內(nèi)容來源：2021年7月，中科創(chuàng)星 | 硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營。 分享嘉賓：王成，中科院科技成果轉(zhuǎn)化母基金副總經(jīng)理。 注：內(nèi)容經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。【整理摘編：時(shí)英平】
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何才能用好OKR？
公司和個(gè)人如何運(yùn)用OKR完成目標(biāo)？
什么樣的公司，才適合用OKR？
一、OKR的要義
1.OKR的前世今生
很多人認(rèn)為OKR是管理學(xué)領(lǐng)域比較新的管理方法，因?yàn)镺KR在近幾年變得比較潮流，為眾多企業(yè)管理者、人力資源工作者所熟知。
實(shí)際上，OKR起源于上世紀(jì)80年代。1987年，英特爾的格魯夫提出了HOM（高產(chǎn)出管理）。如果再追溯格魯夫思想的形成過程，又可以關(guān)聯(lián)到泰勒的科學(xué)管理和德魯克的MBO（目標(biāo)管理）。
① 泰勒的科學(xué)管理時(shí)代
科學(xué)管理時(shí)代，有兩個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)。
第一個(gè)是著名的“搬鐵”實(shí)驗(yàn)。
把一堆生鐵從A地搬到B地，每次搬多少的效率才是最高呢？
如果一次搬100公斤，人可能非常吃力，動(dòng)作就會(huì)非常慢；如果一次搬40公斤、50公斤，可能效率更好。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)有個(gè)前提：第一，當(dāng)時(shí)管理學(xué)的主要挑戰(zhàn)來自于生產(chǎn)管理；第二，早期的科學(xué)管理探索中，主要是把人當(dāng)作機(jī)器。
第二個(gè)是霍桑實(shí)驗(yàn)。
霍桑實(shí)驗(yàn)延續(xù)了把人當(dāng)做機(jī)器的假設(shè)，實(shí)驗(yàn)選了兩個(gè)班組進(jìn)行對(duì)比實(shí)驗(yàn)。一個(gè)班組繼續(xù)按照以前的工作方式來工作，另一個(gè)班組則提供一些額外的條件，例如照明，或促進(jìn)班組之間的交流，或采取另外的措施。
實(shí)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論采取何種措施，只要班組知道是在進(jìn)行試點(diǎn)時(shí)，班組的效率也提高了。究竟是什么因素影響效率的提高呢？對(duì)工作條件的調(diào)整和改變并不是決定因素，反而是員工知道在被關(guān)注時(shí)，效率有了提高。
霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)果表明：把人看作機(jī)器人，通過完全的科學(xué)管理達(dá)成更高效率的管理是有缺陷的，人實(shí)際上是一個(gè)綜合體，當(dāng)他受到關(guān)注時(shí)，他的效率也會(huì)有很大的提高。這實(shí)際上是把人的能動(dòng)性、創(chuàng)新，開始逐步導(dǎo)入到管理學(xué)科了。
② 德魯克的MBO（目標(biāo)管理）
德魯克在管理學(xué)上有深刻的論述和見解，他第一次系統(tǒng)地提出了目標(biāo)管理的框架。他認(rèn)為細(xì)化、組織、管理、控制等管理要素，僅僅只是外界的和科學(xué)的因素。他在管理中更多地考慮到了人和團(tuán)隊(duì)的因素。
人和團(tuán)隊(duì)因素的復(fù)雜性，也綜合決定了目標(biāo)管理能不能實(shí)現(xiàn)。
③ 格魯夫的HOM（高產(chǎn)出管理）
英特爾CEO格魯夫非常認(rèn)同德魯克的目標(biāo)管理，所以，他把目標(biāo)管理引入到英特爾。
他在英特爾的管理實(shí)踐過程中，把目標(biāo)管理稍微一變，變成了HOM（即高產(chǎn)出管理），因?yàn)槠髽I(yè)家比管理學(xué)家更重視成果和結(jié)果。格魯夫也提出了與高產(chǎn)出管理相匹配的一些核心管理思想，比如“少即是多”。
④ 約翰·杜爾對(duì)OKR的推動(dòng)
杜爾進(jìn)英特爾時(shí)，格魯夫給他講了一句話：“你過去所學(xué)的東西都不重要，重要的是你以后還能不能持續(xù)學(xué)習(xí)?！?/p>
