：目標(biāo)獎(jiǎng)金方案
2021年我們服務(wù)的一家軟件公司的激勵(lì)方案。
各層級(jí)員工都有一個(gè)目標(biāo)獎(jiǎng)金，普通員工按2個(gè)月做基數(shù)，干部從年薪中按比例20-40%不等。
對(duì)應(yīng)有兩個(gè)績(jī)效系數(shù)：個(gè)人績(jī)效系數(shù)，按照271績(jī)效排名，分別對(duì)應(yīng)1.2-1.0-0.8系數(shù)，組織績(jī)效是公司績(jī)效，對(duì)應(yīng)1.2-1.1-0.9-0.8系數(shù)。
這種方案的好處是什么？有利于管理員工對(duì)獎(jiǎng)金的期望值，有利于外部招聘員工。
不足的是什么？無(wú)法拉開差距，做好做壞一個(gè)樣。得A的員工0.2*1.2=0.24，得C的員工0.2*0.8=0.16,做好與做差只相差8%的收入。
您清楚自己部門的目標(biāo)嗎？
你清楚自己該如何為部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)嗎？
案例三：獎(jiǎng)金包方案
一家家電企業(yè)的獎(jiǎng)金包方案，值得注意的是，這家企業(yè)不是個(gè)人獎(jiǎng)金方案，而是對(duì)部門的獎(jiǎng)金包方案。
這家企業(yè)的組織架構(gòu)比較典型的職能型組織。營(yíng)銷、研發(fā)、制造、采購(gòu)、職能等幾類部門。
為了激發(fā)每個(gè)部門做好自己本職工作，發(fā)揮自己獨(dú)特價(jià)值，從自己獨(dú)特價(jià)值中生成獎(jiǎng)金包：
1、營(yíng)銷是典型阿米巴模式：公司各營(yíng)銷區(qū)域有個(gè)內(nèi)部定價(jià)，超出定價(jià)之后溢價(jià)部分作為區(qū)域利潤(rùn)，公司給區(qū)域一個(gè)營(yíng)銷費(fèi)用比率，結(jié)余部分作為區(qū)域利潤(rùn)，從溢價(jià)、費(fèi)用結(jié)余生成獎(jiǎng)金包。
2、研發(fā)部門，老板認(rèn)為主要價(jià)值是推出新產(chǎn)品，一個(gè)新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷量，作為研發(fā)提成來(lái)源。
3、制造從產(chǎn)量、采購(gòu)從成本、職能沒(méi)有獎(jiǎng)金。
這個(gè)方案試行了2年，第一年還是有一些效果，調(diào)動(dòng)了部門戰(zhàn)斗積極性。但第二年，問(wèn)題越來(lái)越多：
1、營(yíng)銷串貨
2、市場(chǎng)、品牌費(fèi)用不投入
3、研發(fā)SKU很多，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，公司沒(méi)有爆款，也么有旗艦
4、成本下降，質(zhì)量也下降等等問(wèn)題層出不窮。
用老板的一句話，就是局部最優(yōu)，但整體最差。
部門績(jī)效不錯(cuò)，公司績(jī)效卻很糟糕。這就是典型的激勵(lì)方案，導(dǎo)致部門各自為戰(zhàn)，整體效益差。
案例四：事業(yè)部獎(jiǎng)金包方案
一個(gè)集團(tuán)公司，下面有很多事業(yè)部，獎(jiǎng)金包生成公式很簡(jiǎn)單：年底的時(shí)候，用人數(shù)*對(duì)應(yīng)層級(jí)的目標(biāo)獎(jiǎng)金*事業(yè)部組織績(jī)效系數(shù)，生成事業(yè)部總獎(jiǎng)金包。
這個(gè)方案執(zhí)行下來(lái)它會(huì)存在2個(gè)明顯的問(wèn)題，
問(wèn)題一：
這個(gè)獎(jiǎng)金包的計(jì)算公式里面有兩個(gè)變量，第一個(gè)變量是人數(shù)，第二個(gè)變量是KPI得分。
他的人數(shù)是基于年底實(shí)際在職的人數(shù)去做的，所以業(yè)務(wù)部門沒(méi)有減人的意愿，因?yàn)樗麄儾恍枰p人增效，因?yàn)樗麄內(nèi)硕嗒?jiǎng)金就越多。
