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點(diǎn)評(píng)：最合適人選，即是最佳人選。用人秘訣的"活力曲線"：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。管理的任務(wù)很簡(jiǎn)單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵(lì)他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以每個(gè)員工的專長(zhǎng)為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)奈恢?，并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機(jī)動(dòng)性調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。皮爾斯定律: 要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上。點(diǎn)評(píng)：后繼有人，才能保持長(zhǎng)久生命力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)于一個(gè)健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機(jī)構(gòu)和體系；而建立完善的組織機(jī)構(gòu)和體系，其中的一個(gè)核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。培養(yǎng)接班人對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的損失。同時(shí)，一個(gè)完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會(huì)有公平的提拔、升遷機(jī)會(huì)，這對(duì)提高員工士氣、激勵(lì)員工努力工作、增加員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展提供人才。雷尼爾效應(yīng): 華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。點(diǎn)評(píng)：知道員工的真正需求，才能留住人才。在現(xiàn)代社會(huì)中，單純的薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結(jié)構(gòu)的變化，包括對(duì)個(gè)人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個(gè)人的舒適度、個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)度。同時(shí)，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動(dòng)來替代薪水的變化，用企業(yè)文化的認(rèn)同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。對(duì)許多有抱負(fù)的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。如果因?yàn)槔砟畈缓?，主管否決創(chuàng)意；或是必須層層上報(bào)，等待批示；他們往往不會(huì)像傳統(tǒng)員工那樣默默守候時(shí)機(jī)來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。另外，營(yíng)造一個(gè)和諧溫馨的企業(yè)文化環(huán)境也有助于吸引和留住人才。優(yōu)秀的企業(yè)文化是公司生存的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)只要能始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動(dòng)和做出的成績(jī)，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，并讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，切實(shí)為他們提供各種必要的保障，營(yíng)造一個(gè)"企業(yè)為我家"的軟環(huán)境，就能很好地將人才凝聚在一起。只有這樣，才能讓員工們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。美即好效應(yīng): 對(duì)一個(gè)外表俊美的人，人們很容易認(rèn)為他在其他方面也很出色。點(diǎn)評(píng)：看不到優(yōu)秀背面的東西，就不能很好地解讀它。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常?？吹?，當(dāng)一個(gè)人在某一方面很出色--如相貌、智力、天賦等，人們往往認(rèn)為他們?cè)谄渌矫嬉矔?huì)自然而然的出色。更有甚者，只要認(rèn)為某個(gè)人不錯(cuò)，就賦予其一切好的品質(zhì)，便認(rèn)為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯(cuò)。苛希納定律: 在管理中，如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就多六倍。點(diǎn)評(píng)：用人貴精。在管理上，并不是人多就好，有時(shí)管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個(gè)最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業(yè)必須要做到用最少的人做最多的事。只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干，企業(yè)才能保持永久的活力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。德尼摩定律: 凡事都應(yīng)有一個(gè)可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方。點(diǎn)評(píng)：知人善任才能成就事業(yè)。一個(gè)人認(rèn)為值得做的工作，一般要符合這幾個(gè)條件：符合自己的價(jià)值觀；適合自己的個(gè)性與氣質(zhì)；工作中能讓自己看到成功的期望。達(dá)到了這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)就能很好地投入；達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們就會(huì)傾向于懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會(huì)覺得有多大的成就感。每個(gè)人，每樣?xùn)|西，都有一個(gè)它最適合的位置。在這個(gè)位置上，它能發(fā)揮它最大的功效。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"。每一個(gè)成功的企業(yè)，無不聚集著若干乃至一群為企業(yè)貢獻(xiàn)知識(shí)與智力的人才。擁有了人才，就擁有源源不斷的財(cái)富。有了人才，還要善于使用人才，為人才找到最合適發(fā)揮自己才能的位置和機(jī)會(huì)。只有這樣，才能使他們獲得一種滿足感和成就感，產(chǎn)生一種對(duì)企業(yè)認(rèn)同的向心力。滿足了人才的需要，你就能從他們身上得到更多。皮爾·卡丹定理：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。點(diǎn)評(píng)：有效搭配，方顯威力。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物，而更像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成。因此，企業(yè)必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補(bǔ)充協(xié)作，各取所長(zhǎng)，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有效合作。用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配不當(dāng)，事倍功半；搭配得當(dāng)，事半功倍。對(duì)一個(gè)管理者來說，不但要做到知人，為企業(yè)羅織到盡可能多的人才，還要善任，讓每個(gè)優(yōu)秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣，才能使人的才能得到最大限度的發(fā)揮，使人力資源得到最佳的配置，從而產(chǎn)生一加一大于二的效果。大榮原則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。點(diǎn)評(píng)：人才是企業(yè)生存之本。對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說，無論怎樣強(qiáng)調(diào)人才的重要性都不過分。人才有兩個(gè)來源，一是通過招聘從外界吸收，一是通過企業(yè)自己培養(yǎng)，二者相得益彰。成功的企業(yè)不一定注重人才的培養(yǎng)，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人才培養(yǎng)。企業(yè)首先是一個(gè)培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是企業(yè)。有了合格的人才培養(yǎng)，企業(yè)的各項(xiàng)理念才能很好地貫徹下去，企業(yè)的管理層才能進(jìn)行正常的新陳代謝，維持一個(gè)常新的局面。而只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不倒之地。木桶原理：一個(gè)木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。點(diǎn)評(píng)：要注意自己的薄弱環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持"足夠高"的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。 