這對(duì)杜爾的影響非常大，杜爾認(rèn)為格魯夫不僅是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖，還是一位導(dǎo)師。實(shí)際上他的很多思想也是在英特爾學(xué)的。
1980年，杜爾加入了知名投資機(jī)構(gòu)KPCB，他也成了谷歌的投資人。他發(fā)現(xiàn)谷歌實(shí)際上沒有管理模式，也沒有管理框架，完全憑老板的個(gè)人影響力在進(jìn)行管理。所以，當(dāng)時(shí)杜爾就給他們推薦了高產(chǎn)出管理，后來逐漸演進(jìn)成了OKR。
2013年，瑞克·克勞錄制了OKR的培訓(xùn)視頻，OKR的核心管理框架和思想才開始在全世界風(fēng)靡，也傳到了中國。
中國有一部分老師也在做OKR的本土化實(shí)踐，比如姚瓊通過OKR講敏捷績效。也有一些企業(yè)開始試點(diǎn)和實(shí)踐OKR，字節(jié)跳動(dòng)是其中最優(yōu)秀的一家。包括騰訊、華為等中國頭部企業(yè)，也在局部采用了OKR，也取得了一定成果。
以上就是關(guān)于OKR的發(fā)展、思想延續(xù)的過程。
2.初見OKR
OKR并不復(fù)雜，它強(qiáng)調(diào)簡潔、簡要。但是想要把OKR做好，又特別難。
OKR由兩個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的：一個(gè)就是“O”，是我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；第二個(gè)就是“KR”，就是關(guān)鍵結(jié)果。
第一，OKR是一個(gè)系統(tǒng)的思維框架。
成功的企業(yè)太多，但其成功的因素還不太一樣，這就容易引起思想的碰撞。華為特別強(qiáng)調(diào)“狼性文化”；字節(jié)跳動(dòng)、谷歌則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新；富士康又強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)管理、經(jīng)營生產(chǎn)管理的效率。
同時(shí)，時(shí)間和知識(shí)的來源都已碎片化了。很多時(shí)候，我們看到的觀點(diǎn)在局部上都有一定的道理，但問題是：在管理團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的學(xué)習(xí)背景、工作經(jīng)歷都不相同，這就會(huì)發(fā)生很多思想的碰撞。
如果OKR是一個(gè)系統(tǒng)的思維框架，那在這個(gè)思維框架下，就很容易形成組織的共同語言。
例如，可以共同讀一本書，對(duì)書中的理念、名詞理解一致后容易形成共識(shí)。但共讀書的方式顯然不夠，所以要有一個(gè)系統(tǒng)的思維框架。
第二，OKR是目標(biāo)管理的工具。
我認(rèn)為OKR是有靈魂的，這并不是說其他管理系統(tǒng)沒有靈魂。相反，各個(gè)管理系統(tǒng)都有其不同的靈魂。
OKR主要強(qiáng)調(diào)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后通過各種創(chuàng)新去實(shí)現(xiàn)它。如果用OKR系統(tǒng)還在強(qiáng)調(diào)某個(gè)穩(wěn)定的增長率，這就與其靈魂不符。所以，OKR是目標(biāo)管理工具，它重點(diǎn)在于幫助企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
第三，OKR是戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
OKR本身不能幫助制定戰(zhàn)略，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題還不清晰，OKR是解決不了問題的，它是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。在特定期限內(nèi)，比如年度或者季度，OKR能幫助你把企業(yè)中不斷涌現(xiàn)出來的好想法變成可衡量的實(shí)踐事項(xiàng)。
第四，OKR是溝通工具。
OKR體系特別強(qiáng)調(diào)溝通、反饋。在OKR的實(shí)施過程中，各層級(jí)都需要不斷地進(jìn)行（CFR）對(duì)話、反饋、認(rèn)可。這也是一個(gè)上下互相碰撞、形成共識(shí)的過程。
