作者：王國鐘   編輯：Kimi   

來源：管理思想講座【整理摘編：時(shí)英平】

如何打造一支忠誠度極高的團(tuán)隊(duì)？怎么讓員工發(fā)自內(nèi)心、死心塌地追尋你這家公司？

我相信很多公司的老板都有這樣一個(gè)問題，就是員工不忠誠、留不住。

為什么有些員工寧可離開，也不愿意跟你干？

你必須清楚員工的忠誠度來自哪里？其實(shí)這就是一個(gè)非常重要的觀念，員工的忠誠是建立在雙贏的基礎(chǔ)之上。如果沒有雙贏，所謂的忠誠，就是愚忠。

作為管理者，作為公司老板，一定要讓員工先贏。員工贏，才會(huì)有持續(xù)的雙贏。員工贏，員工才會(huì)追隨公司，長遠(yuǎn)干下去。

這就要解決員工的兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是，員工干得值不值；第二個(gè)問題是，員工干得開不開心。

如果員工覺得值，覺得自己的付出有回報(bào)，員工自然就會(huì)留下來。

許家印當(dāng)時(shí)在一家小地產(chǎn)公司做廣州分公司總經(jīng)理的時(shí)候，帶著團(tuán)隊(duì)為公司賺了兩個(gè)億的現(xiàn)金流。

但是拿著3000塊錢的工資，因此許家印就覺得，干這個(gè)活非常不值，他的團(tuán)隊(duì)也覺得不值。所以他就帶著團(tuán)隊(duì)的核心骨干出去干，創(chuàng)立了恒大地產(chǎn)。

許家印向員工許諾，我一定會(huì)讓你們賺到錢。因此，許家印的團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，員工非常忠誠。

史玉柱在珠海創(chuàng)立巨人公司，后來巨人集團(tuán)倒閉了。但他的員工還一直跟隨他，不愿意放棄，不愿意離開他。

即使史玉柱當(dāng)時(shí)負(fù)債累累，是中國的“首負(fù)”。但他的核心骨干還是愿意把家里的房子抵押到銀行，貸款給史玉柱，讓史玉柱東山再起。

史玉柱這些員工的忠心，來自于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人背靠背的信任。對(duì)于這份執(zhí)著的信念，他們覺得很值。

第二個(gè)問題是干得開不開心，如果員工在公司干得不開心，拿再多工資，再高的待遇，也會(huì)覺得沒有意義，也會(huì)離開。

員工干得開不開心，是公司文化的問題。員工干得值不值，是公司利益機(jī)制的問題。

所以作為公司老板，必須回答這兩個(gè)非常重要的問題，才能解決員工忠誠度的問題。

作為公司老板，作為公司管理者，無論你是經(jīng)理，還是總監(jiān)。要讓員工發(fā)自內(nèi)心的追隨你，衷心耿耿的跟你一起干，你必須做到以下五個(gè)方面。

一、充分尊重員工

員工的忠誠來自于企業(yè)的尊重。管理的起點(diǎn)就是尊重，把員工當(dāng)成伙伴，當(dāng)成合伙人，而不是把員工當(dāng)成打工的機(jī)器，當(dāng)成完成工作任務(wù)的手段和工具。這都不可能換來員工的忠誠。

每一次，員工為公司付出、奉獻(xiàn)的背后，都是因?yàn)閱T工在公司里找到了自己的尊嚴(yán)。

所以作為管理者，一定要尊重員工。

IBM是世界500強(qiáng)的頂尖公司，他們的文化就是尊重個(gè)人。把這個(gè)理念當(dāng)成公司核心價(jià)值觀、核心文化。

二、充分信任員工

員工的忠誠還來自于公司領(lǐng)導(dǎo)的信任。

信任無價(jià)，當(dāng)員工在公司有安全感的時(shí)候，員工才有可能跟隨公司一起干。

為什么史玉柱破產(chǎn)之后，員工還對(duì)他不離不棄。因?yàn)樗麄円呀?jīng)形成了情濃如血，背靠背的信任。

管理就是建立背靠背的信任，作為管理者，你的權(quán)力有多么高，不重要。重要的是，你能夠和員工建立起背靠背的信任。

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是建立在背靠背信任的基礎(chǔ)之上的影響力。沒有背靠背的信任，就不可能有員工的忠誠。

毛主席能夠領(lǐng)導(dǎo)十大元帥，指揮千軍萬馬。工農(nóng)紅軍能夠過草地、爬雪山。都是圍繞一個(gè)共同的信仰，對(duì)背后強(qiáng)大的組織的信任，這是員工忠誠的不二法門。