在實(shí)際工作中，管理者往往更注重對(duì)"明星員工"的利用，而忽視對(duì)一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于"明星員工"，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使"明星員工"的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，超級(jí)明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然"明星員工"的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵(lì)。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。對(duì)"非明星員工"激勵(lì)得好，效果可以大大勝過對(duì)"明星員工"的激勵(lì)。企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。馬斯洛理論: 人在滿足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格與自身價(jià)值被承認(rèn)。點(diǎn)評(píng)：做到了對(duì)員工的尊重，你就得到了全部。人的需求有一個(gè)從低到高的發(fā)展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實(shí)現(xiàn)是人的最高動(dòng)機(jī)。生理需求是人類最基本的需求和欲望。人類不會(huì)安于底層的需求，較低層的需求被滿足之后，就會(huì)往高處發(fā)展。滿足生理需求之后就追求心理滿足和社會(huì)認(rèn)同，之后就想被愛，被尊重，希望人格與自身價(jià)值被承認(rèn)。這是人類共同的特質(zhì)。生理需求只是人們的最基本需求。所以，在對(duì)待員工上，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是最基本的獎(jiǎng)勵(lì)。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的要求會(huì)不斷提高，會(huì)更多地向求得社會(huì)認(rèn)同和尊重這個(gè)方向努力。現(xiàn)在的企業(yè)組織中，已經(jīng)沒有比尊重個(gè)人更為普遍和明確的價(jià)值觀了。它要求我們?cè)谄髽I(yè)管理中，應(yīng)該進(jìn)行一種人性的回歸，實(shí)行以尊重員工為核心的人本管理。企業(yè)文化標(biāo)示了這樣的目標(biāo)：一是給人以公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心理感受的公平感；二是給人以施展才能的機(jī)會(huì)，讓人感到企業(yè)的天地廣闊，員工能翻幾個(gè)筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺(tái)子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點(diǎn)兒小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。人人是人才，賽馬不相馬。我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利。所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等。實(shí)現(xiàn)價(jià)值，就是實(shí)現(xiàn)生命力。人有生命力，才會(huì)快樂。商人以賺錢花錢為樂，企業(yè)家以創(chuàng)造更大價(jià)值為樂，商人一直待在需求的最底層，沉迷于生理需求；而企業(yè)家待在需求的金字塔頂尖，實(shí)現(xiàn)人世間自我價(jià)值的最大化。商人與企業(yè)家的差別，就在價(jià)值觀，以及價(jià)值觀背后對(duì)于原始需求的提升。皮格馬利翁效應(yīng): 說你行，你就行；說你不行，你就不行。點(diǎn)評(píng)：不要吝嗇對(duì)別人的激勵(lì)。對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望則會(huì)使人自暴自棄，放棄努力。當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，激勵(lì)就尤為重要了。人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個(gè)人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應(yīng)該而且必須賞識(shí)你的下屬，要把賞識(shí)當(dāng)成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會(huì)使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報(bào)你，何樂而不為呢！激勵(lì)的倍增效應(yīng)贊賞別人所付出的，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于被贊賞者所得到的。點(diǎn)評(píng)：學(xué)會(huì)使用激勵(lì)的杠桿，你就明白了做人和管理的真諦。喜歡受到表?yè)P(yáng)是人之常情。人人都喜歡得到正面的表?yè)P(yáng)，而不喜歡得到負(fù)面的懲罰。在人際交往中，贊美他人會(huì)使別人愉快，更會(huì)使自己身心健康。被贊美者的良性回報(bào)會(huì)使我們更為自信，也會(huì)使我們更有魅力，形成人際關(guān)系的良性循環(huán)。贊賞別人所付出的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎(jiǎng)他人的長(zhǎng)處，那么，人際間的愉快度將會(huì)大大增加。要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態(tài)，最好的辦法莫過于對(duì)他們進(jìn)行表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。在一個(gè)物質(zhì)化的行當(dāng)中，物質(zhì)并不能代表一切，但這是企業(yè)關(guān)心人、尊重人的基礎(chǔ)。所以，對(duì)員工的激勵(lì)，物質(zhì)是基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們要向員工提供諸如發(fā)展空間、受到尊重、施展抱負(fù)等的機(jī)會(huì)。做到了這些，我們就能收獲很多。馬蠅效應(yīng): 再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。點(diǎn)評(píng)：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵(lì)之術(shù)。越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢(shì)，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會(huì)跳槽，要么會(huì)搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵(lì)他的東西。人的欲求是千差萬(wàn)別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對(duì)不同的人，要對(duì)癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵(lì)他?？傊屵@匹馬兒歡快地跑起來。南風(fēng)法則: 北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。點(diǎn)評(píng)：溫暖勝于嚴(yán)寒。管理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時(shí)刻以下屬為本，多點(diǎn)"人情味"，多注意解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會(huì)更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。古語(yǔ)云：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會(huì)為企業(yè)的發(fā)展死心塌地地工作。在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。有了這些，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就能無往而不勝。刺猬理論: 刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點(diǎn)評(píng)：與員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x。領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是"親密有間"的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到"疏者密之，密者疏之"，這才是成功之道。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對(duì)所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。波特定理當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評(píng)。點(diǎn)評(píng)：總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。優(yōu)秀的管理者在員工犯錯(cuò)的情況下，是不會(huì)一味地責(zé)怪的。他會(huì)以寬容面對(duì)他們的錯(cuò)誤，變責(zé)怪為激勵(lì)，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時(shí)懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的目的。每個(gè)人都是需要鼓勵(lì)的，有鼓勵(lì)才能產(chǎn)生動(dòng)力。批評(píng)的同時(shí)給予適當(dāng)?shù)目隙?