每一個(gè)工具或者框架都不是完美的，都各有側(cè)重、各有不同。我們需要從中選出一個(gè)，跟自己的企業(yè)文化、跟企業(yè)追求較為匹配，能夠支撐企業(yè)發(fā)展的工具。
3.OKR的特征和精髓
OKR從一般的管理流程上，和那些成功的目標(biāo)管理方法、工具沒有太大區(qū)別。
“O”是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，“KR”是關(guān)鍵成果，但沒有把流程全部寫出來，其實(shí)還有行動(dòng)導(dǎo)向（target）、持續(xù)校準(zhǔn)（focus）、季度復(fù)盤（quarter）等，這些都貫穿了OKR的始終。
一個(gè)管理框架（工具）既有其核心靈魂，又能實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)，就是一個(gè)非常好的工具。
① 目標(biāo)“O”的特質(zhì)
“O”從哪里來呢？除了戰(zhàn)略方向，還有客戶的期望，企業(yè)洞察到的新機(jī)會(huì)，以及一些創(chuàng)新的需求等，無論從哪里來確定“O”，都要滿足以下一些特質(zhì)：
第一，激勵(lì)人心。從格魯夫的intel到谷歌的實(shí)踐，都提及到了要鼓舞人心，要有挑戰(zhàn)、有想象。
第二，一脈相承。要能夠承接組織的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。
第三，明確方向。做什么，不做什么，非常明確。
第四，短期可實(shí)現(xiàn)?！癘”要有時(shí)間期限，原則上是一個(gè)年度內(nèi)的OKR，也可以分解到季度。
②“O”的精髓
“O”有三個(gè)精髓：第一，少即是多（聚焦）；第二，公開透明（協(xié)同）；第三，挑戰(zhàn)性目標(biāo)（倍速增長）。
第一，少即是多（聚焦）。
很多時(shí)候，組織內(nèi)一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和探討，往往會(huì)產(chǎn)生很多有價(jià)值的想法。然后企業(yè)的經(jīng)營者和各級(jí)管理者，面對(duì)這么多選擇和誘惑時(shí)，往往就忍不住，既要又要還要，這幾乎成了一種常態(tài)。
例如，某創(chuàng)業(yè)公司，團(tuán)隊(duì)不到20人，一下就設(shè)立近10條研究方向和產(chǎn)品線，這是他們所能承載的嗎？所以，要不斷地聚焦，少即是多。
聚焦有兩個(gè)比較重要的原則：第一，要事第一；第二，控制數(shù)量，簡潔易行。
要事第一，就是把重要的、不緊急的事不斷前移。
時(shí)間管理四象限中，第一象限是重要且緊急的事；第二象限是不重要但緊急的事；第三象限是重要但不緊急的事；第四象限是不重要也不緊急的事。
大家都知道重要又緊急的事要立即做，但高手和一般人的區(qū)別就在于第二、第三象限的顛倒。
一般人是先做緊急的事，而緊急往往是來自外界或上級(jí)的壓力；而高手往往堅(jiān)持做重要但不那么緊急的事情。
控制數(shù)量，簡潔易行，用簡單的話來說明最重要的事情。
我們?cè)谧鍪虑闀r(shí)，先將最重要的做了，其他的事情，隨著時(shí)間的推移，都可以順利地完成。所以，一定要控制數(shù)量。
原則上，個(gè)人的目標(biāo)，不要超過5項(xiàng)，而在早期一般不要超過3項(xiàng)。更多的想法和創(chuàng)意可以放下來做備選，不要一下子都寫上來。
第二，公開、透明（協(xié)同）。
從格魯夫開始，就特別強(qiáng)調(diào)OKR體系必須是公開、透明的。
在制定目標(biāo)管理的過程中，如果沒有遵循公開、透明的原則，即使公司的目標(biāo)定下來，到最后，各個(gè)部門的目標(biāo)就算實(shí)現(xiàn)了，也未必可以支撐公司的整體目標(biāo)。
OKR并不是完全來自于從上至下的分解。過去的計(jì)劃、目標(biāo)體系管理最重要的特征就是目標(biāo)的層層分解，層層博弈。而OKR采用了自上而下和自下而上兩種方式來制定目標(biāo)。
當(dāng)業(yè)務(wù)主線比較清晰時(shí)，采用自下而上。所有的同事都能夠開動(dòng)大腦，也有創(chuàng)新型的想法能夠涌現(xiàn)出來，最后這些目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果匯總到了上面。
