1企業(yè)的組織架構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)。一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)并不是固定不變的，關(guān)鍵考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，再根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，將企業(yè)資源配置到相應(yīng)環(huán)節(jié)。同時(shí)企業(yè)的組織架構(gòu)也是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。
適宜、高效的組織架構(gòu)能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到“1+1>2”的合理運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。相反，組織架構(gòu)不合理會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的徹底失敗。很多企業(yè)正承受著組織架構(gòu)不合理或者說企業(yè)做大后帶來的組織結(jié)構(gòu)臃腫所帶來的損失與困惑，組織僵化、機(jī)構(gòu)臃腫，組織內(nèi)部信息傳遞慢、失真失效，效率低下;企業(yè)內(nèi)部壁壘森嚴(yán)，部門間協(xié)同松散、職責(zé)不明、扯皮等增多，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重;員工活力不足、士氣低落，對(duì)企業(yè)失去信心，得過且過。
企業(yè)中的各組織從狹義上說，就是指為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而由員工組成的集體或團(tuán)體。其中包含了以下要素：人是最重要的因素;組織存在有目的和目標(biāo);以協(xié)作的形式結(jié)合。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的不斷進(jìn)步，越來越多的企業(yè)家意識(shí)到持續(xù)保持組織活力、提高組織效率是企業(yè)在日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。同時(shí)組織扁平化、提升組織活力與效率也逐漸從關(guān)注事向關(guān)注人轉(zhuǎn)變。
要解決這些問題，只有通過組織架構(gòu)變革來實(shí)現(xiàn)。在此，海爾倒三角組織架構(gòu)和京瓷阿米巴組織架構(gòu)提供了可供參考的模式。
2海爾倒三角組織
大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是“正三角”，管理者在最高層，員工在最底層，就像一個(gè)金字塔。這種組織形式很穩(wěn)定，但是缺少活力。員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令才能感知市場(chǎng)需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬變的用戶需求。海爾集團(tuán)通過多年的探索，它反轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)，成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國(guó)公司。
海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)是什么樣的?
從圖中可以看出，“倒三角”對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了顛覆性的改變。
在“倒三角”中，顧客被置于組織的最頂端，更加突出了“以顧客為中心”。和顧客直接聯(lián)系的是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體(包括：研發(fā)類、用戶類和制造類經(jīng)營(yíng)體)，它們直接面對(duì)用戶需求，為用戶提供解決方案。處于組織結(jié)構(gòu)中部的是二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一線經(jīng)營(yíng)體提供資源和服務(wù)支持(包括人力資源、質(zhì)量體系、市場(chǎng)營(yíng)銷、成本管理、技術(shù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等)，也被稱為平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體。處于組織結(jié)構(gòu)最底端的是三級(jí)經(jīng)營(yíng)體(包括組織管理者、戰(zhàn)略、企劃等)，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)同，對(duì)外負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，也被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。在海爾，自主經(jīng)營(yíng)體是企業(yè)組成的基本單元。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都像一個(gè)微型公司，擁有用人權(quán)、決策權(quán)和利潤(rùn)分配權(quán)。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體又都是一個(gè)小的“倒三角”組織。
以上關(guān)于海爾倒三角結(jié)構(gòu)，在很多管理類文章中均有描述，這里不再贅述。
那么，海爾為何要反轉(zhuǎn)組織結(jié)構(gòu)?
我們常說戰(zhàn)略決定組織，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，為消費(fèi)者改善生活質(zhì)量服務(wù)，戰(zhàn)略要由制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)。以至到近年來海爾集團(tuán)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，由封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部“小微”開放的投資管理平臺(tái)。為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠很好的實(shí)施，必然要在組織架構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，而無論是服務(wù)型企業(yè)還是提供服務(wù)的投資管理平臺(tái)，都提出了對(duì)于組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、決策流程去中心化、員工的參與式管理、自主運(yùn)營(yíng)等方面的要求，這些要求必然帶來企業(yè)決策權(quán)的下放，讓接觸到客戶的組織能夠獨(dú)立自主決策。倒三角組織架構(gòu)的創(chuàng)新使用就成為海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先驅(qū)。
3阿米巴組織
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是以稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“作為人，何謂正確”為原點(diǎn)，把組織劃分為一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)模式，旨在建立員工與企業(yè)的共同體。
阿米巴組織結(jié)構(gòu)是什么樣的?
