中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频

組織診斷是幫助企業(yè)經(jīng)營決策層班子成員在組織經(jīng)營管理和發(fā)展過程中，解決問題或組織變革前，對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行判斷的方法論，這項(xiàng)專業(yè)工作，本是咨詢公司顧問的標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容，是一個(gè)組織發(fā)展和變革的咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作。隨著這些年中國企業(yè)的成長，很多組織開始設(shè)置OD的崗位，組織診斷也在慢慢變成了OD的工作職責(zé)之一。

在今年組織診斷的課堂上，我們則是從一個(gè)學(xué)員工作上遇到的挑戰(zhàn)，開啟了對(duì)組織診斷的學(xué)習(xí)：組織診斷，從一個(gè)真實(shí)的案例開始......）

近年來，在組織診斷專業(yè)領(lǐng)域，大家比較熟悉的組織診斷模型有楊國安教授的組織能力“楊三角”模型，以及因?yàn)樵诎⒗锇桶蛯?shí)踐非常成功而被大家廣為人知的組織診斷工具“六個(gè)盒子”模型。

“楊三角”模型是中歐楊國安教授提出來的，楊教授在提出企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力的基礎(chǔ)上，針對(duì)如何打造組織持續(xù)成功的組織能力的三個(gè)支柱，用非常通俗的語言總結(jié)為：員工思維（愿不愿？）、員工能力（能不能？）、員工治理（容不容許？）。

第一個(gè)支柱為員工思維，愿不愿。要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？員工思維層面是每天上班最關(guān)心的、最重視的、最追求，組織需要解決員工的工作意愿問題，思想文化層面，員工思維不是掛在墻上的核心價(jià)值觀，而是嵌入內(nèi)心的使命目標(biāo)和意愿。

第二個(gè)支柱是員工能力，能不能。要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？組織是否有相應(yīng)的能力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。假如現(xiàn)在公司核心能力是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，比如海底撈或麗嘉酒店，需要耐心、親和力高、外向、細(xì)心這樣的人。

第三個(gè)支柱是員工治理，容不容許。要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？員工治理由制度體系作為載體，從幾個(gè)層面去思考。1）足夠的權(quán)責(zé)。包括授權(quán)程度。2）制定流程。把創(chuàng)新做好往往不是員工一個(gè)人可以把控的，需要?jiǎng)e人的支持。制定好相關(guān)流程非常關(guān)鍵。3）提供相關(guān)落地信息。員工想做好服務(wù)，但他可能不了解客戶信息。比如說，是否可以有一個(gè)整合的客戶資料庫，讓員工了解客戶的個(gè)性化，讓他能及時(shí)全面地為客戶提供服務(wù)。

（圖示：組織能力“楊三角”模型）

在楊教授的研究里，組織能力（organizationalcapibility）指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競爭力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠超越競爭對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力有以下特點(diǎn)：

優(yōu)秀的公司往往在兩三方面展示出眾所周知的組織能力。打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項(xiàng)。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢(shì)，容易變成四不像，樣樣都不專不精。組織能力也不是集中在幾個(gè)人身上或幾個(gè)部門內(nèi)部，它必須是全員行動(dòng)，是整個(gè)組織所具備的能力。而且判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)自身。

六個(gè)盒子最開始是1970S 韋斯伯德總結(jié)的咨詢顧問工具，2010年六盒模型被引入支付寶團(tuán)隊(duì)使用，經(jīng)過阿里OD/HRG的具體實(shí)踐，之后在阿里被廣泛應(yīng)用，并得到實(shí)踐的迭代優(yōu)化，讓這個(gè)工具成為被廣大HR熟知的工具模型。阿里內(nèi)部有句話：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍”，可以想見，“六個(gè)盒子”在阿里的應(yīng)用多么深入和廣泛。

六盒模型是以組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器，它可以幫助組織“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁。韋斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的，不僅要關(guān)注獨(dú)立閃爍的光點(diǎn)，還要關(guān)注整個(gè)屏幕。該模型主要應(yīng)用場(chǎng)景：組織診斷、組織健康度評(píng)估、組織變革、團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)溝通、管理提升等。

（圖示：組織能力診斷“六個(gè)盒子”）

“六個(gè)盒子”是一種對(duì)組織現(xiàn)狀盤點(diǎn)的實(shí)操工具，也是一種與業(yè)務(wù)對(duì)話的溝通邏輯。它從六個(gè)維度展開診斷：

“六個(gè)盒子”診斷模型，在實(shí)際操作中，可以組織為工作坊的形式：將團(tuán)隊(duì)管理者、關(guān)鍵崗位成員、一線員工組織在一起，以團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的方式展開，這是一個(gè)促進(jìn)組織澄清的對(duì)話，目的呈現(xiàn)事實(shí)而不是尋找解決方案，要相信看見的力量，相信團(tuán)隊(duì)有自愈的能力。

也有公司在實(shí)踐中將其整合為問卷，通過問卷形式收集大家對(duì)于組織的意見，從而發(fā)現(xiàn)組織中的問題，尋求解決方案。

無論麥肯錫的7個(gè)S，還是阿里巴巴的“六個(gè)盒子”，以及楊國安教授的三個(gè)角，這樣的組織診斷是針對(duì)企業(yè)的組織能力這個(gè)大系統(tǒng)進(jìn)行的診斷工具。這些工具比較適合用于咨詢公司從整體視角了解企業(yè)全貌，便于咨詢顧問了解企業(yè)組織能力現(xiàn)狀，進(jìn)而撰寫匹配組織現(xiàn)狀的咨詢解決方案。同時(shí)，組織診斷的過程，和產(chǎn)出成果也就是診斷報(bào)告的內(nèi)部研討和宣導(dǎo)，也是一個(gè)咨詢變革項(xiàng)目啟動(dòng)前思想發(fā)動(dòng)工作。

