人的情緒或是智力的發(fā)展，主要來自人與人之間的互動刺激。這雖意味著可以藉由躲開人群而減低情緒的起落，但若沒有與他人充分地互動、交流、刺激、接觸，一個人的意識可能日漸萎縮，智力的開展也可能更見遲緩、甚至退化。因此，正常人難以離群索居；孤獨反倒容易產(chǎn)生另一種情緒困擾?！叭穗H關(guān)系”的質(zhì)量貴在兩相情愿的活潑交往，雙方都愿維持在一定水平的往來，較能感受愉悅；反之，若雙方關(guān)系中有一方感受得失不公，就必須努力調(diào)節(jié)，避免關(guān)系的惡化。
我們一生中，身心狀態(tài)都直接或間接地與親近的人相互影響；工作或是生活上皆然，無可避免。孟子說“近朱者赤，近墨者黑”，便解釋了人與人之間的互動交往若充滿光與熱，雙方都得以熱情向上，人際關(guān)系也更趨緊密。相對的，若與心緒負面者相往，一個人可能會往生命的暗角行去，人性光輝漸趨黯淡，生命漸受黑暗思維所充斥。
家人長得像，可能是基因的緣故；夫妻結(jié)婚久了，相濡以沫，生活共同性高，對相同刺激的反應(yīng)也會類似，臉部肌肉的線條會因此越來越接近，自然就有“夫妻臉”。這是心跟心的相連。同理，同事的水平也會影響我們的職場表現(xiàn)；與同事走得近，他們的人格特質(zhì)及素養(yǎng)可能讓你奮發(fā)成長，也可能埋下你怠惰退卻的因子。眼尖的好手，僅僅往酒會場望去，很快可以辨識來者是什么檔次的對手。如此準確判斷主要靠觀察、感受對方的“氣場”中，隱約呈現(xiàn)出不同企業(yè)受其工作場域氛圍所造就的特質(zhì)，這難以三言兩語說清楚的“氣場”，除了個人專業(yè)形象，其中也包含對方的素養(yǎng)，以及從組織里蘊育而出、整體心緒智能呈現(xiàn)的質(zhì)量。每個機構(gòu)都有獨特的“氣場”，在其場域內(nèi)工作的人，個人特質(zhì)與形象無形中會受其感染形塑。同理，我們與身邊的人，也會不經(jīng)意地相互感染，形成所謂人際關(guān)系的“圈子”，也成為個人“氣場”的元素組成。
企業(yè)在邀聘高階主管時，除了對候選人的工作經(jīng)歷有一定要求外，通常會慎重地探查此人在工作與生活上的人脈網(wǎng)絡(luò)。這個私下探訪(back-door check)，即是通過了解求職者的朋友“圈子”，從而推估其品格及素養(yǎng)水平。總結(jié)一句話：“跟誰在一起，非常重要?！比穗H網(wǎng)絡(luò)的“圈子”可能影響一個人的求職路，也影響此人職場素養(yǎng)的呈現(xiàn)。有規(guī)模的機構(gòu)聘人，要求有推薦信，便是出于同一原理。
我接著來談“同理心”。首先，“同理心”不等同于換位思考。換位思考更接近“設(shè)身處地”，而我強調(diào)的“同理心”是進一步“感同身受”他人所經(jīng)歷的感覺，這兩者是有些差異的。舉個例子，到餐廳吃飯，若是點的菜還沒到，服務(wù)員先把白飯送了上來，我們一定會覺得不妥。此時，餐廳經(jīng)理說：“今天很忙，你們下次不要點這些時間比較久的菜。先吃飯吧！”我們肯定會心中犯嘀咕。餐廳經(jīng)理的核心問題，正是做服務(wù)的人不具備“同理心”，只想盡快交差了事，不照顧或無心感受客人的心情。另一種大家熟悉的情境，是有人對你說：“我能體會你的經(jīng)驗和你的感覺。”加上情緒的感染力，就能讓人覺得自己遇到了知音，這就是我說的“同理心”。如果能將這份“同理心”運用在職場上，你便很容易獲得主管、同事及部屬的接納，并迅速建立起彼此的信任關(guān)系。感受到主管與同事的了解與接納，毫無保留地全力以赴，很容易在職場上表現(xiàn)出色。你希望別人如何對待你，就要先如此對待別人，此即為“同理心”的體現(xiàn)。
部屬跟我報告事情時，有時由于經(jīng)驗不足，以致溝通的詞語不能充分傳達其真意。此時，我會根據(jù)日常經(jīng)驗，推理出他想傳遞的深層涵義，并請他確認我的認知，這也是我說的“同理心”。部屬從我的表達中常能感受到我對他的理解，心里的觸動會萌生信任感，彼此的默契從而產(chǎn)生。即使有日犯錯，部屬也較容易松開心防，坦承疏失，以解決問題為先。我在職場的同事以男性為主，他們的心思不若我細膩，“同理心”也較不足，所以相較而言，我常能獲得同事的深度信任，讓人喜歡與我合作。我有時想，現(xiàn)代女性主管不妨多揣摩“同理心”的意涵，可能會發(fā)現(xiàn)女性在擔任高級主管時的優(yōu)勢，不必仰賴當“女漢子”才能折服部屬，也不必再大嘆玻璃天花板(glass ceiling，通常指在組織中，阻隔某些群體（女性、少數(shù)族裔）晉升到高級職位的無形障礙)的困擾了。
組織里的人才，時聚時散，是高管面臨的最大挑戰(zhàn)。有些人離開有充分的理由；也有些人是一時意氣的決定。我遇見過不少才高氣傲的干才，因為管理不好心緒的沖動，憤而辭職，即使我很愛才，也只能暗嘆可惜，不宜公開留人。此情境下，無論結(jié)果如何，我會擇一安靜處所與這位同事面對面、心無旁騖、完全專注地看著他的雙眼，聽他說明做出離職決定的重點原因。我處理員工離職的這套方式，即使不開口留人，也有同事因而回心轉(zhuǎn)意；如果對方辭意甚堅，我也能適時舒緩其對公司的不滿情緒，管理后續(xù)不必要紛擾的風(fēng)險。這個例子說明，當主管的人應(yīng)用“同理心”面對面處理人事問題，能提升對組織風(fēng)險的管理結(jié)果。每年績效評量報告出爐時，對表現(xiàn)不盡理想的部屬，我也采取同樣的方法，用“同理心”誠懇面對，讓這些同事明白我走過基層鍛煉的路，鼓勵對方持續(xù)精進，才能安心立足于職場。很多經(jīng)驗顯示，多數(shù)人可以因為主管的理解勉勵，愿意快速調(diào)整心態(tài)，改善工作上的表現(xiàn)。這都是面對面溝通、安穩(wěn)彼此心緒的好方法。這個“同理心”的態(tài)度比任何管教性的方法都好，是職場上心緒相互正向感染的見證。