，把握好了，你將?huì)成為一名出色的管理者。橫山法則: 最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制。點(diǎn)評(píng)：好的管理是觸發(fā)被管理者的自發(fā)管理。在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了"約束"和"壓制"，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在"尊重"和"激勵(lì)"上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。 "善待員工，厚愛企業(yè)"，促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營(yíng)造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。威爾遜法則: 如果部下得知有一位領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)負(fù)責(zé)解決困難時(shí)，他們會(huì)因此信心倍增。點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過程，這個(gè)過程可以讓每一個(gè)人受益。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，增強(qiáng)員工解決問題的信心，是提高員工素質(zhì)的重要方式之一?，F(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)要想取得好的效果，還要注意技巧。無論如何，指導(dǎo)都是一個(gè)互動(dòng)的過程。當(dāng)你在指導(dǎo)員工時(shí)，你需要積極傾聽、提出問題、交流觀點(diǎn)以及討論切實(shí)可行的解決方案。你提出自己的反饋意見同時(shí)接收員工的反饋意見。指導(dǎo)員工時(shí)要關(guān)注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比較好?？偟哪繕?biāo)是幫助大家提高效率。指導(dǎo)一個(gè)人幫助他克服個(gè)人缺點(diǎn)，使他的個(gè)人能力最大化，并發(fā)揮出最大的潛力。只有這樣，指導(dǎo)才能起到積極的效果。表率效應(yīng):以身作則，下屬就會(huì)自覺追隨。點(diǎn)評(píng)：身教重于言傳。在現(xiàn)實(shí)生活中，領(lǐng)導(dǎo)者總是員工目光的焦點(diǎn)。但是，振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力絕不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼。也就是說，是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者的培養(yǎng)，要從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，凡事以身作則，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和道德修養(yǎng)。你這樣做了，你的追隨者群體就會(huì)自然而然地形成。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能自律，就無法以德服人、以力御人，如果無法取得他人的信賴和認(rèn)可，將必?cái)o疑。好的領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得，要求下級(jí)和員工做到的事，自己必須首先做到。正人先正己，管事先做人。正如著名管理學(xué)家帕瑞克所說的，"除非你能管理'自我'（self），否則你不能管理任何人或任何東西"。示范的力量是驚人的。管理者要想管好下屬必須以身作則，事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到"己所不欲，勿施于人"。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。吉爾伯特定律: 人們喜歡為他們喜歡的人做事。點(diǎn)評(píng)：真心才能換來真擁護(hù)。俗話說，士為知己者死，女為悅己者容。每個(gè)人都愿意為自己中意的人做事，而且往往會(huì)任勞任怨，不計(jì)得失。作為一個(gè)企業(yè)老板或是管理者，要想提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，就必須營(yíng)造一個(gè)有著融洽關(guān)系氣氛的團(tuán)隊(duì)。而要做到這些，管理者必須首先做到對(duì)下屬的寬容和喜歡。你的一些不經(jīng)意的關(guān)懷，換來的可能是下屬長(zhǎng)期的死心塌地。下屬對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，往往決定于他是否有責(zé)任感。勇于承擔(dān)責(zé)任不僅使下屬有安全感，而且也會(huì)使下屬進(jìn)行反思，反思過后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動(dòng)道歉，并承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責(zé)任攬?jiān)诹俗约荷砩?，使自己成為受譴責(zé)的對(duì)象，但實(shí)際上這樣換來的是下屬對(duì)你的感激和信任以及以后工作的賣力和死心塌地。皮京頓定理: 人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準(zhǔn)則和目標(biāo)，他必然無法對(duì)自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注。點(diǎn)評(píng)：有目標(biāo)才有動(dòng)力。員工的工作熱情和動(dòng)力來自于一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)里面，當(dāng)下屬的行動(dòng)有明確的方向，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他們的行動(dòng)動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。而對(duì)于企業(yè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)者來說，他最重要的一個(gè)作用，就是要為下屬們確定工作的目標(biāo)，讓他們知道自己該干什么。為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)，會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。相反，如果員工對(duì)組織的發(fā)展目標(biāo)不甚了解，對(duì)自己的職責(zé)不清，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。參與定律:每個(gè)人都會(huì)支持他參與創(chuàng)造的事物。點(diǎn)評(píng)：參與是支持的前提。在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)的普遍做法是：關(guān)鍵決策通常由高層的幾個(gè)人制定，然后不管員工能否參與進(jìn)來，或融入其中，就在企業(yè)內(nèi)部推行。這樣做的結(jié)果，往往會(huì)遲滯企業(yè)戰(zhàn)略決策的推行，因?yàn)閱T工的參與才是企業(yè)戰(zhàn)略能否貫徹的關(guān)鍵。讓員工參加決策與管理，可以全面地動(dòng)員企業(yè)全體員工，集思廣益，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及增進(jìn)福利等經(jīng)營(yíng)管理方面出謀獻(xiàn)策。當(dāng)員工親自參加企業(yè)制度目標(biāo)的制定后，無疑會(huì)感到自己為目標(biāo)的達(dá)到負(fù)有責(zé)任，并以極大熱情投入工作。員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，可以強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，從而達(dá)到留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。員工大量參與企業(yè)管理與決策之日，也正是企業(yè)欣欣向榮之時(shí)。古狄遜定理一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。點(diǎn)評(píng)：管理是讓別人干活的藝術(shù)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。管理者應(yīng)該做到五件事：選擇適當(dāng)人才；厘清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方向；厘清成員的權(quán)責(zé)；取得適當(dāng)資源支持團(tuán)隊(duì)，有效指引成員找到方法；有能力去追蹤或?qū)徱晥F(tuán)隊(duì)的績(jī)效，帶領(lǐng)執(zhí)行計(jì)劃，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的成就。做到了這些，員工們就會(huì)死心塌地跟著你打拼，這樣還會(huì)怕沒有工作業(yè)績(jī)嗎？與自己萬(wàn)事親歷親為相比，哪個(gè)更好呢？例外原則：為了提高效率和控制大局，上級(jí)只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。點(diǎn)評(píng)：分權(quán)可調(diào)動(dòng)積極性，執(zhí)要?jiǎng)t不失主導(dǎo)權(quán)。管理的秘訣在于合理地授權(quán)。所謂授權(quán)，就是指為幫助下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者將所屬權(quán)力的一部分和與其相應(yīng)的責(zé)任授予下屬。使領(lǐng)導(dǎo)者能夠做領(lǐng)導(dǎo)的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權(quán)所應(yīng)達(dá)到的目的。