——讀丁榮貴《項(xiàng)目管理：項(xiàng)目思維與管理關(guān)鍵》有感
讀一本好書需要緣份，特別是我這種并沒(méi)有在讀書上花太多時(shí)間的人，更沒(méi)有投入太多精力在選書上。那么，要淘到一本好書——我的觀念中的好書，是極不容易的。很多書是看上一段或者幾頁(yè)就放下了，看不下去，沒(méi)有讀下去的興趣。但丁榮貴老師的這本書，我一看便不舍放下。其原因在于，書中的內(nèi)容非常實(shí)際，且很多地方與我工作經(jīng)歷中看到的一致，也與我在工作中形成的一些粗糙的概念、思想接近。所以我覺(jué)得親切，在讀的過(guò)程當(dāng)中也是點(diǎn)贊不止，表示心服口服。
我現(xiàn)在把書的重點(diǎn)內(nèi)容，我認(rèn)為的重點(diǎn)內(nèi)容摘錄下來(lái)，也順便談一下自己的感受。
第一章 認(rèn)清管理的真正價(jià)值
1、“認(rèn)識(shí)方面的最大誤解在于人們，特別是決策者們，認(rèn)為項(xiàng)目管理是執(zhí)行層考慮的事，而忽視了對(duì)項(xiàng)目決策過(guò)程的管理，也忽視了對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的管理。這種誤解造成的結(jié)果是項(xiàng)目經(jīng)理常常需要卻難以承擔(dān)起那些本不該由他們承擔(dān)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理成了項(xiàng)目失敗的替罪羊這種現(xiàn)象的普遍存在。組織方面的誤解是認(rèn)為項(xiàng)目組織是指具體執(zhí)行項(xiàng)目的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而忽視了如何使企業(yè)內(nèi)部的各部門能夠面向成果而不是職能、面向角色而不是崗位、面向流程而不是部門結(jié)構(gòu)，也忽略了如何解決多項(xiàng)目間的矛盾、臨時(shí)性和稀缺性資源的綜合調(diào)度、動(dòng)態(tài)人員迅速勝任平臺(tái)的搭建，更加忽略了項(xiàng)目常常需要不同組織企業(yè)之間的協(xié)作方式。”
看到這一段話，再回顧我曾經(jīng)就職的某施工企業(yè)，確實(shí)存在這樣的問(wèn)題。在項(xiàng)目經(jīng)理只是純粹管理崗位（非股東）的公司制度或環(huán)境（就是書中提到的重要概念——項(xiàng)目治理）下，項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力、個(gè)人意愿根本不足以承擔(dān)起項(xiàng)目成敗的責(zé)任。然而我們?cè)?jīng)一味的指責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理不給力，不能實(shí)現(xiàn)公司的意圖，一味強(qiáng)調(diào)要找更好的項(xiàng)目經(jīng)理。在這種公司管理環(huán)境這下，我們的職能部門一直是凌駕于項(xiàng)目部、項(xiàng)目經(jīng)理之上的，每個(gè)部門都在強(qiáng)調(diào)要完成自己的職能職責(zé)以避免被上級(jí)責(zé)罰，而并非面向項(xiàng)目的需求。我們甚至在強(qiáng)調(diào)公司的職能部門是管理單位，把項(xiàng)目部視為執(zhí)行單位，現(xiàn)在看來(lái)，這是多么荒謬的事情！所以，公司營(yíng)造的項(xiàng)目管理環(huán)境——項(xiàng)目治理如果有問(wèn)題，那么項(xiàng)目本身必不能被好好管理。
2、“項(xiàng)目生命周期起始于項(xiàng)目啟動(dòng)，終止于項(xiàng)目收尾，這種生命周期的劃分是以項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)為核心而不是以企業(yè)的目的為核心的。項(xiàng)目管理的生命周期包括如何使用項(xiàng)目成果（包括交付物和知識(shí)）”
我想到另一個(gè)概念，項(xiàng)目管理的最終成果一定是兩個(gè)方面的，一是物質(zhì)的，即實(shí)體；另一是非物質(zhì)的，即知識(shí)。其實(shí)我們常說(shuō)的要善于總結(jié)，這些知識(shí)即來(lái)自于總結(jié)。有很多人做項(xiàng)目，做完了交了工、收了款就萬(wàn)事大吉了，殊不知沒(méi)有進(jìn)行知識(shí)方面的總結(jié)，相當(dāng)于丟掉了一半的果實(shí)。
3、“我們真正能夠影響的是未來(lái)，而對(duì)現(xiàn)狀形成因素的影響則很少”
4、“作為一個(gè)有效的項(xiàng)目經(jīng)理，需要具備3種基本能力：解讀項(xiàng)目信息的能力、發(fā)現(xiàn)和整合項(xiàng)目資源的能力、將項(xiàng)目構(gòu)想變成項(xiàng)目成果的能力?！?br>
5、“企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源在于盈利模式而不是管理。盈利模式包括政治利潤(rùn)、政策利潤(rùn)和商業(yè)模式利潤(rùn)。企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于企業(yè)的外部?！?br>