所以作為管理者，要建立起透明的溝通機(jī)制和分享機(jī)制，才能建立員工足夠的信任。

一個(gè)封閉的體系，一個(gè)官僚體系，一個(gè)自以為是的領(lǐng)導(dǎo)體系，都不足以構(gòu)成員工的信任，不可能讓員工追隨你。

三、公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛

員工的忠誠，也來自于公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛。

公司希望員工忠誠于公司，必須要有愛的文化。領(lǐng)導(dǎo)希望員工死心塌地的追隨，就必須足夠關(guān)愛員工。

關(guān)愛是一切管理的起點(diǎn)，沒有愛的入口，就不可能換來員工的忠誠。員工不同于機(jī)器，愛是可以包容一切，可以凝聚一切的巨大力量。

世界的原點(diǎn)就是愛，所以沒有愛的公司，是不可能有強(qiáng)大的組織執(zhí)行力，不可能有強(qiáng)大的組織認(rèn)同感，以及歸屬感的。

作為管理者，必須營造一種愛的文化。

西漢名將霍去病不到20歲，就統(tǒng)領(lǐng)千軍萬馬。

他非常關(guān)愛士兵，親自幫受傷的士兵熬藥，貼膿包。所以士兵都非常擁護(hù)他。

在他當(dāng)將軍之前，他的師傅就告訴他：“你年紀(jì)輕輕，憑什么去統(tǒng)帥這些士兵？第一，你必須愛你的士兵；第二，必須嚴(yán)格?！?/span>

先把愛給到位，然后才能把嚴(yán)格做到位。但是很多公司的領(lǐng)導(dǎo)都犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。就是把權(quán)力看得很重要，把規(guī)則看得很重要，卻不注重營造有愛的文化。

當(dāng)然，規(guī)則很重要。但如果你只是依賴于規(guī)則的權(quán)利，沒有愛的文化，就不可能建立起背靠背信任，不可能擁有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

作為管理者，你想讓員工死心塌地的追隨你，就必須關(guān)愛員工，營造愛的文化。

四、給員工賺錢的機(jī)會(huì)

做好以上三個(gè)層面之后，如果沒有落實(shí)到讓員工賺到錢。員工就還是會(huì)覺得在公司工作不值得。

如果員工覺得工作不值得，無論你再怎么好，員工也不會(huì)追隨你。

一個(gè)員工對(duì)公司的忠誠，是兩方面的。不單單只是員工的品質(zhì)問題，還在于公司是否有一種雙贏的價(jià)值觀，以及相應(yīng)的機(jī)制做保障。

所以公司必須解決員工分錢的問題，讓員工賺到錢，才能夠讓員工安心，讓員工操心。

公司必須建立起科學(xué)的分錢機(jī)制，比如五星十檔晉升加薪機(jī)制。

讓員工有五個(gè)星級(jí)的待遇，和十檔制的工資。不同的能力，不同的結(jié)果，都可以拿到不同的回報(bào)。這樣，就解決員工賺錢的問題。

這個(gè)機(jī)制就是讓員工可以預(yù)見自己的努力是有回報(bào)的。員工想干得好，就不斷升級(jí)，員工看得見摸得著。這樣，員工就會(huì)為自己干。

科學(xué)的分錢機(jī)制是一種雙贏的機(jī)制，公司給了足夠的錢，就看員工有沒有本事。而不是說等員工干好了，再給人家加薪升職。是在員工沒干好之前，公司就已經(jīng)給員工有加工資、晉升的機(jī)會(huì)。

五、給員工發(fā)展成合伙人的機(jī)會(huì)

一位優(yōu)秀的員工能夠做出業(yè)績，找到大客戶，同時(shí)人品又好。這樣的員工，就應(yīng)該發(fā)展為合伙人。

如果你不把這樣的員工發(fā)展成合伙人，就意味著，你正在為競(jìng)爭對(duì)手培養(yǎng)合伙人。

像許家印這種優(yōu)秀人才，作為公司老板就應(yīng)該早點(diǎn)把他發(fā)展成公司的股東，發(fā)展公司的合伙人。哪怕是像華為那樣，發(fā)展成虛擬股東合伙人，也能夠留住員工。

否則，這樣的員工離開你，還會(huì)帶著公司的骨干一起離開。

企業(yè)競(jìng)爭，最怕的就是自己的員工出去干，自己的員工帶著公司的核心技術(shù)，包括核心團(tuán)隊(duì)，以及核心產(chǎn)品出去干。

他對(duì)你了如指掌，連你的定價(jià)，你的成本，你的毛利率，甚至你的客戶在哪里都知道，像這樣的競(jìng)爭對(duì)手是最可怕的。

你與其培養(yǎng)一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手，不如把孫悟空留下來，成為合伙人，一起共贏。

但是很多老板的格局不夠，沒有給員工發(fā)展成合伙人的機(jī)會(huì)。導(dǎo)致優(yōu)秀的員工，帶著客戶、帶著資源、帶著團(tuán)隊(duì)出去干。

所以公司老板想讓員工忠誠，必須建立起雙贏的機(jī)制，給員工足夠的尊重，建立起背靠背的信任，給員工足夠的關(guān)愛，讓員工感覺到溫暖，讓員工有歸屬感，再讓員工賺到錢，讓員工看到希望，最后讓員工成為公司合伙人。

這樣，才能建立起員工忠誠的體系，員工才會(huì)永遠(yuǎn)跟公司一起發(fā)展。