最后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過大家的共同參與，這些自下而上提出來的“O”和“KR”，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司提出來的目標(biāo)，這是共同參與的結(jié)果。
OKR也非常講究可視化。有的企業(yè)直接在員工辦公桌上展示他的OKR，每天都能看到，每天隨時(shí)提醒自己，這種形式簡潔直接，就很容易聚焦。
還有的企業(yè)做了企業(yè)墻，把所有踐行OKR的部門和個(gè)人OKR全部放在上面，定期組織團(tuán)隊(duì)相互觀摩。而信息化做得好的企業(yè)，比如字節(jié)公司，就把OKR直接搬到了飛書系統(tǒng)上，隨時(shí)可以查閱和點(diǎn)評(píng)，直接突破了時(shí)間和地理的限制。
因?yàn)镺KR不帶有強(qiáng)制性，在實(shí)踐過程中，每個(gè)人因知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，所理解的可能不一樣。
通過集體觀摩，讓信息公開化，這不是為了批評(píng)、指責(zé)，或者要求員工調(diào)整目標(biāo)，而是為了激起他的自尊心，或者讓他能參考和借鑒別人更好的方式。時(shí)間越長，OKR公開透明所起到的效果就越好。
第三，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（倍速增長）。
如果你只想追求一個(gè)按部就班的、循序漸進(jìn)的發(fā)展，就不要用OKR。
用OKR，就一定要有極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。谷歌把它發(fā)揮到極致，例如谷歌瀏覽器定的是十倍速增長，但經(jīng)常達(dá)不到。為了要達(dá)到這樣的目標(biāo)，則必須把最好的想法都拿出來去試驗(yàn)，幾年的時(shí)間下來，谷歌瀏覽器成了行業(yè)霸主。
踐行OKR，最關(guān)鍵的就是極具挑戰(zhàn)性、激動(dòng)人心的目標(biāo)。如果不是這樣的目標(biāo)，那么和一般的計(jì)劃管理也就沒什么大的區(qū)別。
首先，過去20年達(dá)到世界頂尖的公司，最初都具有與其資源、能力極不相稱的雄心壯志。沒有雄心壯志，沒有偉大格局，成就不了卓越的組織。
其次，巨大的挑戰(zhàn)和資質(zhì)過人，基于技術(shù)的人才之間存在著一種共生關(guān)系。如果組織中有一個(gè)頂尖人才，但組織中沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這不僅是一種人才的浪費(fèi)，而且這個(gè)人才最終也留不下來。
再次，著眼于“我要干事情”，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的追隨想象力，挑戰(zhàn)極限和允許有益的失敗，釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。讓員工都覺得“我很重要”。
最后，在每一層向上看齊的同時(shí)，鼓勵(lì)每一層自主的深度思考。
早期時(shí)，一般把認(rèn)領(lǐng)性的目標(biāo)和承諾性的目標(biāo)并用。但是真正實(shí)施OKR好的企業(yè)，承諾性的目標(biāo)越來越少，最后發(fā)現(xiàn)如果團(tuán)隊(duì)是一群追求卓越的人，充分被激活的人，他們做的事情都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象。
③“KR”設(shè)計(jì)的背后邏輯
“KR”是與“O”相匹配的，關(guān)鍵結(jié)果如果實(shí)現(xiàn)了，必須要支撐“O”的實(shí)現(xiàn)。在制定“KR”時(shí)，往往有這幾類都可以作為“KR”：第一，里程碑；第二，關(guān)鍵把控；第三，行動(dòng)策略。
④“KR”的特質(zhì)
KR和KPI一樣，制定時(shí)要符合smart原則：具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)性，要有時(shí)限的。KPI是用于考核的完整體系，而OKR則沒有考核要求，對(duì)它的評(píng)估主要是為了復(fù)盤和改進(jìn)。
二、企業(yè)和團(tuán)體的OKR導(dǎo)入和落地
1.OKR啟程前期
① OKR適用性