問(wèn)題二：
它的獎(jiǎng)金是跟它的KPI的得分強(qiáng)掛鉤的，就是我完成的好，獎(jiǎng)金包就多，完成不好獎(jiǎng)金包就越少。所以它會(huì)導(dǎo)致一個(gè)最大的問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門跟他們?nèi)K他們的KPI，表面上是PK他們的 KPI，實(shí)際上是在Pk他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
只要年初的時(shí)候跟財(cái)經(jīng)的部門把目標(biāo)PK下來(lái)，獎(jiǎng)金就更容易拿到手了。
所以這種PK和博弈就會(huì)變成公司里面一種常態(tài)，也會(huì)大大的加大我們管理的難度和管理的成本。
這種機(jī)制邏輯上的問(wèn)題是：
因?yàn)槲业哪繕?biāo)獎(jiǎng)金并不是跟我的絕對(duì)產(chǎn)出掛鉤，而是跟我的目標(biāo)達(dá)成掛鉤。所以往往會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題：我的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，但是我的獎(jiǎng)金不增長(zhǎng)。
激勵(lì)之痛的根因是什么？
剛剛四個(gè)案例總結(jié)，兩個(gè)是個(gè)人激勵(lì)、兩個(gè)是組織激勵(lì)。
不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不能牽引集體奮斗，主要是三個(gè)方面原因：
1、激勵(lì)機(jī)制是牽引個(gè)人績(jī)效，還是牽引組織績(jī)效？
2、激勵(lì)機(jī)制是牽引局部（部門）最優(yōu)，還是牽引全局（公司）最優(yōu)？
（我經(jīng)常說(shuō)，海盜分贓的模式，只能支持海盜和游擊作戰(zhàn)，不能支持中大型企業(yè)的集成作戰(zhàn)）
3、激勵(lì)機(jī)制是導(dǎo)向目標(biāo)PK，還是導(dǎo)向主動(dòng)挑戰(zhàn)高目標(biāo)？我們要計(jì)算員工利益，但不能算計(jì)員工利益。
標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐
跟大家分享標(biāo)桿企業(yè)在獎(jiǎng)金上一些做法，大家對(duì)比一下，看看在設(shè)計(jì)邏輯上有什么區(qū)別。
一、激勵(lì)到底要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)？
其實(shí)是要“力出一孔，利出一孔”。
水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。
但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。
像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板。
可見力出一孔，其威力之大。企業(yè)每個(gè)個(gè)體就是“水分子、空氣分子”，個(gè)體能力非常有限，但如果能量都在一個(gè)單孔里去努力，則威力巨大。
標(biāo)桿企業(yè)整個(gè)激勵(lì)頂層理念，就是獲取分享制。
那什么是獲取分享？任何組織與個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)都來(lái)自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果獲取利益，后臺(tái)支撐部門通過(guò)為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
有兩層含義：
物質(zhì)回報(bào)（工資、獎(jiǎng)金、股票）都是來(lái)源于創(chuàng)造價(jià)值；
