為什么數(shù)字化戰(zhàn)略落地難？
很多企業(yè)老板都說過，數(shù)字化是企業(yè)的第一戰(zhàn)略。
但是，我想問你幾個問題：
第一，你能保證企業(yè)內(nèi)每個人，都認(rèn)為數(shù)字化能為公司帶來價(jià)值嗎？對價(jià)值大小的認(rèn)知一致嗎？
也就是，從老板到管理層再到員工，愿意做數(shù)字化轉(zhuǎn)型嗎？
好，第二，即使大家愿意干了，他們會不會做這件事？
就像葉軍說的，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，小企業(yè)反而是船小好調(diào)頭，但是對于大企業(yè)來說，需要重構(gòu)整個流程，而且大企業(yè)的慣性非常大，所以不好做。
我做過不少咨詢項(xiàng)目，是關(guān)于數(shù)字化戰(zhàn)略落地的。實(shí)際上，企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的不是技術(shù)問題，而是人的問題。
數(shù)字化戰(zhàn)略落地一共有五個步驟：
我告訴大家真的不用怕，在數(shù)字化的過程當(dāng)中，實(shí)際上最難的不是技術(shù)，最難的是人的認(rèn)知。
對這個事情能不能達(dá)成共識、愿不愿意做，是文化。大家會不會做，是我們的能力。
接下來，我就聚焦OKR這個工具，分享一下如何通過數(shù)字化工具，讓數(shù)字化戰(zhàn)略落地和目標(biāo)達(dá)成。
首先，請回答一個問題：
你們公司用完OKR這個目標(biāo)管理工具之后，真的解決了戰(zhàn)略落地和目標(biāo)達(dá)成的目的嗎？
工具在落地的時候，遇到的困難是什么？怎么才能拿到結(jié)果？
要解決這個問題，首先我們要理解一下，從戰(zhàn)略到執(zhí)行最大的難點(diǎn)是什么？
管理大師彼得·德魯克說過，管理當(dāng)中最難做的一件事情是拿到結(jié)果。
它為什么難？舉個例子。
比如說，我們公司今年定了12個億的銷售額，對你來說這個目標(biāo)制定很容易，為什么呢？12個億拆成12個月，每個月1個億，然后再派分到各個城市各個團(tuán)隊(duì)，你們是不是覺得很輕松？
但實(shí)際上目標(biāo)是這么拆解的嗎？不是。
第一，因?yàn)槟阋紤]到不同的產(chǎn)品線，有不同的產(chǎn)品策略，每個產(chǎn)品是有不同的權(quán)重，這叫產(chǎn)品力。
第二，每個城市的銷售能力如何？肯定是有強(qiáng)有弱。
第三，品牌力、人的能力是不是也不一樣。所以明茨伯格認(rèn)為目標(biāo)的制定，是一個終極的管理難題。
要想科學(xué)制定目標(biāo)，我們需要考慮4個維度。
第一個問題，怎么讓員工把公司的目標(biāo)當(dāng)作是自己的目標(biāo)？你把目標(biāo)給到員工以后，員工的反應(yīng)是什么？
我為什么要做？這個是你的目標(biāo)，跟我有什么關(guān)系？這個目標(biāo)怎么落地我也不知道，就算做到了跟我也沒關(guān)系。
管理者不能做傳聲筒，管理者要做轉(zhuǎn)換，他把這個目標(biāo)給員工，讓員工心甘情愿的去做，并且他得知道怎么做，這是我們第一個很困難的地方。
第二個困難是什么？業(yè)務(wù)跟人的割裂。大量的管理者只關(guān)心業(yè)務(wù)目標(biāo)往往會忽略落地時有沒有人去做。
管理者在做目標(biāo)制定的時候，他往往忽視人的維度，你有沒有發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的點(diǎn)都在人上面，人不會做。
第三個困難，是局部和整體的斷裂。越是董事長他越會清晰的告訴你，公司三年的目標(biāo)是什么，公司三年的戰(zhàn)略是什么？每一個人都會一張藍(lán)圖。
但是從董事長往下，集團(tuán)目標(biāo)拆到分公司，分公司拆到各個事業(yè)部事業(yè)，從各個部門再往下，是不是沒有人拆得清楚了？