合理地授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫能夠由下屬完成的日常任務(wù)，自己專心處理重大決策問題，還有助于培養(yǎng)下屬的工作能力，有利于提高士氣。授權(quán)是否合理是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者才能高低的重要標(biāo)志，正如韓非子所說的那樣"下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智"。領(lǐng)導(dǎo)者要成為"上君"，就必須對(duì)下屬進(jìn)行合理地授權(quán)。合理的授權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)其才干，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。善于授權(quán)的企業(yè)經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種"領(lǐng)導(dǎo)氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使企業(yè)的工作出現(xiàn)一個(gè)朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。拜倫法則: 授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。點(diǎn)評(píng)：用人不疑。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)營(yíng)的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，且職位越高越應(yīng)如此。管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人；是最大限度挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性的人。既然已經(jīng)授權(quán)給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，并全力支持而不是干涉下屬。權(quán)力的適當(dāng)下移，會(huì)使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。大量的實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己干涉的沖動(dòng)反而更容易使下屬完成任務(wù)，同時(shí)這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。授權(quán)以后決不去干涉，是一種自信的表現(xiàn)，是一條事業(yè)的成功之途。授權(quán)后，你通過對(duì)下屬的觀察和監(jiān)督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標(biāo)所在，從而能高瞻遠(yuǎn)矚。你的下屬由于感到受重視、被信任，從而會(huì)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和參與感。這樣，整個(gè)團(tuán)體就能同心合作，人人都能發(fā)揮所長(zhǎng)，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。牢騷效應(yīng) 凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。點(diǎn)評(píng)：疏導(dǎo)是治理?yè)砣母?。人有各種各樣的愿望，但真正能達(dá)成的卻為數(shù)不多。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬(wàn)不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對(duì)人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。企業(yè)需要員工之間產(chǎn)生彼此的認(rèn)同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協(xié)力，才會(huì)形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)構(gòu)。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會(huì)阻礙個(gè)人能力的充分發(fā)揮，更損害了團(tuán)體績(jī)效的產(chǎn)生。要避免這些，就要建立一個(gè)有效的溝通渠道，激勵(lì)員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，并加以有效地疏導(dǎo)和牽引。這樣，才可能真正達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化。犬獒效應(yīng): 當(dāng)年幼的藏犬長(zhǎng)出牙齒并能撕咬時(shí)，主人就把它們放到一個(gè)沒有食物和水的封閉環(huán)境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。點(diǎn)評(píng)：競(jìng)爭(zhēng)是造就強(qiáng)者的學(xué)校。競(jìng)爭(zhēng)是一種刺激，一種激勵(lì)，也意味著新的選擇和新的機(jī)遇。競(jìng)爭(zhēng)出生產(chǎn)力，競(jìng)爭(zhēng)出戰(zhàn)斗力。只有主動(dòng)迎接競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，我們才能成為強(qiáng)者。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是天然的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)才有高效率，競(jìng)爭(zhēng)才能出效益。沒有競(jìng)爭(zhēng)就死水一潭，事業(yè)就缺乏生機(jī)與活力。鯰魚效應(yīng): 從外界引入競(jìng)爭(zhēng)，就能保持組織的持久活力。點(diǎn)評(píng)：生機(jī)在于競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)組織內(nèi)部缺乏活力，效率低下，那么不妨引入一些鯰魚來，讓它攪渾平靜的水面，讓"沙丁魚"們都動(dòng)起來。"鯰魚效應(yīng)"在組織人力資源管理上的有效運(yùn)用，會(huì)帶來出乎意料的效果。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，承受壓力的人必然會(huì)比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。赫勒法則: 當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。點(diǎn)評(píng)：沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動(dòng)力。人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運(yùn)用起你手中的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，調(diào)動(dòng)好你的指揮棒。企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性和熱情。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制，是讓你的員工"動(dòng)"起來的一個(gè)重要問題。沒有有效的監(jiān)督，就不會(huì)有滿意的工作績(jī)效。明智的管理者會(huì)利用監(jiān)督這把利劍，促使員工們既心有緊迫感，又滿懷熱情地投入到工作中去。洛克忠告: 規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴(yán)格遵守。點(diǎn)評(píng)：令出必行才能保證成功。在管理中，把事情程序化、制度化，讓各職能部門有章可循，員工按部就班，可以提高管理效率。要做到這些，制定各種各樣的規(guī)定就不可避免。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。古語(yǔ)云：慈不掌兵！一個(gè)優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該堅(jiān)持正確的原則，雖然推行的結(jié)果可能是得罪一些高層人士導(dǎo)致自己的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你同樣沒有前途。這就是機(jī)會(huì)成本，它所運(yùn)用的就是經(jīng)濟(jì)學(xué)最常用的一種理論：博弈論。其實(shí)，只要你是真正客觀公正地執(zhí)行規(guī)定，而不是關(guān)注自己的私利，你是會(huì)得到員工們的尊重的。熱爐法則: 當(dāng)人用手去碰燒熱的火爐時(shí)，就會(huì)受到"燙"的懲罰。點(diǎn)評(píng)：罪與罰能相符，法與治可相期。紀(jì)律是一切制度的基石，組織與團(tuán)隊(duì)要能長(zhǎng)久存在，其重要的維系力就是團(tuán)隊(duì)紀(jì)律。紀(jì)律的維系力通過嚴(yán)格的執(zhí)行來完成。"熱爐"法則向我們形象地闡述了執(zhí)行紀(jì)律時(shí)懲處的原則：a熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的預(yù)防性原則。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。b每當(dāng)你碰到火爐，肯定會(huì)被灼傷的必然性原則。只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。c當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷的即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，絕不拖泥帶水，絕不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。d不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷的公平性原則。