作戰(zhàn)部門才是生成獎(jiǎng)金的單元，平臺(tái)部門要從作戰(zhàn)部門分配獎(jiǎng)金，分配的依據(jù)就是服務(wù)；
二、接下來(lái)我就一層一層的打開來(lái)，獎(jiǎng)金到底是怎么一層層，從公司到個(gè)人分解的。
1、看標(biāo)桿企業(yè)的架構(gòu)簡(jiǎn)易圖有2大特點(diǎn)：
（1）作戰(zhàn)部門有三個(gè)：面向客戶群的BG組織；面向區(qū)域的組織（代表處、地區(qū)部）；面向產(chǎn)品的組織（產(chǎn)品線）；
（2）其中這三類組織都是利潤(rùn)中心，對(duì)應(yīng)獲取分享的理念，獎(jiǎng)金包是從這三類部門生成，其他平臺(tái)部門，通過(guò)參戰(zhàn)，參與獎(jiǎng)金包分配。
2、再打開看標(biāo)桿企業(yè)的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)是一層一層往下做。
首先是公司層面得有一個(gè)公司的總包，做總額控制。
再往下公司有了總包，我們要到每個(gè)體系，比如銷售體系、研發(fā)體系，職能體系、供應(yīng)體系等等；
體系里面圍繞到組織，包到了組織后還要分到個(gè)人，分到個(gè)人的時(shí)候，要分兩個(gè)對(duì)象，一個(gè)是作戰(zhàn)的主官，這些是部門的火車頭，該怎么給他分錢？分完了火車頭之后，我又該怎么給員工分錢？
所以大家可以看到，其實(shí)整個(gè)的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)它應(yīng)該是一個(gè)完整的體系。我剛才講的案例里面，有些公司他的獎(jiǎng)金更多的是關(guān)注對(duì)個(gè)人分配，他沒(méi)有組織層面的設(shè)計(jì)。
所以從公司，到體系，到組織，再到個(gè)人，這4個(gè)層級(jí)要一層一層打下來(lái)。
3、一層一層打開，先來(lái)看公司層面。
那么公司層面剛才在那個(gè)作戰(zhàn)圖里面已經(jīng)講了，標(biāo)桿企業(yè)其實(shí)它是有幾塊業(yè)務(wù)。每塊業(yè)務(wù)就是一個(gè)BG，有運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，有企業(yè)業(yè)務(wù)，有消費(fèi)者業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)它其實(shí)都是自己生成獎(jiǎng)金的。
（1）所有資源最后是被這個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)動(dòng)的。
你要參與到這個(gè)業(yè)務(wù)的商業(yè)成功里面來(lái)，在商業(yè)成果里面最終變成我的獎(jiǎng)金包。
舉個(gè)例子，大家比較熟悉手機(jī)業(yè)務(wù)，可能在11年之前，可能它不是主航道，那公司對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)的要求首先就是要有利潤(rùn)，所以那時(shí)候的獎(jiǎng)金主要是由利潤(rùn)來(lái)生成。
但是從11 ，12年之后，消費(fèi)者的業(yè)務(wù)變成了公司主航道。確定戰(zhàn)略之后，公司對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)的訴求又不一樣了，既然是公司主航道的業(yè)務(wù)，除了利潤(rùn)，肯定還有規(guī)模的需求，所以收入也會(huì)變成他其中很重要的一個(gè)獎(jiǎng)金生成的指標(biāo)。
手機(jī)經(jīng)營(yíng)里面，有個(gè)特別重要的風(fēng)險(xiǎn)，就是存貨，所以你看它的獎(jiǎng)金生存里面，因?yàn)楣緦?duì)他的訴求，就會(huì)凈利潤(rùn)的訴求，又有收入的需求，還有存貨的訴求，他就會(huì)用這三個(gè)核心的戰(zhàn)略訴求變成了獎(jiǎng)金生成的三個(gè)來(lái)源。