拆完之后發(fā)現(xiàn)有斷裂，各個部門的目標(biāo)加起來和老板的目標(biāo)對不齊，部門之間會就此產(chǎn)生部門墻。
第四個困難是今天和明天。所有公司老板在做目標(biāo)的時候，他們定的目標(biāo)只有今年的營運(yùn)目標(biāo)，完全不會考慮到為了明后年的戰(zhàn)略，我要做什么戰(zhàn)略性的規(guī)劃。
比如說做數(shù)字化，一般來說公司要做三年，我特別建議你們第一年是做數(shù)字化營銷，馬上就能看到成果，所有人是不是就有信心了？
第二年我們改造營銷部門內(nèi)部的CRM。第三年我們再去做組織變革。一般是這個次序。
但是你想，我們的目標(biāo)里面，有多少個目標(biāo)的規(guī)劃只包括了現(xiàn)在沒有包括未來，科學(xué)的制定目標(biāo)是一個很難的課題。
OKR的使用必須進(jìn)入4個階段：
第一個，我們要從集團(tuán)戰(zhàn)略拆到分公司子戰(zhàn)略。
第二個，我們要從集團(tuán)目標(biāo)拆組織目標(biāo)。
第三個，我們要從業(yè)務(wù)流程拆到關(guān)鍵指標(biāo) KPI。
實(shí)際上，OKR只有目標(biāo)是不變的，方法策略一直在調(diào)整。其實(shí)做OKR最難的是方法策略的問題，所以這是我們的第一個系統(tǒng)。
但是拆完的戰(zhàn)略根本落不下去，為什么？因?yàn)槟銢]有跟蹤的保障體系，所以我們需要建立一個保障體系。
那么在跟蹤體系里面，比較復(fù)雜的要做好三件事。
第一件事，所有的戰(zhàn)略拆到KR的這些東西，都要建立一個跟蹤系統(tǒng)。所以我們講管理應(yīng)該用儀表盤，什么叫儀表盤？開車的方向盤，你沒有方向盤就不知道自己開去哪里了。
第二件事情，我們要做人才培養(yǎng)。為什么大量的人不會用這些東西？你的輔導(dǎo)系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)是關(guān)鍵。
第三件事，你還要解決員工愿不愿意干的問題，就是文化和績效的問題。
舉個例子，我給一個上市公司做績效方案，公司2萬人，我們在三個月做完，因?yàn)榱亢艽?，但是我們?yōu)榱寺涞剡@套績效，我們跟蹤了一年。為什么？
我們把績效做好以后，所有人都很開心，仿佛明年的股票、錢都看得見了，但如果絕大部分人都拿不到想要的結(jié)果，他們會覺得這套系統(tǒng)不好，會說制度太差了，不就是這樣嗎？
只有所有人通過數(shù)字化拿到結(jié)果，你的轉(zhuǎn)型才有用。那，什么叫結(jié)果？
改變了意識叫結(jié)果，改變了過程叫結(jié)果，改進(jìn)了管理方式叫結(jié)果，降本增效叫結(jié)果，最后實(shí)現(xiàn)了業(yè)績增長，利潤增長也叫結(jié)果。
所以我們是必須要拿到結(jié)果的，為什么說數(shù)字化戰(zhàn)役叫必勝戰(zhàn)役？
因?yàn)榱艚o每家企業(yè)真正轉(zhuǎn)型的時間只有三年，無論規(guī)模大小，這三年如果你轉(zhuǎn)不過去，未來就不屬于你，各個行業(yè)會重新洗牌。
第三，才是用到OKR的工具。所以真正要用好OKR，在工具前面需要有兩套系統(tǒng)，工具是在后面的。
我見過那么多的企業(yè)，每個人都會跟我講，工具太重要了，如果沒有工具，根本無法實(shí)現(xiàn)跟蹤對齊。
但最大的問題是，每個老板都會抱怨說用不好，這個工具好像在我公司流于形式。這實(shí)際上，是我們自己的問題。
從咨詢的維度來講，我先跟大家講講戰(zhàn)略拆解的三個系統(tǒng)：
第一個戰(zhàn)略系統(tǒng)拆解，戰(zhàn)略會決定明年做什么，不做什么，用什么方法路徑去達(dá)成。
第二個人才盤點(diǎn)會到底明年再用誰去干，誰不去干。
第三件事我們還要做財(cái)務(wù)的全面預(yù)測會。
所以在年底拆戰(zhàn)略的時候，要做好OKR。
第一件事，企業(yè)要開戰(zhàn)略共創(chuàng)會，那么通過這個會議我們要輸出6個成果：第一個成果集團(tuán)戰(zhàn)略拆到子戰(zhàn)略，大家要達(dá)成共識。
