日本松下跟海爾非常相像？（全文）
2013-08-20 08:34:47 來源:
中國企業(yè)家(北京)
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年輕的企業(yè)家怎么看教父級企業(yè)家的自我革命？本刊這次帶領(lǐng)我們的數(shù)家21星企業(yè)以及投資人一起拜訪了海爾，他們對平臺、大戰(zhàn)略小核算、組織變革等提出了自己的想法。
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO王興：平臺使收錢變得容易
從互聯(lián)網(wǎng)的角度來講，可能平臺這個詞有點(diǎn)被濫用，不見得平臺是最牛B的。
平臺的話從互聯(lián)網(wǎng)的角度來講，有三個特征。
第一個你是否開發(fā)比較容易，比如Windows平臺，它是應(yīng)用軟件開發(fā)非常容易。如果你開發(fā)一個POS機(jī)，收銀系統(tǒng)，其實(shí)你不需要跟別人兼容的，完全可以買一臺電腦，你從頭開發(fā)，自己重做系統(tǒng)，有一個應(yīng)用程序，你不需要辦，但即使這種情況下面，你依然會選擇Windows開發(fā)，因?yàn)槟悴挥脤戲?qū)動程序，網(wǎng)卡驅(qū)動，顯卡驅(qū)動，即使不考慮跟別人交互，依然是讓開發(fā)變得容易，這是平臺一個價(jià)值。
第二個平臺價(jià)值是傳播變得容易，這是平臺的價(jià)值。
第三個就是使收錢變得容易，這個Windows沒有做到，Windows以前并沒有建立一套，使開發(fā)變得容易，使傳播變得容易，但是并沒有使收錢變得容易，
蘋果的APP把所有的應(yīng)用程序放在一個集中的入口，使收錢變得非常方便，這在Windows是沒有做到。但是，并不一定是平臺是最牛的，平臺跟市場不同，早期的
eBay和早期的淘寶都是非常有價(jià)值的事情，你說它是一個平臺嗎？B能基于A做的東西給C用，是平臺。如果只是直接A給C，就不是平臺。
江蘇孩子王總經(jīng)理徐偉宏：企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造顧客為目的
生產(chǎn)方式在互聯(lián)網(wǎng)大背景下正在改變。德魯克曾經(jīng)提出，企業(yè)原來是以盈利為目的的組織，現(xiàn)在應(yīng)該是以創(chuàng)造顧客為目的的組織，非常對。
三年前我買的東西跟現(xiàn)在買的東西完全不一樣，三年前買手機(jī)就是摩托羅拉，今天看不到了，產(chǎn)品不重要了，怎么去理解顧客這才是最核心的東西，所以我也說公司未來遇到的挑戰(zhàn)，第一個挑戰(zhàn)，就是有沒有建立向顧客學(xué)習(xí)的能力。
人單合一其實(shí)說到最后，就是怎么能夠進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)造和管理，其源頭是不一樣的，管理就是相信制度，相信流程，其實(shí)就是相信權(quán)利，創(chuàng)造是相信人。因?yàn)閮?nèi)部的創(chuàng)新、創(chuàng)造，不是發(fā)明，其實(shí)就是基于對目標(biāo)對任務(wù)的理解，這個東西是真正的東西，你沒有劃小核算單元的時(shí)候，很多動作執(zhí)行力其實(shí)是基于對任務(wù)的完善，等你劃小核算單元，每個人為目標(biāo)去努力的時(shí)候，創(chuàng)造的可能性比原來更大。
北京康復(fù)之家董事長兼總裁柏煜：人單合一解決了自私問題
講到公司的概念，我一直在看海爾戰(zhàn)略調(diào)整，其實(shí)他把這種以大拆成小，到底是不是真的適合這個時(shí)代？也不一定，因?yàn)檫€有一種模式，有很多人在研究，就是美國的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)模式，三個人，三個特長不同的精英隊(duì)員，但是背后有特別強(qiáng)大的后援隊(duì)伍來支撐，比如說定位傳個東西去船上，然后讓巡航導(dǎo)彈打過來，這三個人可能解決了幾萬人。
我在想這種模式和海爾那個模式，從戰(zhàn)略上講，哪個模式更適合這個時(shí)代？或者說還有更好的模式。
