戰(zhàn)略的核心是“抓準”，執(zhí)行的核心是“抓狠”。一準一狠才會穩(wěn)。
“抓狠”不是簡單粗暴，而是執(zhí)行要堅決，更多的是一個技術活。簡單粗暴常常是無能的表現(xiàn)，缺乏專業(yè)知識，尤其是管理科學方面的知識，最后只能靠組織的權力，而不是來自于非權力的影響力。權力戰(zhàn)勝科學可不是一個好兆頭。暴戾之氣盛行，往往是缺乏自信走下坡路的表現(xiàn)。
?一，執(zhí)行不僅是一種態(tài)度，更是一種能力。
每次領導講話都毫無例外地要強調兩點，一是提高認識，二是抓好落實，反復強調的，恰恰說明這兩點不容易做到?！奥鋵嵚鋵嵲俾鋵崱币呀洺蔀槲覀児ぷ鞑贾玫目陬^禪。為什么很多事情總是落不實？是不會做，不愿做，還是不敢做，抑或沒時間做？是態(tài)度問題還是能力問題？抓落實的能力換一個說法，就是執(zhí)行力。
所謂執(zhí)行力，就是對決策進行解碼，將決策的目標結構化，分解成階段和序列，排出時間進度表，將工作量分配給各個崗位，將規(guī)劃落實到紙面上；配置相應資源，尤其要估計哪個環(huán)節(jié)可能出問題，加強力量的配備；要明確職責和分工，結合激勵和約束手段強化落實；要充分利用信息化技術，借助科技的力量，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。
可見，提高執(zhí)行力是一個系統(tǒng)工程，需要各方面能力的支持。在實際工作中，我們常常把執(zhí)行不力當成態(tài)度問題，這是非常不全面的。不愿做當然是態(tài)度問題，不會做則是能力問題，不敢做是授權問題，沒時間做，則是職責和分工問題。更多的情況是沒有本事去做，是一個能力問題。
隨著消費需求的不斷變化，互聯(lián)網技術的不斷變革，我們面臨著越來越大的不確定性，工作的難度也就更大了，各種約束條件更多了，本領恐慌成為常態(tài)，唯有不斷加強學習，才能跟上時代的步伐，才能提升我們的執(zhí)行能力。
二，目標的設定和分解很關鍵
企業(yè)常常在使命、愿景的指引下制定了戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更多是方向性的，或者是概念性的，有時候并不具體。如何把戰(zhàn)略分解成一個一個具體的目標，做好發(fā)展規(guī)劃，才是落實的第一步。
這就要求領導者能夠對戰(zhàn)略進行解碼，解碼的關鍵是能夠把目標結構化，能夠抓住關鍵問題，能夠制定出行動方案。
1，把目標結構化的能力，遵循的是MECE原則，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”，也就是說，在拆分目標的過程中不遺漏，不重疊，把事情分清、分凈，這是非常重要的思維方式和工作方法。通過構建議題樹，將核心問題分解為子問題，通過解決子問題來解答核心問題，抽絲剝繭，最后把問題解決掉。
比如一家旅游企業(yè)要大力發(fā)展出境旅游市場，這只是一個方向，隨后你要明確你的客戶在哪里？他們想去什么地方？你的資源優(yōu)勢是什么？重點發(fā)展哪個目的地市場？市場份額是多少？收入是多少？主要的產品是什么？銷售渠道怎么暢通？具體誰負責？重要的時間節(jié)點是什么？重要的里程碑是什么？把這些內容一一落實在紙面上，是執(zhí)行的第一步，也是很關鍵的一步。
2，抓關鍵能力，遵循的是“二八原則”，比如，一家公司利潤的80%來自于20%的顧客，同樣，80%的利潤來自于20%的產品，20%的強勢品牌占據(jù)80%的市場份額，這20%的顧客、產品和強勢品牌就是公司的關鍵。把握好這種不平衡性，通過二八原則對問題進行優(yōu)先排序，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，可以收到事半功倍的效果。
在抓關鍵方面，旅游企業(yè)常常做得不夠好，不斷地走向大而全，小而全，結果是“樣樣都要，樣樣失掉”。自己的核心客戶需求反而滿足不好，核心產品也沒有打造出來，提供的是太多的大路貨的東西，缺乏特色和競爭力，不能成為細分市場的頭部企業(yè)，看上去熱熱鬧鬧，十分辛苦，但卻不能取得好的效益。
3，制定行動方案。證券公司投行部門給企業(yè)做上市的時候，都會給出一份行動方案action plan；管理咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢的時候，同樣會拿出行動方案。行動方案其實就是目標的設定和分解，要把階段性目標和里程碑列出來。
遺憾的是，不少旅游企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，恰恰缺少這一份行動方案，有些即使有，也太粗糙，關鍵節(jié)點和舉措不明確，結果只能變成寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上的做秀文本。之所以如此，常常是事情沒有想明白。
現(xiàn)實中的問題是，戰(zhàn)略分解與打法之間的連接普遍缺乏，一系列的舉措并不都是指向目標的實現(xiàn)，“兩張皮”的現(xiàn)象極其普遍。戰(zhàn)略制定與行動方案的有機結合，而不是東一榔頭西一棒，才能更好地推動戰(zhàn)略的落地。一切的工作都要有基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思維。