OKR適合創(chuàng)新型、創(chuàng)意型的公司，最好是知識(shí)型員工比較多的公司，這一類公司最大的特點(diǎn)就是外部的環(huán)境不確定性高，員工屬于知識(shí)型，并且強(qiáng)調(diào)各類創(chuàng)新。
網(wǎng)飛的文化中有一條跟OKR非常匹配：招行業(yè)內(nèi)最好的人，并給最好的待遇。
它這樣描述知識(shí)型、創(chuàng)新型的員工：在一般流程性的工作中，一個(gè)卓越的員工，他的工作效率能夠做到普通人的兩倍，但是在創(chuàng)新型、創(chuàng)意型的企業(yè)中，卓越員工的效率是普通人的十倍甚至更高。
極具挑戰(zhàn)、激動(dòng)人心的目標(biāo)，通過循序漸進(jìn)和按部就班是不能達(dá)到的，必須通過創(chuàng)新和創(chuàng)意。
② 實(shí)施OKR的目的及意義
企業(yè)為什么要實(shí)施OKR？
很大程度來源于痛點(diǎn)與挑戰(zhàn)，有的企業(yè)是為了提高員工的自驅(qū)力，有的是為了做跨部門的協(xié)同，有的是為了追求研發(fā)人員的績效提升，有的企業(yè)是為了識(shí)別業(yè)務(wù)瓶頸，有的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的上下同欲。
實(shí)施OKR的意義在于以下幾點(diǎn)：
第一，幫助組織澄清目標(biāo)，促使組織內(nèi)部目標(biāo)的整體一致；
第二，識(shí)別關(guān)鍵瓶頸，激發(fā)員工自驅(qū)力和挑戰(zhàn)心，同時(shí)通過行動(dòng)和成果，從而評(píng)估和促進(jìn)員工；
第三，識(shí)別管理者的短板，倒逼管理者“轉(zhuǎn)身”和成長。
③ OKR適用性評(píng)定的四因素
OKR的流程其實(shí)和其他目標(biāo)管理工具相似，這里介紹下四因素評(píng)定法，主要有戰(zhàn)略方向、員工素質(zhì)、創(chuàng)新文化和激勵(lì)機(jī)制四個(gè)因素。
第一，戰(zhàn)略方向。公司的外部環(huán)境變化快，目前只能看清楚大的方向，沒有辦法把3~5年的目標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃都理得很清楚。
第二，員工素質(zhì)。團(tuán)隊(duì)主體都是知識(shí)型員工，或者員工學(xué)歷層次比較高，同時(shí)期望員工能夠獨(dú)立思考、獨(dú)立承擔(dān)、有創(chuàng)新能力，而且員工自身在工作上也有想法和追求。
第三，創(chuàng)新文化。公司的發(fā)展依賴于技術(shù)或者員工的創(chuàng)造力，公司內(nèi)部也有或者正在打造“開放、平等、創(chuàng)新”的文化氛圍。
第四，激勵(lì)機(jī)制。員工基本薪酬很高，沒有太多的績效或提成獎(jiǎng)金；對(duì)員工進(jìn)行工作價(jià)值評(píng)估而不是目標(biāo)完成度評(píng)估，與長期激勵(lì)（比如股權(quán)、晉升）等結(jié)合起來。
④ OKR的發(fā)展土壤
第一，企業(yè)擁有宏大的理想和倍速增長的目標(biāo)。
第二，擁有開放、包容、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。
首先，在企業(yè)經(jīng)營上有哪些原則和措施是真正鼓勵(lì)了創(chuàng)新；其次，有沒有具體的方法和工具進(jìn)行支撐，否則，創(chuàng)新只是一個(gè)名詞。
第三，只聘用追求卓越的員工（正直、智慧、活力）。
第四，人力資源對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力強(qiáng)。
其中，只聘用追求卓越的員工的挑戰(zhàn)和悖論都比較大。追求卓越的員工本身就比較少，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)實(shí)力不太大的情況下，如何吸引卓越人才？如果沒有卓越人才，那如何進(jìn)行招聘和發(fā)展呢？
初創(chuàng)企業(yè)不能像成熟企業(yè)一樣用錢去挖人，可以學(xué)習(xí)卓越企業(yè)的一些策略：通過少量高成本的明白人（大將型人才），帶動(dòng)起一大批低成本的聰明人（高潛人才）。
這些高潛人才如果有真正的大將和明白人來帶領(lǐng)他，他們成長得很快，同時(shí)，由于是在企業(yè)中成長起來的，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感都非常好。