對(duì)公平的追求來源于人類的天性，只有公平的制度才可能得到大家的認(rèn)可及擁護(hù)。e不管在任何時(shí)候碰到熱爐，都會(huì)被灼傷的有效性原則。喬治原則 處分的目的在于教育，而不在于懲罰。點(diǎn)評(píng)：懲罰只是手段，教育才是目的。在管理中，要是員工犯了錯(cuò)，批評(píng)和懲罰是應(yīng)該的。通過懲罰，可以達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作。但是，懲罰并不是越嚴(yán)厲越好。嚴(yán)厲的懲罰不光會(huì)挫傷員工的工作積極性，而且很可能導(dǎo)致人才的流失，跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，弱己強(qiáng)敵。把握批評(píng)和懲罰是一門藝術(shù)，用好了它，才能收到良好的管理效果。處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽運(yùn)用創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表?yè)P(yáng)一樣激勵(lì)人，甚至比正面的表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)還要積極有效。管理的藝術(shù)，就在于化一切被動(dòng)因素為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成激勵(lì)。破窗理論: 如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。點(diǎn)評(píng)：要防微杜漸。環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修好第一個(gè)被打破玻璃的窗戶。這在社會(huì)管理和企業(yè)管理中都有著重要的借鑒意義。在管理實(shí)踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個(gè)別的、輕微的，但觸犯了公司核心價(jià)值的"小的過錯(cuò)"，并堅(jiān)持嚴(yán)格依法管理。"千里之堤，潰于蟻穴"。不及時(shí)修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會(huì)帶來無法彌補(bǔ)的損失。破窗理論的本質(zhì)是主張建立一種防范和修復(fù)"破窗"的機(jī)制，亡羊補(bǔ)牢，并嚴(yán)厲懲治"破窗"者。只有這樣，企業(yè)才能永遠(yuǎn)窗明幾凈，無失敗之憂！青蛙法則: 把一只青蛙放在一個(gè)盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每?jī)商焐郎匾欢鹊臓顟B(tài)。那么，即使水溫到了90°C--雖然這時(shí)青蛙幾乎已經(jīng)被煮熟了，它也不會(huì)主動(dòng)從容器中跳出來。點(diǎn)評(píng)：生于憂患，死于安樂。一個(gè)管理者、一個(gè)部門、一個(gè)單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會(huì)失去工作活力。等危機(jī)真正到來時(shí)，就來不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是如此。如果一位經(jīng)營(yíng)者不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而公司就會(huì)失去效率和效益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，都要充滿危機(jī)感，不要陶醉在一度的"卓越"里。今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時(shí)候往往是沒落的開始。馬特萊法則: 在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力；其他80%的力氣只帶來20%的結(jié)果。點(diǎn)評(píng)：在很多情況下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的"80/20"定律--即80%的價(jià)值是來自20%的因子，其余20%的價(jià)值則來自80%的因子。在現(xiàn)實(shí)生活中，"80/20"定律隨處可見：20%的業(yè)務(wù)骨干帶動(dòng)80%的工作業(yè)績(jī)；20%的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶帶來了企業(yè)80%的利潤(rùn)；將80%的資金投到重要的20%的業(yè)務(wù)上，就能達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)……"馬特萊法則"把80∶20作為確定比值，說明經(jīng)營(yíng)企業(yè)不應(yīng)該面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵，可謂入木三分。它所提倡的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，就是"有所為，有所不為"的經(jīng)營(yíng)方略。事實(shí)證明，那種"腳踩兩只船"、"魚和熊掌均可兼得"的理念和做法，勢(shì)必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)的戰(zhàn)線上元?dú)獯髠?，而最終被無情的市場(chǎng)淘汰出局。抓住了"20%"，牽住了"牛鼻子"，你就能取得經(jīng)營(yíng)的巨大成功。納爾遜原則: 永遠(yuǎn)別嫌小。點(diǎn)評(píng)：小事不可小看，細(xì)節(jié)方顯魅力。“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)中，公司規(guī)模日益擴(kuò)大，員工更是成千上萬(wàn)，其分工也越來越細(xì)，其中能夠從事決策的高層主管畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)員工從事的是簡(jiǎn)單繁瑣的看似不起眼的小事，也正是這一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才構(gòu)成了公司卓著的成績(jī)。同樣，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有腳踏實(shí)地從小事做起，從點(diǎn)滴做起，心思細(xì)致，注意抓住細(xì)節(jié)，才能養(yǎng)成做大事所需要的嚴(yán)密周到的作風(fēng)。以認(rèn)真的態(tài)度做好每一件小事，以責(zé)任心對(duì)待每個(gè)細(xì)節(jié)。這樣，你付出的是細(xì)心，得到的卻是整個(gè)世界！蝴蝶效應(yīng)： 事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。點(diǎn)評(píng)：差之毫厘，謬以千里。"蝴蝶效應(yīng)"所要表達(dá)的意思是事物發(fā)展對(duì)初始條件的敏感依賴性。它告訴我們，事物之間不僅具有一定的關(guān)聯(lián)性，而且還具有種種發(fā)展演變的連鎖效應(yīng)。這就像蝴蝶扇動(dòng)翅膀而產(chǎn)生的微弱氣息，最終有可能形成一場(chǎng)龍卷風(fēng)。“丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。” 歐洲有句諺語(yǔ)："魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中。"說的是由于人們?cè)诠ぷ骱蜕町?dāng)中，經(jīng)常會(huì)忽略了細(xì)節(jié)的存在，從而讓魔鬼有機(jī)可乘。管理者要是不注意管理中的一些細(xì)小錯(cuò)誤，久而久之就會(huì)讓魔鬼有機(jī)可乘，從而造成整個(gè)企業(yè)的分崩離析。到了那時(shí)，就會(huì)悔之晚矣。沃森原則: 就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多。點(diǎn)評(píng)：企業(yè)文化是根本。大多數(shù)成功的企業(yè)都有一個(gè)核心價(jià)值觀，它規(guī)范和指導(dǎo)著一代又一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工為之不懈努力地奮斗。核心價(jià)值觀是企業(yè)文化最重要的部分。企業(yè)文化的內(nèi)涵是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理方式、用人機(jī)制、行為準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化是在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點(diǎn)和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。企業(yè)在價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚集起一批具有相同價(jià)值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價(jià)值目標(biāo)而努力，使企業(yè)具有極強(qiáng)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，最終贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，求得企業(yè)的擴(kuò)張與發(fā)展。企業(yè)文化也是企業(yè)在科研和市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位的重要基礎(chǔ)。"燈塔"效應(yīng): 一個(gè)失去了共同遠(yuǎn)景目標(biāo)的企業(yè)，是沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)。點(diǎn)評(píng)：站得高才望得遠(yuǎn)。任何一個(gè)企業(yè)，如果沒有一個(gè)成長(zhǎng)的愿望，沒有一個(gè)目標(biāo)，不知道應(yīng)該干什么，那它的資源可能就會(huì)非常的分散，人心也就不能往一個(gè)地方想，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就很難辦。