（2）誰(shuí)參與了我的作戰(zhàn)我就分給誰(shuí)。
比如說(shuō)大家可以看到我畫的這張示意圖：
比如說(shuō)我的運(yùn)營(yíng)商BG假如是紅色部分，要分給營(yíng)銷區(qū)域，分給研發(fā)，分給自己的 BG平臺(tái)，分給職能平臺(tái)，還要分給供應(yīng)體系。
如果藍(lán)色部分比如說(shuō)是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，大家知道消費(fèi)者業(yè)務(wù)有個(gè)特點(diǎn)，它的銷售是自建體系的，它的BG里面是自己含的銷售。所以他在分獎(jiǎng)金的時(shí)候，是不會(huì)分給公司的大的 toB的銷售體系的。他只會(huì)分給研發(fā)，分給自己的BG，分給自己的職能平臺(tái)，分給公司的職能供應(yīng)體系。
所以誰(shuí)支持了我的戰(zhàn)斗，參與了我這場(chǎng)戰(zhàn)斗，我就給誰(shuí)分？
（3）這個(gè)比例怎么分，這個(gè)蛋糕的比例怎么分，這個(gè)確實(shí)是很有技術(shù)難度的一個(gè)話題。
很多人會(huì)說(shuō)是不是基于貢獻(xiàn)？基于對(duì)組織的評(píng)價(jià)？標(biāo)桿企業(yè)其實(shí)是按固定比例分配的，為什么是固定比例？
這里我們要考慮的是組織的均衡。
比如，標(biāo)桿企業(yè)在早期的時(shí)候，靠銷售到后來(lái)重研發(fā)。再后來(lái)建平臺(tái)，所以企業(yè)其實(shí)要基于現(xiàn)階段訴求，去設(shè)計(jì)不同的獎(jiǎng)金體系。
這個(gè)差異其實(shí)是公司根據(jù)發(fā)展邏輯去做設(shè)計(jì)的，比如說(shuō)銷售的獎(jiǎng)金是一類系數(shù)的話，研發(fā)可能是0.9，供應(yīng)可能是0.85，職能可能是0.8，設(shè)置這樣的系數(shù)。
所以標(biāo)桿企業(yè)每一年，在公司的層面都會(huì)去討論不同的體系之間人均獎(jiǎng)金之間的系數(shù)差距，從而去決定這樣的一個(gè)比例關(guān)系。
這里給大家解釋一下，從業(yè)務(wù)板塊把獎(jiǎng)金分解到體系的時(shí)候，它是有一個(gè)固定比例的，這個(gè)在年初就要設(shè)計(jì)好，它反而不是考慮不同體系的貢獻(xiàn)和價(jià)值。
4、體系之后，我們?cè)偻麓蜷_一層，體系往下是分到組織。
比如說(shuō)銷售要分地區(qū)和代表處，那怎么做呢？
比如說(shuō)大家可以看到這里，這個(gè)區(qū)域其實(shí)指的是銷售體系的概念，整個(gè)銷售體系下面肯定有銷售的一級(jí)組織，比如說(shuō)有十幾個(gè)地區(qū)部，地區(qū)部的獎(jiǎng)金是怎么生成的？
這里大家要看到是分三個(gè)步驟：
第一個(gè)步驟，每個(gè)地區(qū)部的獎(jiǎng)金它是用財(cái)務(wù)指標(biāo)生成的，每個(gè)地區(qū)部都有自己的收入、利潤(rùn)和回款，按收入、利潤(rùn)、回款生成它地區(qū)部的獎(jiǎng)金包。
第二個(gè)步驟要做兌換。
什么叫兌換？為什么要做兌換？比如說(shuō)公司會(huì)把獎(jiǎng)金包分給營(yíng)銷體系，分了一個(gè)億的獎(jiǎng)金給了營(yíng)銷體系，但是我們?cè)跔I(yíng)銷下面，每個(gè)地區(qū)部他都是自己生成獎(jiǎng)金的，他設(shè)計(jì)完獎(jiǎng)金之后他可能是9,000萬(wàn)，他也可能是1.1個(gè)億，這個(gè)9,000萬(wàn)和1.1個(gè)億跟公司分給營(yíng)銷體系的總獎(jiǎng)金包之間肯定是不一樣的，所以這里就已存在著一個(gè)對(duì)話的環(huán)節(jié)，同比例放大和放小。