即使企業(yè)現(xiàn)在給不了最好的待遇，但也要這些人才找到共同創(chuàng)業(yè)的感覺。這就要求不能把他僅僅當(dāng)作一個(gè)執(zhí)行者，還要想辦法讓他深層次的參與到一些事業(yè)去，體現(xiàn)他的重要性。
同時(shí)，要盡最大善意和能力去改善員工的條件和待遇，而不是反復(fù)開出空頭支票。
人才的招聘不是一蹴而就的，即使是同一學(xué)校或者同一團(tuán)隊(duì)的，能力也會(huì)有所差異，什么是高潛人才呢？
網(wǎng)飛公司的文化手冊(cè)寫出了通用的9條價(jià)值觀，可以看下面2條的具體內(nèi)容。
判斷能力：
第一，對(duì)人、對(duì)技術(shù)、對(duì)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新能夠做出明智的判斷，而不能模棱兩可；
第二，能夠明辨事物根本和緣由，不為表象所惑；
第三，能進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，對(duì)自己的所為與不為有清晰的認(rèn)識(shí)；
第四，很清楚哪些事情現(xiàn)在必須完成，哪些事情可以稍后跟進(jìn)。
溝通能力：
第一，善于聆聽，而不是急于反駁；
第二，發(fā)言與寫作要簡潔清晰；
第三，尊重他人，無論對(duì)方是何種身份或者是否持有異議；
第四，面對(duì)壓力能保持鎮(zhèn)定。
企業(yè)要早點(diǎn)制定出高潛員工的模型，并且得到大家的共識(shí)。確定了高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)，又面臨過去的團(tuán)隊(duì)不是高潛人員的問題，這時(shí)也要有包容的態(tài)度，可以進(jìn)行調(diào)崗或者輔導(dǎo)，要把人當(dāng)一個(gè)活生生的、完整的人。
2.OKR整體流程
拉里·佩奇有一句話：“如果你設(shè)定了一個(gè)瘋狂、有野心的目標(biāo)，即使最后沒有完成，你也至少可以實(shí)現(xiàn)一些了不起的成就?！?/p>
OKR必須要在一定的文化、環(huán)境、組織中，才能較好的匹配和生存下來。使命、愿景、戰(zhàn)略比較清晰的企業(yè)，OKR發(fā)揮的效率就會(huì)非常好。
使命是存在的意義和價(jià)值，這個(gè)時(shí)限是30年或者更長時(shí)間；愿景勾勒5到10年的藍(lán)圖；戰(zhàn)略是1到3年（中長期）的重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項(xiàng)或目標(biāo)。
有了這些以后，才能有OKR。比如，某一個(gè)戰(zhàn)略主題是清晰的，才在這個(gè)戰(zhàn)略主題上面產(chǎn)生更多好的想法，更多實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃。
舉個(gè)例子：
華為的OKR更多用在研究院、研發(fā)部門。首先，華為的使命、價(jià)值觀、愿景都非常清楚，同時(shí)，華為研究院也有PBC（年度目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃）。在華為的OKR制定后，每周有跟蹤，月度有刷新，季度有評(píng)價(jià)迭代，遵循PDCA的循環(huán)。
3.戰(zhàn)略地圖與OKR
若想讓OKR真正發(fā)揮高效的作用，就要有戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖來源于平衡積分卡，它把企業(yè)的關(guān)鍵要素分為四大類：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。
第一層面，財(cái)務(wù)。
要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的增長，要么不斷擴(kuò)大客戶群體，或者擴(kuò)大單客戶的價(jià)值，要么壓縮成本。但另外一些企業(yè)并不特別追求收入，更看重發(fā)展前景，也可以通過不斷融資來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，比如亞馬遜。
第二層面，客戶的價(jià)值主張。