有了目標(biāo)，就有了明確的終點(diǎn)線，因此，公司清楚地知道自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，員工們也會(huì)清醒地向著終點(diǎn)線沖刺。設(shè)立企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。一個(gè)企業(yè)在很小的時(shí)候，在相當(dāng)困難的時(shí)候，大家都能患難與共，風(fēng)雨同舟，朝著一個(gè)目標(biāo)努力去干。但這個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)大的過程中，不能建立健康的企業(yè)機(jī)制，建立有效的管理，制定一個(gè)明朗的、清晰的共同目標(biāo)，企業(yè)就會(huì)犯錯(cuò)誤，會(huì)走上一條不健康的路，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)出現(xiàn)利益的沖突。企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，為了更多地增加利潤(rùn)以利企業(yè)生存和成長(zhǎng)，為了全面滿足客戶的各種要求，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就必須不斷設(shè)定更高目標(biāo)。為了達(dá)到目標(biāo)，就必須讓全體員工都清楚地知道目標(biāo)，使目標(biāo)為全體成員所共有，并變成自己的東西。人生目標(biāo)越高，取得的成功就越大，否則相反。企業(yè)也一樣。所有公司都有目標(biāo)，但真正能夠成功的企業(yè)是那些有目標(biāo)并有勇氣、敢于迎接巨大挑戰(zhàn)的公司。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和環(huán)境的變化調(diào)整，這就如同航行，需要不斷調(diào)整航線一樣。無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要對(duì)自己的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、修正。一個(gè)不變化的企業(yè)目標(biāo)是不可能指引企業(yè)正確的前進(jìn)方向的。 "經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在決策，決策的中心是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)靠管理。"這里所說的戰(zhàn)略，就是指一個(gè)企業(yè)在未來幾年甚至幾十年中為求得生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，就是企業(yè)的燈塔性目標(biāo)。它要求企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，企業(yè)家要有一種不斷進(jìn)取的精神和態(tài)度，要有一種憂患意識(shí)。任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的高潮和低谷，但具有企業(yè)燈塔的公司，會(huì)在失敗的廢墟上站起來，會(huì)重新發(fā)展起來。由于這個(gè)目標(biāo)，使他們對(duì)企業(yè)的前途充滿信心。眼光決定目標(biāo)，而目標(biāo)又是企業(yè)生存、成長(zhǎng)的信心和信念。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，必須是一個(gè)戰(zhàn)略家，他必須要面向未來，胸懷全局，這樣才能走向世界。喬治定理: 有效地進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊庖娊涣?，?duì)一個(gè)組織的氣候和生產(chǎn)能力會(huì)產(chǎn)生有益的和積極的影響。點(diǎn)評(píng)：溝通是企業(yè)成功之本。對(duì)于企業(yè)管理來說，管理的主體是人。管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。所有的管理問題歸根到底，都是溝通的問題。通過溝通可以增強(qiáng)員工的信心，可以把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)深入到團(tuán)隊(duì)中每位成員的心中，集合每個(gè)人的力量，將之引向整個(gè)團(tuán)隊(duì)最終追求的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)必須使公司更團(tuán)結(jié)、更容易與人溝通，并鼓勵(lì)員工同心協(xié)力為越來越挑剔的顧客服務(wù)，這樣才能成為真正的贏家。一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，要讓企業(yè)充滿生機(jī)和活力，有賴于下情能為上知，上意迅速下達(dá)，有賴于部門之間互通信息，同甘共苦，協(xié)同作戰(zhàn)。要做到這一點(diǎn)，有效的溝通渠道是必需的。溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會(huì)。放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動(dòng)了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點(diǎn)兒不分場(chǎng)合地訓(xùn)人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點(diǎn)不放；多給別人一些贊揚(yáng)，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。古語(yǔ)云：上下同心，其利斷金。一個(gè)溝通順暢的企業(yè)必然是一個(gè)工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因?yàn)樾那槭怯淇斓?！溝通?chuàng)造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅(jiān)和脊梁。有了這樣的中堅(jiān)和脊梁，必定人心所向，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢？溝通的位差效應(yīng): 來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。點(diǎn)評(píng)：沒有平等就沒有真正的交流。在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們?cè)趦r(jià)值觀、道德觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致；可以使上下級(jí)之間、各個(gè)部門之間的信息形成較為對(duì)稱的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會(huì)大大減少。平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。有平等才有交流，有平等才有忠誠(chéng)，有平等才有效率，有平等才有競(jìng)爭(zhēng)力。弗里施定理: 沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。點(diǎn)評(píng)：有了員工滿意，才有客戶滿意。企業(yè)光靠?jī)?yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長(zhǎng)久地留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發(fā)展下去。賦予員工使命感，是一個(gè)讓員工滿意的不錯(cuò)方式。使命感可以驅(qū)策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關(guān)心公司的成長(zhǎng)。讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì)到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，也對(duì)從多方面看到管理上的不足有積極作用。讓員工滿意的另一個(gè)重要方法，就是為員工創(chuàng)造各種發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，對(duì)他們實(shí)行成長(zhǎng)管理。企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展密不可分。在成長(zhǎng)的問題上，企業(yè)和員工并不是對(duì)立的兩個(gè)方面，如果能夠從員工成長(zhǎng)的角度管理，可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時(shí)積極地提高并投入到工作中去。藍(lán)斯登定律: 跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在"父親"之下工作有趣得多。點(diǎn)評(píng)：你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報(bào)。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會(huì)使人稱心如意，因而會(huì)工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會(huì)使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績(jī)。有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！史提爾定律: 合作是一切團(tuán)體繁榮的根本。點(diǎn)評(píng)：團(tuán)結(jié)就是力量。團(tuán)隊(duì)就是有著互補(bǔ)技能的一小群人，為著共同的目的，建立一系列現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并通過共同努力而達(dá)成。有效的團(tuán)隊(duì)往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，通過相互補(bǔ)充、相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務(wù)，從而提升士氣和生產(chǎn)力。