兌換是解決總包要受控制。
第三個(gè)步驟是調(diào)節(jié)，這個(gè)是很多公司在做獎(jiǎng)金包的時(shí)候往往是最容易忽略的。
每個(gè)部門其實(shí)不是說(shuō)你的獎(jiǎng)金算完了，兌換完了你就拿走去分，一定要年初要有一個(gè)規(guī)則，要保留20%~30%的調(diào)節(jié)權(quán)。
獎(jiǎng)金調(diào)節(jié)的要素：
（1）第一個(gè)調(diào)節(jié)的要素，是要綜合去考慮作戰(zhàn)部門它的業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。
（2）考慮組織之間的均衡，因?yàn)榧热皇秦?cái)務(wù)指標(biāo)生成，那就難免會(huì)出現(xiàn)不同的部門之間獎(jiǎng)金差異很大。
5、獎(jiǎng)金從組織到個(gè)人
個(gè)人是提成，提成有利有弊，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，可能弊要大于利，那么標(biāo)桿企業(yè)有沒(méi)有提成？
其實(shí)也有一部分提成，這里我們來(lái)看，我們把業(yè)務(wù)分成三類：
（1）以銷售體系為例，
比如運(yùn)營(yíng)商BG，運(yùn)營(yíng)商BG，服務(wù)的是大客戶，是一大群人去服務(wù)一個(gè)大客戶，比如中國(guó)移動(dòng)，
小企業(yè)又有點(diǎn)不一樣，它有大客戶也有小客戶，大客戶也是一群人去服務(wù)一個(gè)客戶，小客戶里面往往就相反了。
消費(fèi)的業(yè)務(wù)就很簡(jiǎn)單，它是to C的簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷售就賣手機(jī)一個(gè)客戶經(jīng)理面對(duì)N個(gè)這樣的to C的客戶，
所以你看不同的業(yè)務(wù)，它作戰(zhàn)的這種方式是不一樣的，因?yàn)榉绞讲灰粯?，就?huì)決定他的銷售團(tuán)隊(duì)個(gè)人的激勵(lì)的方法也是不一樣的。
這個(gè)獎(jiǎng)金還是來(lái)自哪里？來(lái)自剛才那個(gè)部門的獎(jiǎng)金包，部門獎(jiǎng)金包到年底的時(shí)候，綜合評(píng)議大家的貢獻(xiàn)。
（2）其他的人員，
比如說(shuō)區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他就沒(méi)有，因?yàn)樗恢苯用鎸?duì)消費(fèi)者，他是沒(méi)有提升的，他來(lái)自于整個(gè)的區(qū)域，比如說(shuō)來(lái)自于整個(gè)代表處最終的獎(jiǎng)金包的分配，評(píng)議分配。
所以我舉的這個(gè)例子就是想告訴大家東西是什么呢？
第一，個(gè)人的分配里面，一定是基于你的作戰(zhàn)形式來(lái)，如果你的作戰(zhàn)形式本來(lái)就是單兵作戰(zhàn)，其實(shí)你去做一些提成的機(jī)制，我們覺(jué)得是可以的，沒(méi)有太大的問(wèn)題，但如果你本身就不是一種單兵作戰(zhàn)，你用個(gè)人提成，可能這種方案就會(huì)有問(wèn)題。
第二，就是要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)這種生成獎(jiǎng)金包后，結(jié)合大家的綜合績(jī)效，之后去評(píng)議，再去做分配，帶來(lái)的好處是管理的團(tuán)隊(duì)，對(duì)下面員工就有了很強(qiáng)的指揮權(quán)，因?yàn)樽畲蟮闹笓]權(quán)就是考核權(quán)和分配權(quán)。
分獎(jiǎng)金的四個(gè)步驟
獎(jiǎng)金的四個(gè)步驟、層級(jí)給大家去做分享。
一、大家可以看一下這里4曲線代表了4種不同的選擇：
