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一、為什么要做組織診斷

企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，在企業(yè)發(fā)展周期中，伴隨著內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，企業(yè)基本都會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部或者外部方面的問(wèn)題。但具體是什么問(wèn)題呢，這就需要企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況和團(tuán)隊(duì)情況進(jìn)行及時(shí)的診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，否則問(wèn)題會(huì)越積越多，影響企業(yè)的發(fā)展。例如，我們經(jīng)常在企業(yè)中遇到的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力差，那這時(shí)候是否要做一個(gè)執(zhí)行力的培訓(xùn)或者直接做一次團(tuán)建，其實(shí)，根據(jù)小編的經(jīng)驗(yàn)，這樣的效果效果是微乎其微的，甚至?xí)霈F(xiàn)亂投醫(yī)的情況，我們是不是需要診斷一下執(zhí)行力差更為深層次的原因，例如是不是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致步伐不一致；是不是激勵(lì)不匹配等等方面的原因，因此，這就需要對(duì)于團(tuán)隊(duì)/組織進(jìn)行診斷。

組織診斷是OD從業(yè)者運(yùn)用一些概念化的模型和實(shí)用的研究方法，進(jìn)行評(píng)估組織當(dāng)前的健康狀況，發(fā)現(xiàn)組織的問(wèn)題，從而提出解決問(wèn)題的方法，迎接挑戰(zhàn)，最終提高組織整體績(jī)效的整個(gè)過(guò)程。

組織診斷是OD實(shí)踐者的入門(mén)本領(lǐng)，那么今天我們就從組織診斷聊起，探討一下作為OD實(shí)踐者該如何進(jìn)行組織診斷。

1、質(zhì)量下降、工作拖沓、生存危機(jī)，以及其他組織無(wú)效性的現(xiàn)象。

2、產(chǎn)品需求和整體收益下降，客戶不滿，外部利益相關(guān)者有怨言。

3、人力資源問(wèn)題，比如員工跳槽頻繁，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力下降，員工壓力與健康問(wèn)題，組織規(guī)模縮減之后士氣低落，組織規(guī)模壯大后帶來(lái)的管理困難，跨區(qū)域擴(kuò)展帶來(lái)的文化多元問(wèn)題。

4、市場(chǎng)和政策法規(guī)發(fā)生根本性變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

5、重要轉(zhuǎn)型期所面臨的困難——由私有式企業(yè)向公眾企業(yè)（上市）過(guò)渡，企業(yè)兼并重組過(guò)程中的困難。

6、啟動(dòng)或完成復(fù)雜項(xiàng)目所遇到的麻煩（如傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和建立創(chuàng)新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)）。

三、成功組織診斷的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

1、過(guò)程

與組織成員共同計(jì)劃和管理診斷研究，并反饋診斷結(jié)果；在過(guò)程中會(huì)涉及到診斷的目的、設(shè)計(jì)、支持與合作、參與、反饋等方面的內(nèi)容。

2、建模

運(yùn)用模型鎖定問(wèn)題，指導(dǎo)數(shù)據(jù)的收集，確定組織中潛在的問(wèn)題，組織反饋材料；建模的過(guò)程有很多的工具與模型，例如密西根組織評(píng)估問(wèn)卷表、組織配合性測(cè)驗(yàn)、Burke-Litwin 模型和調(diào)查、多因素領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)卷表等，需要根據(jù)企業(yè)額實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

3、方法

收集、分析和總結(jié)診斷數(shù)據(jù)所運(yùn)用的技術(shù)，在方法的這個(gè)問(wèn)題上主要會(huì)涉及到具體方法的選擇、研究設(shè)計(jì)和收集資料。

這里也特別提一下收集資料采取的方式，一般我們收集資料的方式有問(wèn)卷法、訪談法、觀察法和專(zhuān)題會(huì)等，但是每個(gè)方法都有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這就需要OD實(shí)踐者根據(jù)實(shí)際的場(chǎng)景選擇合適的方式。

四、診斷工具的選擇-六個(gè)盒子

關(guān)于組織診斷和理論很方法很多，比較常用的例如敬業(yè)度調(diào)查、麥肯錫的7S模型、蓋洛普的Q12、納德勒和圖什曼的一致性模型等等，至于選擇什么工具進(jìn)行診斷，這跟組織的環(huán)境和OD實(shí)踐者的個(gè)人能力相關(guān)，今天呢，我們就主要的說(shuō)一說(shuō)韋斯伯的“六個(gè)盒子”的診斷模型。