第二個要拆分，什么叫子戰(zhàn)略？各個事業(yè)部為了完成這個目標(biāo)，供應(yīng)鏈要做什么，銷售要做什么，品牌要做什么，渠道要做什么，人力要做什么，研發(fā)要做什么，這個叫子戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略拆完之后，我們要落到目標(biāo)，集團(tuán)目標(biāo)到子公司的目標(biāo)或者一家公司落到子部門的目標(biāo)，一定要拆清楚。
那么這個拆完之后，我們要輸出架構(gòu)。戰(zhàn)略變架構(gòu)調(diào)，你的業(yè)務(wù)變化以后，流程變化以后，架構(gòu)就要變化，架構(gòu)變完之后，每一個事業(yè)部的績效方向就要定出來。
舉個例子：我是供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)采購的，那么我對采購的指標(biāo)預(yù)測準(zhǔn)確，是我很大的一個指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)測多了浪費(fèi)，少了就不夠賣，會造成很大的浪費(fèi)。
這個時候，我就必須要銷售老大協(xié)同我，你必須要把預(yù)測做準(zhǔn)確了，如果預(yù)測不做準(zhǔn)確，我就沒有辦法完成我的績效指標(biāo)。
所以在這個會上，我們必須要輸出一級部門的績效指標(biāo)的方向。
最后，我們要做財(cái)務(wù)的測算，每個項(xiàng)目我們要花多少錢，那么這個就是我們戰(zhàn)略會要達(dá)成的6個成果。
第二步拆目標(biāo)。圍繞你公司的目標(biāo)，你層層往下拆解，一般來說我們會拆到5個方向，第一個方向產(chǎn)品策略，第二個方向銷售策略，第三個人力資源策略，第四個品牌市場營銷。
還有人的策略，大家往往忽視人的策略。你這個部門如果沒有人的策略，人才結(jié)構(gòu)怎么做，人員怎么搭建，那么你落不下去的，所有的東西沒落到人的話，什么都落不下去。此外，也會沒有協(xié)同，績效方向完全把不準(zhǔn)。
第三，戰(zhàn)略拆完了，目標(biāo)拆完了，還要拆業(yè)務(wù)流程。
涉及到業(yè)務(wù)流程的時候，我們就要理解什么是業(yè)務(wù)流，里面一級業(yè)務(wù)流和二級流有什么不同？面向不同客戶的企業(yè)，它的業(yè)務(wù)流程有什么不同？
所有的關(guān)鍵動作、關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵策略，都來自于業(yè)務(wù)流。
然后，就是怎么樣從業(yè)務(wù)流當(dāng)中抓到我們的關(guān)鍵指標(biāo)，如果這些東西都不會做，那么OKR中的方法和策略一定出不來，就會流于形式。
所以，我們無法達(dá)成戰(zhàn)略落地、目標(biāo)達(dá)成，原因主要是我們實(shí)際上不會用這個工具。
因?yàn)橐眠@套工具，第一件事，你是要拆業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)第一層拆戰(zhàn)略，第二層拆目標(biāo)，第三層拆業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程當(dāng)中找到關(guān)鍵的指標(biāo)，工具是需要你拆完放進(jìn)去的，沒拆怎么放進(jìn)去呢？
那么拆完以后，我們用數(shù)字化工具把這些東西都放進(jìn)去了，之后你們以為都做完了嗎？
所以真正設(shè)置好目標(biāo)以后，實(shí)際上是萬里長征剛剛開始第一步，我們接下來的跟蹤體系是要花大量的時間和耐心去跟的。
那么跟蹤體系里面，我們要定目標(biāo)，要建立一個跟蹤體系，我目標(biāo)定完了，拆解完了，我要適配到團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)我要完成內(nèi)部的sell，他們得接受這個目標(biāo)，并且為這個目標(biāo)而奮斗，變成他的自驅(qū)力。