第一種是線性的，不管存量和增量我都是一個(gè)比例；
第二種就是存量的一個(gè)比例，增量我要加速；
第三種就是存量我打個(gè)折扣，打個(gè)8折，增量部分我加速，比如說(shuō)兩倍；
第四種我可能存量打個(gè)折，增量加個(gè)數(shù)，超目標(biāo)之后我再加一次數(shù)。
即使很多企業(yè)激勵(lì)方案很刺激，高目標(biāo)高激勵(lì)為什么還調(diào)不動(dòng)大家的積極性？
其實(shí)標(biāo)桿企業(yè)選擇的方案是方案一，它是最穩(wěn)健最保守的方案，線性激勵(lì)，為什么？
因?yàn)樗谋澈蟮倪壿嫬@取分享就是多勞多得，你每掙一塊錢就按比例分給你。
我們很多的企業(yè)高目標(biāo)高激勵(lì)最后沒(méi)有帶來(lái)高增長(zhǎng)，而標(biāo)桿企業(yè)他用一種線性的方案反而能夠促進(jìn)高增長(zhǎng)，大家一定要去理解員工的心態(tài)。
如果你采用這種高刺激的方案，它往往會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，尤其是剛才講的跟目標(biāo)掛鉤，
第一個(gè)是目標(biāo)的PK，
第二個(gè)往往在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中就會(huì)踩剎車控制增長(zhǎng)，甚至還有不愿意攻堅(jiān)克難，還有不愿意做長(zhǎng)期的投入，這樣就會(huì)消耗掉我們這個(gè)部門長(zhǎng)期未來(lái)的增長(zhǎng)，
為什么？因?yàn)樗非蟮氖钱?dāng)期刺激的獎(jiǎng)金。
二、標(biāo)桿企業(yè)為什么采用的是線性激勵(lì)？
因?yàn)樽畲蟮囊粋€(gè)特點(diǎn)是，他這個(gè)方案不是一年的方案，它是一個(gè)長(zhǎng)期的方案，線性提升的方案，大概在12年左右導(dǎo)入獲取分享之后一直沿用到現(xiàn)在，每一個(gè)部門每一年提成的系數(shù)，就是我們講獎(jiǎng)金生產(chǎn)的系數(shù)，每年可能會(huì)有點(diǎn)變化。
只要你的業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)，總獎(jiǎng)金包一定有增長(zhǎng)，在員工里面建立著這樣的一種激勵(lì)上的預(yù)期，建立起了組織、個(gè)人和公司之間的分配的這種信任，這種信任激勵(lì)的效果往往會(huì)比我們一些短期性的、臨時(shí)性的高刺激的方案對(duì)員工的刺激會(huì)更大，這是背后的邏輯。
（1）公司層面，要生成獎(jiǎng)金，要做總額控制，體系之間要解決均衡發(fā)展。公司想牽引內(nèi)部的人才往哪些部門流動(dòng)，做獎(jiǎng)金的時(shí)候就要設(shè)計(jì)好。
從公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)獲取分享我們讓每個(gè)部門能夠自我激勵(lì)，自己掙錢自己花，掙得多獎(jiǎng)金包就多，公司利潤(rùn)越多；你掙得少，你的獎(jiǎng)金包要少，公司的獎(jiǎng)金包也會(huì)少。
這是從公司層面來(lái)說(shuō)獲取分享，我們覺(jué)得有這樣的三個(gè)效果：
1、所以每個(gè)部門是自己獲取分享自我激勵(lì)。
2、同時(shí)把公司的經(jīng)營(yíng)壓力無(wú)依賴地傳遞給了每一個(gè)作戰(zhàn)的部門。
3、最重要的，真正實(shí)現(xiàn)了集成作戰(zhàn)部門協(xié)同。
（2）從部門的角度上來(lái)說(shuō)，我是一個(gè)作戰(zhàn)部門的長(zhǎng)官，我覺(jué)得這個(gè)方案好，
多勞多得，做大蛋糕，我再也不會(huì)去跟我的長(zhǎng)官去PK目標(biāo)了，因?yàn)樽罱K是根據(jù)實(shí)際的產(chǎn)出來(lái)生成獎(jiǎng)金，做的多分的就多，控制部門的人效，有句話叫人多好干事，人少好過(guò)年。