阿米巴經(jīng)營(yíng)組織具備三個(gè)條件：
①劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入所需的支出。
②最小單位組織的阿米巴是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。
③能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。
阿米巴組織劃分要在符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求下，對(duì)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化或再造，包括整體組織形態(tài)選擇、層級(jí)優(yōu)化、部門撤并組合、職位與編制優(yōu)化等。首先根據(jù)價(jià)值鏈原理，梳理公司主業(yè)務(wù)流程，將主要環(huán)節(jié)根據(jù)主業(yè)務(wù)流程歸集到部門，充分考慮阿米巴組織劃分的目的和原則，將原有組織以為客戶創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，將組織聚焦于客戶價(jià)值，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行更細(xì)致劃分或整合。阿米巴組織通常理解可以分為核算單元和非核算單元。核算單元是指有收入和費(fèi)用，可以計(jì)算附加值的單元;非核算單元是指只有費(fèi)用，不可以計(jì)算附加值的單元。
那么，阿米巴組織的目的和意義是什么?
通過將公司劃分為一個(gè)個(gè)小單元，通過獨(dú)立核算加以運(yùn)作，每個(gè)單元由一個(gè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以此來培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;劃小核算單元之后，每個(gè)人都能參與到本單元的經(jīng)營(yíng)，對(duì)本單元內(nèi)的問題、課題自己思考、發(fā)言，每個(gè)人都有責(zé)任和義務(wù)，沒有旁觀者;劃小核算單元后，能夠更清楚地看清組織內(nèi)部的問題及產(chǎn)生的原因，可以快速采取有針對(duì)性的措施。歸納總結(jié)為培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者(領(lǐng)導(dǎo)分身)、提供全員參與經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、可以看清組織內(nèi)部問題和原因，進(jìn)行有針對(duì)的改善。
4阿米巴組織和海爾倒三角組織
阿米巴組織與海爾的倒三角組織管理模式有相似之處，都是將公司的組織細(xì)分后的小經(jīng)營(yíng)單元，分別通過自主獨(dú)立核算而展開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織單位。各組織承擔(dān)自己的責(zé)任，通過自己的努力經(jīng)營(yíng)來獲取盈利。兩種組織形式都對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)行了創(chuàng)新，和海從月結(jié)到日結(jié)，核算更加精細(xì)化。使員工在大公司中知道自己創(chuàng)造了多少價(jià)值，使員工的工作有成就感，激發(fā)員工工作積極性。
同時(shí)阿米巴組織和海爾倒三角組織也有差異之處。
阿米巴組織以“人”為核心，把企業(yè)中“人”看做創(chuàng)造價(jià)值的資源，而非成本，通過充分賦權(quán)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)的人才;調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，最終目的是使企業(yè)與員工目標(biāo)和意志統(tǒng)一，通過阿米巴組織間協(xié)作，獲得長(zhǎng)期利益和整體全局最優(yōu)。海爾倒三角模式以“客戶”或者說“單”為核心，更偏向于績(jī)效主義管理模式，投入海爾的品牌、人才和資金等資源，對(duì)各經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行考核激勵(lì)，以獲取各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的最大收益，通過局部收益最大化來保障整體收益，偏向于短期和局部利益導(dǎo)向。
海爾通過倒三角組織，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理層的觀念，由管理理念向服務(wù)理念轉(zhuǎn)變，為企業(yè)向服務(wù)和平臺(tái)化轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。阿米巴組織的構(gòu)建重在強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，打造筋肉堅(jiān)實(shí)的企業(yè)。
從兩種模式上來講，海爾倒三角模式注重考核激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)利益分享。阿米巴模式在激勵(lì)機(jī)制上淡化物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。在中國(guó)商業(yè)和社會(huì)文明環(huán)境下，不和員工分享阿米巴經(jīng)營(yíng)成果，不進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，很難在中國(guó)企業(yè)中推行，但過多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)、利益分享，又會(huì)在阿米巴組織之間造成資源爭(zhēng)奪、利益爭(zhēng)奪的彼此博弈的問題。如果要淡化考核，就必須在價(jià)值觀上去影響員工，這也是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式以稻盛和夫“作為人何謂正確”的哲學(xué)思想為原點(diǎn)，在哲學(xué)理念上向員工灌輸利他思想，在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一價(jià)值觀、哲學(xué)共有方面不遺余力的本質(zhì)原因。
自利則生，利他則久。要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)就要立常志，而非常立志，堅(jiān)持初心，而非放任自流。
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