三，明確的職責和合理的分工是執(zhí)行的有效保障
戰(zhàn)略解碼是第一步，組織的支撐才是有效的保障。
1，明確的崗位職責和合理的分工是組織發(fā)揮作用的前提。寄希望于各級管理層拋開自身利益，跳出自我界限，努力協(xié)同配合是高層管理者的良好愿望，常常只能是愿望。
但推動組織之間的協(xié)同和信息共享，追求整體管理系統(tǒng)的最優(yōu)，應成為管理者不懈的追求。要圍繞戰(zhàn)略目標，推動組織內各項活動的一致性，且能夠相互支撐和加強，是更高層級管理者應盡的責任。組織的協(xié)同常常成為企業(yè)難以復制的核心競爭能力。
一旦在工作中發(fā)現(xiàn)忙亂，就要反思職責是否明確，分工上出了什么問題，這是屢試不爽的經驗。
旅游企業(yè)在人力資源管理方面總體上水平不高，職責不清或者分工不到位的情況廣泛存在，尤其是越級管理、交叉管理造成了很多的困擾和低效率。既然有組織，就要發(fā)揮各級組織的作用，要找到合適的人，而不是簡單的越俎代庖。
2，分工的混亂不僅來自于公司內部，有時還來自于公司外部。執(zhí)行不力的原因，還有一種是由于上級領導的過度干預。有些領導閑不住，對下屬單位總是非常關心或者不放心，常常代替下一級的管理者行使職權，看上去東奔西跑，忙忙碌碌，其實造成了下屬單位的依賴思想，容易向上推責任，反而不利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。各級領導不能夠各得其所，對公司的價值創(chuàng)造意義不大。
集團性企業(yè)需要明確定位自身的職能，是戰(zhàn)略管控型，還是運營管理型？不該管的去管了，反而會造成混亂，太多人參與的結果是誰都管，誰都不對結果負責。
四，管理制度化，制度表單化，表單流程化，流程信息化是可行的措施，充分利用互聯(lián)網技術是確保執(zhí)行的必要手段
不少旅游企業(yè)都制定了很多的規(guī)章制度，有的甚至匯編成冊，厚厚的幾本，但是執(zhí)行的結果并不理想，有些甚至出現(xiàn)了較大的漏洞，為各種各樣的跑冒滴漏，甚至腐敗提供了便利和可能。
不是沒有制度，而是不執(zhí)行或者執(zhí)行不力。如何有效執(zhí)行，是一個現(xiàn)實的問題。
臺塑集團以執(zhí)行力強著稱，除了組織上的保障以外，他們創(chuàng)造了一套執(zhí)行的辦法，非常有效。這套辦法總結出來就20個字：管理制度化，制度表單化，表單流程化，流程信息化。
管理制度化很好理解，就是把各項管理要求通過制度的形式寫出來，成為大家的行為規(guī)范。制度的制定要本著精簡高效管用的原則，不能以制度之惡增加員工無謂的勞動，提升公司的成本。管理失去人性，首先是領導者失去人性，進而是制度失去人性，然后才是執(zhí)行者失去人性。
制度出來以后，要把這些制度制成表單，在制成表單的過程當中，就會發(fā)現(xiàn)哪些是可操作的，哪些是不太可行的，這就是制度表單化，這個過程為考核奠定基礎。
表單化的制度進一步嵌入到工作和業(yè)務流程當中，把制度的落實成為了一種必經的流程，這就是表單流程化。
最后要把這種流程嵌入到公司的信息系統(tǒng)當中，用信息系統(tǒng)確保流程能夠真正被使用，確保執(zhí)行的準確性，這就是流程信息化。
臺塑集團堅持這20個字，把執(zhí)行提升到了一個新的高度，充分發(fā)揮了制度加科技的優(yōu)勢。
互聯(lián)網技術的廣泛應用，使得流程過程中產生的數(shù)據(jù)又可以反過來用于優(yōu)化流程，從而使執(zhí)行得到了更加有力的保障。
工作落不實，執(zhí)行不力，不僅僅是一個態(tài)度問題，更多的是能力問題。對戰(zhàn)略進行解碼，抓住關鍵環(huán)節(jié)；明確崗位職責，進行合理分工；建立健全制度，充分利用互聯(lián)網技術固化相應流程；再加上合適的人以及有效的激勵和約束機制的建立，“保證完成任務”才不是一句空話。
碰到問題不怕，而是我們有沒有辦法？有沒有科學的精神？有沒有專業(yè)的知識和能力？能不能跟上時代的潮流？溝通越來越少，不注重發(fā)揮大家的主觀能動性，這不是正確的選擇，更不是一條正確的道路。簡單粗暴任性越來越多，這是通往奴役之路。各項工作看似在落實，其實是低水平、低層次的。
把公司戰(zhàn)略和員工講清楚，上下形成共識，發(fā)揮所有員工的積極性，才能同心協(xié)力，才能為落實打好共同的思想基礎，這是各級管理者共同的責任。制定戰(zhàn)略的過程本身就是統(tǒng)一思想的過程，不能沒有過程，只有結果，實際上最后大家沒有形成共識，執(zhí)行中就很難去一致行動。
信心爆棚，能力不足；決心很大，辦法很少；理念很好，路徑難找；實事虛干，虛事實干；不解決好工作落實中的“橋”和“船”的問題，不能解決好“理舊賬”和新發(fā)展之間的關系問題，公司的戰(zhàn)略只能停留在口號上和紙面上。
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