合作能將一件事情簡(jiǎn)單化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，也就能集合眾人的力量，完成更大的事情。合作是團(tuán)體存在的基礎(chǔ)，是團(tuán)體得以高效運(yùn)作的保證。合作可以使團(tuán)體產(chǎn)生正協(xié)同效應(yīng)，使團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出達(dá)到比成員單個(gè)工作的產(chǎn)出之和大的效果。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必定是一個(gè)合作良好的團(tuán)隊(duì)，合作是一切團(tuán)體繁榮的根本。合作是團(tuán)隊(duì)精神的靈魂。團(tuán)隊(duì)精神是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團(tuán)結(jié)的氛圍，員工遵循企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)理念和管理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。合作不能靠命令來維持，而是要通過有效的溝通機(jī)制，使合作變成一種心甘情愿的行為。而正是這種精神，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成效具有重要的影響。適者生存法則: 在生物進(jìn)化過程中，只有那些最適合于周圍環(huán)境的生物才能生存下來，其他的都被淘汰了。點(diǎn)評(píng)：最適者才能生存。 "優(yōu)勝劣汰、適者生存"。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在這無休止的廝殺當(dāng)中，你要想生存下來，你就必須學(xué)會(huì)適應(yīng)你周圍的環(huán)境，找到適合自己的生存法門。每個(gè)企業(yè)都希望生存，但企業(yè)是需要在成長(zhǎng)中生存的，這種成長(zhǎng)包含了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)等因素。由于企業(yè)是個(gè)生存于社會(huì)環(huán)境之中的組織，做大和做強(qiáng)是企業(yè)目標(biāo)的外在形式，但不是企業(yè)成長(zhǎng)的終極目標(biāo)。在實(shí)踐中，世界上最終生存下來的企業(yè)既不是最"大"的企業(yè)，更不是所謂最"強(qiáng)"的企業(yè)，而是那些"適應(yīng)"了社會(huì)的企業(yè)。在關(guān)乎生存問題上，企業(yè)的"大"與"強(qiáng)"是相對(duì)的，適應(yīng)則是絕對(duì)的。所以，要想生存，必先適應(yīng)。好的東西固然美妙，但要適合自己才好。只有理性地分析市場(chǎng)形勢(shì)，才能看準(zhǔn)市場(chǎng)需求，化先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)為自己的東西，從而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把別人的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)教科書，用他們的"招"來治自己企業(yè)的"本"。結(jié)果怎樣，不證自明。羅杰斯論斷: 成功的公司不會(huì)等待外界的影響來決定自己的命運(yùn)，而是始終向前看。點(diǎn)評(píng)：居安思危，你才能成為自己命運(yùn)的主宰。成功人士必須堅(jiān)持的原則之一，就是對(duì)意外要有充分的準(zhǔn)備，成功的策略必須對(duì)可能出現(xiàn)的問題有防備，做到有備無患。對(duì)一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他不會(huì)讓外界的不利環(huán)境來決定企業(yè)的命運(yùn)，而是會(huì)未雨綢繆，進(jìn)行危機(jī)管理。即使遭遇了危機(jī)，也會(huì)從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，使自己的企業(yè)始終昂首向前。古語(yǔ)道：生于憂患，死于安樂。作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該有強(qiáng)烈的"危機(jī)管理"意識(shí)。危機(jī)管理的重點(diǎn)不在于如何處理已出現(xiàn)的危機(jī)，而在于如何辨別哪些危機(jī)可能發(fā)生，哪些發(fā)生的幾率比較少，以及如何未雨綢繆。與危機(jī)處理相比，"危機(jī)管理"的范圍則寬得多，包括潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期四個(gè)階段，且是動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，尤其需要重視潛伏期的偵測(cè)。只有時(shí)刻意識(shí)到危機(jī)的存在，才能使自己立于不敗之地。儒佛爾定律: 沒有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒有決策的自由。點(diǎn)評(píng)：有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提。當(dāng)今是科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的年代，也是信息"爆炸"的年代。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界各地每天約有上百億信息單元的信息量在全球各地傳遞著。這些信息在當(dāng)今世界，被稱之為第四類戰(zhàn)略資源，它與自然資源、財(cái)物資源、人力資源，統(tǒng)稱現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的四大資源。這四大資源被大量使用，構(gòu)成當(dāng)代世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。不論那類國(guó)家和地區(qū)，若要迅速發(fā)展經(jīng)濟(jì)，獲取綜合最優(yōu)化社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，必須對(duì)這四類戰(zhàn)略資源進(jìn)行系統(tǒng)綜合的開發(fā)，如偏廢哪類，都會(huì)給整個(gè)社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來嚴(yán)重制約和影響。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)大潮中，面對(duì)諸多的信息，你怎樣利用？只有預(yù)測(cè)！一個(gè)成功的企業(yè)家能從繁復(fù)的信息中預(yù)測(cè)出未來市場(chǎng)的走向，并馬上將其轉(zhuǎn)化為決策的行動(dòng)。沒有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒有決策的自由。精明的預(yù)測(cè)能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價(jià)值，轉(zhuǎn)變成賺錢的機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須了解國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，熟悉市場(chǎng)要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預(yù)見未來，運(yùn)籌帷幄，立于不敗之地。達(dá)維多夫定律 沒有創(chuàng)新精神的人永遠(yuǎn)都只能是一個(gè)執(zhí)行者。點(diǎn)評(píng)：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅(qū)者。如果你想有個(gè)非常成功的人生，如果你想有個(gè)非常成功的公司，你最需要什么？就是創(chuàng)新精神！這個(gè)世界變化太大，我們需要張開雙臂，全身心地投入這一時(shí)代，學(xué)會(huì)用不同的方式去創(chuàng)造性的思考問題。對(duì)企業(yè)來說，它應(yīng)該意識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。而遵循的結(jié)局就是滅亡。改進(jìn)也是創(chuàng)新。創(chuàng)新決不僅僅局限于重大的科技突破。沒有開拓精神，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，就走不出新路，干不出新的事業(yè)。創(chuàng)新是一個(gè)民族的不竭動(dòng)力，更是一個(gè)企業(yè)的生命源泉。企業(yè)家與一般管理者最大的區(qū)別，在于具有創(chuàng)新精神和魄力。翻一翻工業(yè)革命兩百年近代史，無論哪個(gè)國(guó)家，那些創(chuàng)業(yè)成功者，都是殺出來的"黑馬"，都是在別人料想不到的地方，以別人料想不到的方式，取得了別人料想不到的成功。他們并不是到哈佛大學(xué)或者斯坦福大學(xué)拿一個(gè)MBA，然后才成為企業(yè)家的，他們是在創(chuàng)造性的工作實(shí)踐中培養(yǎng)、鍛煉出來的，這是最難能可貴的。達(dá)維多定律: 一家企業(yè)要在市場(chǎng)中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個(gè)開發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個(gè)淘汰自己現(xiàn)有的產(chǎn)品。點(diǎn)評(píng)：要保持領(lǐng)先，就必須時(shí)刻否定并超越自己。人們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無時(shí)無刻不在搶占先機(jī)，因?yàn)橹挥邢热胧袌?chǎng)才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤(rùn)。只有不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)，才能形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而掌握制定游戲規(guī)則的權(quán)利。