然后要建立數(shù)據(jù)儀表盤，根據(jù)儀表盤，我要每周每月去跟蹤、要大量的去輔導(dǎo)他們，最后要做復(fù)盤，那么這就是我們的一個跟蹤系統(tǒng)。
那么在落地的時候，除了跟蹤之外，大量的問題是解決人不會做的問題。
在這個數(shù)字化的過程當(dāng)中，組織人員最大的挑戰(zhàn)在于什么？第一個，工作理念，每一層他的工作理念要變成數(shù)字化。第二個，他的時間精力該怎么分配？第三個他需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？
所以每一層的管理者，在數(shù)字化上遇到觀念、時間管理和工作能力的挑戰(zhàn)完全不一樣。
比如說總經(jīng)理他原來分管整體銷售的，如果公司明年的戰(zhàn)略是數(shù)字化戰(zhàn)略，那么總經(jīng)理就要跟董事長明確，明年我的數(shù)字化戰(zhàn)略主要是提高人效，還是降低獲客成本，還是減少廣告投放的成本，還是提高組織的協(xié)同效率？
那么他往后推的時候，東西都不同，這就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，我認(rèn)為人上面遇到最大的挑戰(zhàn)。
落地當(dāng)中的第三個很重要的是，要解決所有人愿不愿意干的問題。那么一個人愿不愿意干？它是需要兩個部分的，一手軟，一手硬，軟是文化，文化是土壤。
比如說互聯(lián)網(wǎng)文化要快，它唯快不破，但我們傳統(tǒng)企業(yè)是不是很慢？它特別慢更新速度的迭代。
所以你要知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)最大的是文化，如果沒有構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)的文化，以客戶為導(dǎo)向，快速迭代對吧？沒有建立互聯(lián)網(wǎng)的文化，它無法長出互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)。
我看到大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型做到一半做不下去，最大的挑戰(zhàn)就在于文化。從上到下，大家對這個事情的認(rèn)知、價(jià)值感都不同。
第二大挑戰(zhàn)是人的能力問題，然后才是這些技術(shù)應(yīng)用的問題。
補(bǔ)充一下，我們還要建立一個績效體系。怎么樣算做得好，怎么樣做得不好。它的背后是要獎優(yōu)罰劣，那么數(shù)字化取得成果，在這個過程當(dāng)中，做得好的人就應(yīng)該去獎勵，做得不好的，就應(yīng)該降級處理。
真正在績效落地的時候，第一件事兒要建立跟蹤體系，第二件事情還要做的是績效和文化。
所以大家知道表面上是我們公司上了一套OKR系統(tǒng)，但背后你有沒有發(fā)現(xiàn)，其實(shí)對老板的管理能力有要求，你們在用數(shù)字化工具的背后，是倒逼你們企業(yè)的管理能力有了進(jìn)一步提高。
戰(zhàn)略會不會拆？目標(biāo)會不會拆？業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵策略能不能找得到？人會不會去培養(yǎng)？績效會不會做？文化能不能跟得上？
如果這些東西都統(tǒng)統(tǒng)沒有，你只是上了一個OKR工具，我保證你的效果跟以前是一樣的。
最后，我想說的是，數(shù)字化系統(tǒng)，是真正能夠幫我們做到組織的降本增效。
我知道數(shù)字化對你們都非常難，但是沒有辦法，時代已經(jīng)來臨了，我們都不會允許自己掉隊(duì)的。
最后，我用第三次浪潮的作者托夫勒的這句話鼓勵你：
悲觀是沒有用的，不如思考未來，闖過今天布滿暗礁的海。只有對未來充滿期望，對未來很有信心，你才不會困于今天。
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