1、“六個(gè)盒子”概況

六要素模型是由Weisbord在1976年基于OD經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉而成。韋斯伯將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，上面的光點(diǎn)告訴我們組織的重點(diǎn)，好的事情和不好的事情。每個(gè)組織都處于特定的環(huán)境中，會(huì)收到來(lái)自環(huán)境的影響，同時(shí)也會(huì)影響著環(huán)境的不同方面。韋斯伯將組織由6個(gè)盒子進(jìn)行表示，分別是目的、結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)、幫助機(jī)制、關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)。韋斯伯認(rèn)為每個(gè)盒子都要通過(guò)正式和非正式的系統(tǒng)對(duì)組織進(jìn)行診斷，任何組織診斷的關(guān)鍵點(diǎn)都是正式組織的表現(xiàn)和非正式組織的規(guī)則之間的差距，那么繼續(xù)來(lái)來(lái)就一起來(lái)揭開(kāi)六個(gè)盒子的主要內(nèi)容和運(yùn)用。

2、六個(gè)盒子的主要內(nèi)容

（1）盒子一：目標(biāo)

• 這個(gè)盒子主要是回答“我們?yōu)檎l(shuí)創(chuàng)造什么價(jià)值”的問(wèn)題，我們需要知道我們的客戶是誰(shuí)？需要做到團(tuán)隊(duì)的成員共同看見(jiàn)；

• OD實(shí)踐者需要了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否清晰、是否明確，是否一致；

• 目標(biāo)上下和左右是否一致；

• 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)是是否興奮。

（2）盒子二：組織和結(jié)構(gòu)

• 這個(gè)盒子主要是討論我們是如何組織起來(lái)和如何分工和協(xié)作的；

• 用什么樣的組織結(jié)構(gòu)支撐目標(biāo)的達(dá)成；團(tuán)隊(duì)的分工和市場(chǎng)策略制定該如何制定；

• 在運(yùn)用上，可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)畫(huà)組織架構(gòu)圖，看是否有重復(fù)或者缺失；

• 設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，在日常工作中怎樣合理的配置員工，如何將合適的人放在合適的崗位？

例子1：某互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)不能快速的響應(yīng)客戶需求，各個(gè)部門(mén)間的合作不順暢，為了大力打造跨部門(mén)合作的文化，于是進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，在不大幅度改變?cè)薪M織架構(gòu)的情況下，新成立了PMO部門(mén)。

例子2：
2013年，華為為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開(kāi)放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來(lái)的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值?；谶@些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，我們力爭(zhēng)成為電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌。

基于此，華為進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司劃分為三大運(yùn)營(yíng)中心(BG)進(jìn)行運(yùn)作。各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心，是公司的主力作戰(zhàn)部隊(duì)；服務(wù)型BG(SBG)是為BG提供支撐和服務(wù)的端到端責(zé)任中心；集團(tuán)職能平臺(tái)是聚焦BG的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)。

2012年的組織架構(gòu)：

2013年的組織架構(gòu)：

（3）盒子三：關(guān)系和流程

• 這個(gè)盒子是關(guān)注誰(shuí)應(yīng)該跟誰(shuí)一起工作的問(wèn)題，通過(guò)機(jī)制提升組織的效率；

• 重點(diǎn)關(guān)注關(guān)系的質(zhì)量，是不是健康；

• 不同部門(mén)人員之間的溝通效果如何；缺乏協(xié)調(diào)是否會(huì)引起矛盾；

• 員工是否愿意合作嗎；沖突是否得到有效解決；

（4）盒子四：激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)

• 獎(jiǎng)勵(lì)分內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（文化、愿景驅(qū)動(dòng)）和外在激勵(lì)（薪酬激勵(lì)），是對(duì)業(yè)務(wù)部部門(mén)/組織完成目標(biāo)的補(bǔ)充；

• 我們需要考慮如何激發(fā)員工的動(dòng)力；

• 我們需要診斷目標(biāo)和任務(wù)是否有對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施；

• 薪酬系統(tǒng)是否跟公司倡導(dǎo)的的文化一致；

（5）盒子五：幫助和機(jī)制

• 我們有哪些激勵(lì)的方式，激勵(lì)的頻率是多久；

• 什么樣的支持、工具和平臺(tái)能夠幫助員工達(dá)成目標(biāo)；

• 軟性支持上能否跟得上；

• 政策制度等幫助機(jī)制能不能幫助業(yè)務(wù)部門(mén)，是否可以跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展，讓業(yè)務(wù)更加順暢；

（6）盒子六：領(lǐng)導(dǎo)

我相信沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)是完美和毫無(wú)問(wèn)題的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色是至關(guān)重要的，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能不能保持整個(gè)“盒子”的平衡，這也取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。

管理者需要不斷的調(diào)整六個(gè)盒子，使團(tuán)隊(duì)的成員相互協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題，從而進(jìn)行調(diào)節(jié)，使得團(tuán)隊(duì)往良性的方向發(fā)展。