在客戶價(jià)值主張中，要選一個(gè)與別人不一樣的戰(zhàn)略方向，是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是專注做好技術(shù)和產(chǎn)品，或者是打造品牌。只有選擇清楚了，才會(huì)有不一樣的價(jià)值主張和定位。
第三層面，內(nèi)部流程。包括客戶管理的流程、開發(fā)客戶管理的流程、創(chuàng)新流程等核心的業(yè)務(wù)流程。流程往往體現(xiàn)了專業(yè)性和能力水準(zhǔn)。
第四層面，學(xué)習(xí)和成長。包括人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度。這些是組織的基石要素，影響的是組織長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力和能力。
戰(zhàn)略地圖是把企業(yè)的關(guān)鍵要素都提煉出來，形成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略主題，這些戰(zhàn)略主題也構(gòu)成一個(gè)逐級(jí)支撐的關(guān)系。戰(zhàn)略主題確定完以后，再轉(zhuǎn)化成具體的OKR圖表。
例如，收入增長的戰(zhàn)略主題，可以引申出兩個(gè)核心目標(biāo)，后面就會(huì)有相應(yīng)的“KR”來支撐這個(gè)核心目標(biāo)，再后面就有相應(yīng)的年度分解，再到季度進(jìn)行檢查。
此后，還有相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃再后面就是舉牌的人（對(duì)指標(biāo)成敗的負(fù)責(zé)人）。最后，公司只要一張表，就可以把OKR體系看得相對(duì)清晰。這就是我們說的一張圖。
4.好想法的鉆石模型
好想法+卓越執(zhí)行=創(chuàng)造奇跡。
OKR的體系，可做大，也可做小。往小做，先抓住它的精髓，當(dāng)你企業(yè)發(fā)展壯大后，在OKR框架下，可以用更多的方法和工具。
鉆石模型就是獲得“好想法“的一個(gè)非常好的工具：
第一，發(fā)散期。
想要獲得一個(gè)好想法，先要拋出一個(gè)戰(zhàn)略主題。
戰(zhàn)略地圖中會(huì)有很多重要的戰(zhàn)略主題，選擇其中一個(gè)主題聚焦進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，這個(gè)階段，得到想法的數(shù)量比質(zhì)量要重要。
同時(shí)，在這個(gè)階段，群體學(xué)習(xí)比個(gè)人摸索要快得多，這也能解決很多創(chuàng)業(yè)者自己一個(gè)人長期琢磨不明白的事情，就是“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。
第二，動(dòng)蕩期。
這個(gè)階段最重要的一個(gè)原則，就是“只帶腦子不帶情緒”，要對(duì)別人的觀點(diǎn)多進(jìn)行探詢，了解其背后假設(shè)，而不是反對(duì)或者質(zhì)疑。很多人發(fā)表觀點(diǎn)以為自己坦誠直率，其實(shí)是對(duì)探詢不得要領(lǐng)。
同時(shí)，每個(gè)人也不能過分地堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，要看別人的觀點(diǎn)和背后假設(shè)的可取之處，學(xué)會(huì)吸收接納。
為了避免陷入低層次的對(duì)抗，可以通過主持人來追問。這個(gè)階段最好的狀態(tài)是“創(chuàng)意涌現(xiàn)”，高質(zhì)量的主意會(huì)層出不窮，某些觀點(diǎn)會(huì)正好契合自己想到的點(diǎn)上，或者和自己觀點(diǎn)形成有益的補(bǔ)充。
第三，收斂期。
在有了眾多好想法的基礎(chǔ)上，總結(jié)出幾個(gè)相對(duì)包容的，能夠集采眾家之長的方案，可供后續(xù)管理者研討和決策。
第四，決策。
到了決策階段，不能由少數(shù)服從多數(shù)來決策，因?yàn)闆Q策者是要最后承擔(dān)責(zé)任的。有一些企業(yè)共創(chuàng)非常好，但是決策效率就很差，必須是由誰來承擔(dān)最終的責(zé)任和結(jié)果，誰就來決策。
決策之后，就要開始行動(dòng)。這個(gè)時(shí)候，完成比完美更重要。
我的分享就到這里，謝謝大家。
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