你到了年底你人多，你的獎(jiǎng)金就不好分了，所以業(yè)務(wù)主管他就自己會(huì)去經(jīng)營(yíng)，他會(huì)去想人少多分錢，怎么讓我的這個(gè)部門越來(lái)越精兵；掌握更多的自主權(quán)。
既可以給摘糧食的人分錢，還能給在鹽堿地上突破的人，突破客戶的人也能分錢。這樣我就通過(guò)分配上就有更多的自主權(quán)，調(diào)動(dòng)軍隊(duì)，資源。
（3）從個(gè)體的層面上來(lái)說(shuō)，也建立了一種比較好的預(yù)期，他會(huì)知道公司好、部門好、個(gè)人好。
純粹的個(gè)人好，那不一定最后你分的錢就會(huì)多，一定是公司也要好，部門也好，個(gè)人才會(huì)好，這樣員工就會(huì)關(guān)注部門的績(jī)效，關(guān)注公司的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)利出一孔。
（4）從自己的角度來(lái)說(shuō)，大家很清楚部門在分獎(jiǎng)金包時(shí)，還是堅(jiān)持多勞多得，給火車頭加滿油，拉開差距，人往高處走。
所以這是推行完獲取分享制后，在公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面上分別取得的效果。
三、給中國(guó)企業(yè)的一些建議
每個(gè)企業(yè)就是你要結(jié)合你的業(yè)務(wù)形態(tài)發(fā)展階段，以及你現(xiàn)有的激勵(lì)方案去設(shè)計(jì)未來(lái)的方案，整體分享四個(gè)方面去考慮：
第一，如果你過(guò)去的激勵(lì)主體是以個(gè)人為主的話，我覺(jué)得你可能要考慮是不是要逐步轉(zhuǎn)化成組織加個(gè)人，因?yàn)槲覄偛胖v的個(gè)人可能就是一種單兵作戰(zhàn)的模式。
但是你這個(gè)公司已經(jīng)是一個(gè)中大型的企業(yè)，你現(xiàn)在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和集成作戰(zhàn)的時(shí)候，你可能要考慮你這個(gè)牽引的方向是不是要把組織的這個(gè)分配主體要考慮之一牽引進(jìn)去，這樣才能出現(xiàn)我們說(shuō)的力出一孔；
第二，分配的順序上各部門生成獎(jiǎng)金包，是不是要變成按利潤(rùn)中心來(lái)生成獎(jiǎng)金包，參照部門根據(jù)你參與到作戰(zhàn)里面，你的貢獻(xiàn)、投入來(lái)分配獎(jiǎng)金包，這樣才可以集成作戰(zhàn)；
第三，原來(lái)更多牽引是跟目標(biāo)掛鉤，導(dǎo)致目標(biāo)PK和博弈，接下來(lái)可以把它變成直接產(chǎn)出關(guān)聯(lián)，大家少一點(diǎn)PK，多一些多勞多得；
第四，因?yàn)楹芏喙驹瓉?lái)不管是個(gè)人也好，組織也好，就是公司把獎(jiǎng)金算出來(lái)是多少就是多少，我們建議未來(lái)既要有計(jì)算的成分，同時(shí)還要保留一定的調(diào)節(jié)權(quán)，
這個(gè)調(diào)節(jié)反映的東西是什么？是組織的意志，就是組織對(duì)你的一些評(píng)價(jià)和牽引，所以要保留這個(gè)調(diào)節(jié)權(quán)。
所以建議從這四個(gè)方面來(lái)增加組織層面激勵(lì)主體，更多用利潤(rùn)中心來(lái)生成獎(jiǎng)金，另外就是更多跟產(chǎn)出直接關(guān)聯(lián)，還有就是既要有計(jì)算，同樣也有調(diào)節(jié)。
你的激勵(lì)方案可能是更有意義和導(dǎo)向，更有利于激發(fā)集體奮斗。將作戰(zhàn)的陣型變成集成作戰(zhàn)，使作戰(zhàn)意愿更愿意去挑戰(zhàn)高目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效的高增長(zhǎng)。