要做到這一點(diǎn)，其前提是要在技術(shù)上永遠(yuǎn)領(lǐng)先。企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢(shì)來獲得高額的"創(chuàng)新"利潤(rùn)，而不是試圖維持原有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，才能獲得更大發(fā)展。具有一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和時(shí)不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時(shí)把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)必備的條件。這些企業(yè)時(shí)刻都有一種危機(jī)意識(shí)：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的變化而獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。弗羅斯特法則在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。點(diǎn)評(píng)：有準(zhǔn)確的定位，才能贏得市場(chǎng)。要筑一堵墻，首先就要明晰筑墻的范圍，把那些真正屬于自己的東西圈進(jìn)來，把那些不屬于自己的東西圈出去。實(shí)際上，做任何事情之前，我們都要有一個(gè)清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒絕什么……做人如此，做企業(yè)也是如此。我們一定要清楚我們適合做什么，不適合做什么。要是盲目跟風(fēng)，輕則會(huì)竹籃打水，重則會(huì)全軍覆沒。在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有一個(gè)企業(yè)能夠獲得整個(gè)市場(chǎng)，至少不能以同一種方式吸引住所有的購(gòu)買者，因?yàn)橘?gòu)買者實(shí)在太多、太分散，而且他們的需要和購(gòu)買習(xí)慣各不相同。此外，企業(yè)在滿足不同市場(chǎng)部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個(gè)企業(yè)都必須尋找到最適合自己的市場(chǎng)，而不是試圖滿足整個(gè)市場(chǎng)。做自己擅長(zhǎng)做的事，你才能取得成功。要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)就一定要對(duì)自己有一個(gè)明確的定位。該干什么，不該干什么，心里一定要有底。要是不顧自己的實(shí)際情況，什么都想做，什么都想上馬，還美其名曰規(guī)模經(jīng)濟(jì)、贏家通吃，那么到時(shí)苦的只會(huì)是自己。藍(lán)柏格定理: 沒有壓力便沒有動(dòng)力。點(diǎn)評(píng)：壓力只有在能承受它的人那里才會(huì)化為動(dòng)力。常言道，"井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄"。要干事總會(huì)有壓力。有時(shí)，壓力猶如泰山壓頂。但會(huì)干事的人總會(huì)把壓力化成動(dòng)力。對(duì)于一個(gè)成功者來說，壓力越大，動(dòng)力越大。壓力與動(dòng)力是一對(duì)矛盾，并不是所有的壓力都能轉(zhuǎn)化成動(dòng)力。壓力變成動(dòng)力，需要一個(gè)轉(zhuǎn)化的條件，那就是壓力的承受者有承受壓力的能力。若是沒有這個(gè)條件，壓力就只能做慣性運(yùn)動(dòng)了。所以，面對(duì)壓力，我們要積極地改變自己，充實(shí)自己，這樣才能正確引導(dǎo)各種壓力，成為自己前進(jìn)的動(dòng)力。冰淇淋哲學(xué): 賣冰淇淋必須從冬天開始，因?yàn)槎祛櫩蜕?，?huì)逼迫你降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會(huì)害怕夏天的競(jìng)爭(zhēng)。點(diǎn)評(píng)：逆境不錯(cuò)，順境更好。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，商業(yè)行情有漲有跌，經(jīng)濟(jì)狀況同樣有繁榮也有蕭條。這些都不是任何人有能力改變的，或是未卜先知的。在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，有的經(jīng)營(yíng)者會(huì)跟上潮流大撈一筆；但是等到經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，他們又閉緊門戶渡過黑暗期。但是，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須學(xué)會(huì)把握經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)的機(jī)會(huì)。正因?yàn)榻?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)大多數(shù)人都偃旗息鼓了，所以這反而正是探索機(jī)會(huì)的理想時(shí)機(jī)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)再度復(fù)蘇的時(shí)候，敢于把握冷門機(jī)遇的企業(yè)將能獲取比以往更多的機(jī)會(huì)。費(fèi)斯法則: 在拿到第二個(gè)以前，千萬(wàn)別扔掉第一個(gè)。點(diǎn)評(píng)：步步為營(yíng)，方可百戰(zhàn)百勝。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，計(jì)劃和調(diào)查有時(shí)并不能保證做出最好的決策。環(huán)境在不斷的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為也并非總能預(yù)測(cè)，消費(fèi)者的行為也充滿了不確定性和非邏輯性。要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就要做到在拿到新的東西之前，千萬(wàn)別放掉你手中的東西，尤其是手中的東西對(duì)你來說很重要時(shí)更應(yīng)該如此。吉德林法則把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。點(diǎn)評(píng)：只有先認(rèn)清問題，才能很好地解決問題。誰(shuí)都會(huì)遇到難題，人如此，企業(yè)也是如此。在瞬間萬(wàn)變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個(gè)固定的規(guī)律。但是，成功并不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關(guān)鍵在哪里。找到了問題的關(guān)鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實(shí)行了。要想解決問題，必須清楚問題出在哪里?？吹搅藛栴}的癥結(jié)所在，也就找到了解決問題的辦法了。所以，遇到問題后首要的就是要分析問題，只有這樣，在解決起問題來才會(huì)得心應(yīng)手，事半功倍。史華茲論斷: 所有的壞事情，只有在我們認(rèn)為它是不好的情況下，才會(huì)真正成為不幸事件。點(diǎn)評(píng)：能從壞中看好，就會(huì)別有洞天。在現(xiàn)實(shí)生活中，動(dòng)蕩的國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境常常使企業(yè)的周遭危機(jī)四伏，一不留神就會(huì)走上下行的坡道。面對(duì)挫敗，你是自暴自棄，讓它成為不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)，還是讓它變成促使你重新奮發(fā)的動(dòng)力？其實(shí)，命運(yùn)一直藏匿在我們的思想里。打擊究竟會(huì)對(duì)你產(chǎn)生怎樣的影響，最終決定權(quán)是在你手中。只要能夠從壞中看好，采取有效的措施扭轉(zhuǎn)這個(gè)趨勢(shì)，耐心地找準(zhǔn)一個(gè)方向，就一定會(huì)別有洞天。這樣不僅能解一時(shí)之圍，更能找出公司的病癥并徹底消除隱患，使公司增強(qiáng)持久贏利的能力。出現(xiàn)危機(jī)并不可怕，可怕的是被危機(jī)沖昏了頭腦而自暴自棄。對(duì)企業(yè)來說，危機(jī)也不一定就是壞事，它有時(shí)反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。企業(yè)只要能樹立憂患意識(shí)，并在危機(jī)來臨時(shí)快速作出反應(yīng)，就一定能扭轉(zhuǎn)危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在我們認(rèn)為它是不好的情況下，才會(huì)真正成為不幸事件。波特法則: 最有效的防御，是從根本上阻止戰(zhàn)斗發(fā)生。點(diǎn)評(píng)：有獨(dú)特的定位，才會(huì)有獨(dú)特的成功。防止完全競(jìng)爭(zhēng)最為有效的途徑之一，就是要從根本上阻止戰(zhàn)斗的發(fā)生，要做到這一點(diǎn)，對(duì)自己的產(chǎn)品就必須有獨(dú)特的定位。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時(shí)候，也就可能具有了持續(xù)的力量。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時(shí)選擇另外一條路。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時(shí)選擇兩條道路。如果你同時(shí)選擇兩條道路，別人也會(huì)這么做。所以，你要選擇一條自己最擅長(zhǎng)的、具有獨(dú)特定位的方式堅(jiān)持下去。這樣，你的差異化道路就會(huì)具有持續(xù)的力量，使對(duì)手無法打敗你。否則，你只會(huì)表現(xiàn)平平。巴菲特定律: 在其他人都投了資的地方去投資，你是不會(huì)發(fā)財(cái)?shù)摹?div 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