But，組織診斷，顯然不止這一個(gè)視角和維度，針對(duì)組織里出現(xiàn)的某些問題，進(jìn)行信息收集并形成結(jié)論，據(jù)此形成解決問題的方案，這是組織診斷的定位。而對(duì)在組織里面工作的OD或HR來說，組織里出現(xiàn)的各類問題太多了，不止從組織能力大系統(tǒng)視角去看，更多的問題是從組織的微觀視角切入的。

故，展開來說，員工滿意度的調(diào)查、敬業(yè)度的調(diào)查，或者針對(duì)某一事業(yè)部/分公司展開的離職率調(diào)查……等等，也是組織診斷的內(nèi)容。

譬如，因?yàn)槿A為的成功實(shí)踐，來自于IBM的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，也同樣是一個(gè)經(jīng)典的組織診斷的模型，只不過，BLM鎖定的重點(diǎn)是在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。

（圖示：BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先領(lǐng)導(dǎo)力模型）

BLM模型（Business Leadership Model），一般翻譯為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”，源自IBM在2003年基于兩位教授的研究成果整合而成的一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，它之所以在中國的企業(yè)界廣為人知，是因?yàn)槿A為花了3000萬引入，成為每一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研討和落地執(zhí)行的方法論，獲得了巨大成功而得到了廣泛傳播。

BLM的主體為兩部分，第一部分為戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)，第二部分為戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，通過一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理閉環(huán)，最終取得市場(chǎng)結(jié)果，也就是組織的業(yè)績差距（基于問題）和機(jī)會(huì)差距（基于目標(biāo)）。

組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，也同樣不能忽略兩個(gè)核心要素，也就是BLM模型中的另外兩個(gè)部分：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)。一個(gè)是價(jià)值觀，這是企業(yè)組織發(fā)展的根基。

BLM模型認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略制訂分為四個(gè)層面，分別為戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：

1、戰(zhàn)略意圖。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

2、市場(chǎng)洞察。市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來的影響。

3、創(chuàng)新焦點(diǎn)。把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。

4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

BLM模型認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行也有四個(gè)層面，分別為關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織：

5、關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)，是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

6、正式組織。執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。

7、人才。人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

8、氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

2005年，華為發(fā)現(xiàn)IBM的BLM工具可以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進(jìn)業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。華為基于兩個(gè)考慮：一保證業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略從制定到落地。BLM核心在于戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。二如何保證人力資源與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)。以前華為制定戰(zhàn)略的時(shí)候，人力資源是不被邀請(qǐng)的。唯一參與的是，有時(shí)候在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里需要補(bǔ)充1-2頁人力資源規(guī)劃，也就是說，HR來填個(gè)空就行了?，F(xiàn)在運(yùn)用BLM模型之后，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，HRBP是引導(dǎo)員，成為主力。比如業(yè)務(wù)部門做80X規(guī)劃的時(shí)候，就有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)部分，并形成了例行的機(jī)制，在各部門推行。人力資源管理和業(yè)務(wù)管理不再是割裂的兩張皮。

如今，BLM已經(jīng)成為華為每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、代表處制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略的方法論，這套工具成功指導(dǎo)了華為終端BG業(yè)務(wù)的快速崛起，讓“華為”和“榮耀”兩個(gè)品牌，成為全球領(lǐng)先的手機(jī)終端品牌。

即便是針對(duì)一個(gè)企業(yè)的組織能力診斷，僅僅從組織經(jīng)營管理各個(gè)要素去分析，如，僅僅依靠“楊三角”和“六個(gè)盒子”的模型，對(duì)組織問題的澄清診斷來說，依舊是不足夠的。如果要更有針對(duì)性的做出科學(xué)有效的診斷結(jié)果，至少需要增加兩個(gè)維度的評(píng)估調(diào)研：

（圖示：企業(yè)成長階段之痛）

對(duì)于中國企業(yè)來說，大部分企業(yè)的成長階段可以區(qū)分為四個(gè)：艱苦創(chuàng)業(yè)階段、快速成長階段、管理規(guī)范階段、創(chuàng)新管理階段。不同階段的管理要素完全不一樣：

1.  艱苦創(chuàng)業(yè)階段：基于某市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品開發(fā)，建立企業(yè)的盈利模式，攫取成長的第一桶金。

2.  快速成長階段：將市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品迅速擴(kuò)大，占領(lǐng)市場(chǎng)，建立起成熟業(yè)務(wù)運(yùn)營體系，在市場(chǎng)上占據(jù)一定的地位。

3.  管理規(guī)范階段：在產(chǎn)品體系開發(fā)和運(yùn)營管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理規(guī)范上的提升，從能人驅(qū)動(dòng)到系統(tǒng)化規(guī)范驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

4.  創(chuàng)新管理階段：企業(yè)發(fā)展到一定階段，持續(xù)提升，文化和知識(shí)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長，企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化和全球化。

（圖示：企業(yè)不同成長階段的管理要素）

說到這里，提到組織診斷，您還會(huì)把“楊三角”或“六個(gè)盒子”當(dāng)作組織診斷的代名詞嗎？