六個(gè)盒子是一種相對(duì)比較全面的視角審視組織的工具，前三個(gè)盒子是硬性的經(jīng)營(yíng)層面；盒子四和盒子五是軟性的內(nèi)部管理；盒子六的領(lǐng)導(dǎo)/管理在中心，原因是領(lǐng)導(dǎo)的管理和領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定了是另外五個(gè)盒子的水平。

3、六個(gè)盒子的應(yīng)用場(chǎng)景

（1）顧問(wèn)診斷：作為OD實(shí)踐者，可以作為組織內(nèi)部的顧問(wèn)，利用6個(gè)盒子進(jìn)行診斷BU/團(tuán)隊(duì)/部門(mén)的問(wèn)題。

（2）賦能：OD實(shí)踐者可以利用6個(gè)盒子的框架與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，并通過(guò)對(duì)話利用教練等方式賦能我們的業(yè)務(wù)管理者，幫助業(yè)務(wù)leader分析沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)問(wèn)題背后的原因。

（3）工作坊：可以開(kāi)展六個(gè)盒子的工作坊，幫助團(tuán)隊(duì)成員對(duì)業(yè)務(wù)和組織達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合。

那么接下來(lái)我將以6個(gè)盒子的工作坊為例進(jìn)行進(jìn)一步說(shuō)明。

圖片源于網(wǎng)絡(luò)

在實(shí)際操作6個(gè)盒子的工作坊中，一般1一個(gè)盒子需要耗費(fèi)2-3小時(shí)的時(shí)間，也就是6個(gè)盒子操作下下來(lái)大概需要兩天一夜（15個(gè)小時(shí)）的時(shí)間，如果是企業(yè)內(nèi)部的OD實(shí)踐者進(jìn)行操作，可能會(huì)分開(kāi)很多個(gè)時(shí)間段來(lái)完整的開(kāi)展6個(gè)盒子。

在做6個(gè)盒子的時(shí)候，可以把6個(gè)盒子的框框打印并粘貼出來(lái)，以便我們的學(xué)員能夠清晰的看到并進(jìn)行思考。在盒子開(kāi)展的過(guò)程過(guò)，需要安排人進(jìn)行速記并在征得許可的情況下進(jìn)行錄音，以便于后期能夠?qū)τ趫F(tuán)隊(duì)的問(wèn)題進(jìn)行診斷分析，并出具診斷報(bào)告。

當(dāng)我們完成了6個(gè)盒子的診斷之后，我們可以按照六個(gè)盒子的框架將診斷后的問(wèn)題放在一起，讓后讓業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴思考各個(gè)盒子間如何連接在一起，這種連接又代表這什么意識(shí)？如果在真實(shí)的業(yè)務(wù)、組織場(chǎng)景中，各自的連接呈現(xiàn)了什么樣的關(guān)聯(lián)，作為OD實(shí)踐者，應(yīng)該將這種思考和連接完整的記錄下來(lái)。

最后，我們可以讓他們思考我們團(tuán)隊(duì)的真實(shí)狀況是怎樣的？在日常管理中的盲點(diǎn)是什么？  我們最需要改善與突破的點(diǎn)是什么？我們?cè)诮M織發(fā)展方面最想做的是什么？

最后，讓團(tuán)隊(duì)的伙伴用6個(gè)盒子的框架思考并共同制定方案 ，以便能夠達(dá)到“彼此看見(jiàn)”的效果。

四、診斷收益

也許你會(huì)問(wèn)，六個(gè)盒子的診斷方式對(duì)于團(tuán)隊(duì)、組織或者OD實(shí)踐者到底帶來(lái)什么？

在我看來(lái)來(lái)，我認(rèn)為會(huì)有以下收益：

1、OD實(shí)踐者：能夠診斷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于診斷的關(guān)鍵流程和方法會(huì)產(chǎn)生更加深刻的了解，這也是OD實(shí)踐者從工具自我到真誠(chéng)自我邁進(jìn)的很重要的一步。

2、團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體：我們?yōu)槠涮峁┝艘惶纵^為完整了系統(tǒng)思考的框架和方法，能夠使團(tuán)隊(duì)整理的一致性更加強(qiáng)化，照亮盲點(diǎn)，擴(kuò)大“公開(kāi)”區(qū)域，提升團(tuán)隊(duì)動(dòng)力。

3、團(tuán)隊(duì)/組織層面：推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共識(shí)，增強(qiáng)一致性，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)相互將更加的了解，也能夠在一定程度上打破內(nèi)部的邊界，從而提升團(tuán)隊(duì)的有效性。

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1、組織變革理論與模型

2、組織診斷-方法模型與過(guò)程

3、組織能力的楊三角

4、組織文化診斷與變革