人單合一的作用，是解決了自私的問題，我愿意給自己干，我不愿意給別人干。但是日本為什么阿米巴幾個人去合作，是因?yàn)槿毡救烁嗟臅r(shí)候，他是強(qiáng)調(diào)合作精神，大和民族它是四個島，他不合作就是四個小島，合作就是大和民族，這跟文化有關(guān)系，不是中國人不行，也不是日本人有多厲害，我覺得可能跟文化有點(diǎn)關(guān)系。
深圳匯商慧副董事長趙國民：阿米巴和海爾區(qū)別是中日文化區(qū)別
大戰(zhàn)略，小核算，按我們的常識說，就是做企業(yè)能不能把客戶和我們企業(yè)的小型組織，大家都放在一起。我覺得稻盛和夫最終也是想達(dá)到這樣的模式。五年前一個論壇，聽到稻盛和夫和張瑞敏一起發(fā)言，非常震撼，但阿米巴和海爾區(qū)別就是日本文化和中國文化的區(qū)別，他們的敬業(yè)度很高，企業(yè)的員工從進(jìn)入工作崗位就業(yè)到最后退休可能就在一家公司，中國人員的跳槽的問題，工作病的問題可能在高速發(fā)展階段，沒有辦法根本解決這個問題。
北京輪庫汽車服務(wù)總經(jīng)理戴晨：決策更多是來自于顧客
在青島都知道，海爾的利潤和資金鏈非常好。
其實(shí)我們在學(xué)海爾的時(shí)候，特別關(guān)注海爾的倒三角理論，越來越扁平化，所以你的決策更多是來自于你的顧客，這就是倒三角的理論。而且這套東西，海爾一直在做，海爾電子商城也在搜集一些關(guān)于顧客的信息，通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行，還推出了自己定制品牌叫統(tǒng)帥，是專門為互聯(lián)網(wǎng)推出的。而且他們在做這個的時(shí)候非常開放，這個公司員工是有人持有股份的，高管也是持有股份的，而且這些高管很多是來自于互聯(lián)網(wǎng)公司，也有很多外包合作。
內(nèi)蒙古奶聯(lián)社創(chuàng)始人李兆林：不如整合全國的小單元
我們在5年前的時(shí)候，提出來要做中國合作化奶牛養(yǎng)殖這樣一個公司，在這個階段以后，我們在第一個階段也是學(xué)北美工廠化的思路，想在中國花重金來打造現(xiàn)代化的牧場，在這個過程中，我們面臨一個最大的挑戰(zhàn)，就是員工的積極性問題，責(zé)任心的問題，我們研究以后反而是小組織更容易調(diào)動積極性，因?yàn)槟膛Ｊ莿游镱?，和完全工廠流水線不一樣，它是一個動態(tài)，需要責(zé)任心大于技術(shù)，這樣的一個狀態(tài)，所以我們在差不多三四年前做轉(zhuǎn)型，提出伙伴牧場，把我的牧場里面，原來是KPI，現(xiàn)在僅僅KPI不行的，要轉(zhuǎn)換成核心員工成為牧場的持有者，這是我在三年前的一種方式。
他們提的是平臺，我們現(xiàn)在一直提的是合作化，與其自己去回歸小單元，還不如去整合現(xiàn)在全國的小單元。
和靈投資管理董事長卞華舵：日本松下跟海爾非常相像
我覺得張瑞敏是一個管理思想家，他是在創(chuàng)造企業(yè)的同時(shí)，在不斷思索管理內(nèi)在的問題，中國企業(yè)家很少像他這樣對管理領(lǐng)域思考如此深刻的，把大化小，實(shí)際上中國企業(yè)界還有另外一個人也想得很深刻，叫魯冠球，魯冠球早就提出一個叫大戰(zhàn)略，小核算體系，當(dāng)時(shí)我跟魯面對面談了6個小時(shí)，感覺一下子對我產(chǎn)生了很大的震撼。
在日本有一個企業(yè)，我覺得跟海爾還是非常相像的，這就是
松下。
松下過去跟海爾現(xiàn)在路徑很像，因?yàn)樗上碌臍v史比海爾長很多，在上個世紀(jì)60年代的時(shí)候，原來跟隨松下的還有他的內(nèi)部的企業(yè)，鏈條很長，上游、中游、下游，結(jié)果都紛紛的單干了，全部單干了。
離開松下做什么？他們自己去創(chuàng)業(yè)，時(shí)隔10年、20年之后，松下把這些從松下出去的全部又變成與自己合作的供應(yīng)商，變成了一個合作關(guān)系，形成一個非常嚴(yán)密的供應(yīng)鏈體系，所以現(xiàn)在看海爾是什么？他鼓勵自我創(chuàng)業(yè)，把他們分出去，分出去實(shí)際上把企業(yè)內(nèi)部的這種協(xié)調(diào)關(guān)系，變成一個外部的市場關(guān)系，他為什么這么想呢？我想可能是為了增加對市場的敏銳性，對整個生產(chǎn)組織方式進(jìn)行了一個重大變革，我覺得是這么一個邏輯。