這一句話，是本書中一個(gè)重中之重的概念。應(yīng)該說(shuō)，對(duì)我來(lái)講，有一種醍醐灌頂之感?，F(xiàn)在我所處的環(huán)境中，我所看的書，與人溝通中，鋪天蓋地的在講管理怎樣怎樣，把管理吹得神乎其神，似乎能解決一切問(wèn)題，能讓企業(yè)起死回生，管理好了就能有大把的利潤(rùn)。而書中的這個(gè)概念，說(shuō)明了要賺錢，經(jīng)營(yíng)（或者書中說(shuō)的盈利模式）才是重點(diǎn)，管理只能錦上添花，不能無(wú)中生有。管理好比一個(gè)指數(shù)，基數(shù)為0時(shí)結(jié)果必定為0。企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于外部，來(lái)自于與顧客的產(chǎn)品或服務(wù)交換中，而不是來(lái)自于管理。管理的作用是提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)。所以真的沒(méi)有必要把管理神化。所以，作為管理者，特別是高層管理者，一定要把最多的精力放到與政府、客戶上面去，而不是內(nèi)部管理上（隨著管理層級(jí)的降低而傾向于內(nèi)部管理）。盈利模式對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于管理。這使我想起，我以前任職的某施工企業(yè)，在利潤(rùn)走下坡路的時(shí)候，我們沒(méi)有思考經(jīng)營(yíng)方面的問(wèn)題，反而是向內(nèi)部人員不斷施壓，試圖通過(guò)管理來(lái)獲取利潤(rùn)，現(xiàn)在想來(lái)是搞錯(cuò)了方向。記得有一句話說(shuō)，“站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)”，我覺(jué)得這是兩個(gè)意思，一是企業(yè)的發(fā)展要與大勢(shì)相順應(yīng)，二是要選對(duì)盈利模式。
6、“盈利模式和管理是企業(yè)生存和發(fā)展的兩個(gè)車輪，是一個(gè)硬幣的正反兩面，它們?nèi)币徊豢伞ＳＪ侥艹晌覀兊氖?，但管理更能敗我們的事?！薄霸诠I(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)中，最大的風(fēng)險(xiǎn)是惡劣的管理?！?br>
這一點(diǎn)也是要注意的。所以管理是執(zhí)行的藝術(shù)，是面向成果的，是為了取得成果的，不是為了看起來(lái)好看，不是為了看起來(lái)更像一個(gè)公司，不是為了有健全的組織機(jī)構(gòu)、制度流程，這些并不是管理的目的，管理的目的就是取得成果——把經(jīng)營(yíng)的成果實(shí)現(xiàn)。
7、“對(duì)于我們普通人來(lái)講，智力等先天因素對(duì)我們未來(lái)生活的影響并不大，真正決定我們未來(lái)的是時(shí)間?！?br>
8、“管理的有效性建立在對(duì)人性了解的方法上”“管理的核心對(duì)象是人，目中無(wú)人的管理者不可能是一個(gè)優(yōu)秀的管理者”“沒(méi)有可靠管理保障的信任導(dǎo)致的悲劇比比皆是”
看到這個(gè)問(wèn)題后，我一直想找到答案，就是管理是管人，還是理事？我記得在曾經(jīng)工作的單位，有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理特別喜歡與人溝通，特別關(guān)注員工和各方的情緒，一句話就是特別注重人，他管理的對(duì)象就是人。當(dāng)時(shí)我是很不理解也很反對(duì)這種作法的。后來(lái)，我在另一本書中找到了這個(gè)問(wèn)題的答案。管理是要分層級(jí)的，高級(jí)管理者和低級(jí)管理者分別要關(guān)注不同的方面。在這個(gè)問(wèn)題上，越是高級(jí)，越要關(guān)注人，越是低級(jí)，越要關(guān)注事。
9、“管理者追求的，或者說(shuō)依靠的并不是‘真實(shí)’，而是有效”
管理者強(qiáng)調(diào)有效，這是陳春花老師也曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)的概念。
10、“所有局部目標(biāo)的完成甚至超額完成并不能代表企業(yè)目標(biāo)的完成”
這個(gè)問(wèn)題我遇到過(guò)。我們的職能部門，某個(gè)職能部門，為了免于領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)罰，不顧企業(yè)的整體目標(biāo)和利益，以完成自己的職能為其最終目的，所以看起來(lái)是不顧一切的把自己的工作完成了，但是公司的整體利益卻受到影響。這樣的局部突出成績(jī)有什么意義呢？所以部門負(fù)責(zé)人一要站高一級(jí)，要站在公司的角度去看待事情、處理事情，而不是自掃門前雪。
11、“在練習(xí)過(guò)程中很少有下屬能夠主動(dòng)要求上司及時(shí)確認(rèn)其工作是否正確”
我覺(jué)得這是一個(gè)涉及到過(guò)程管理的問(wèn)題。從上司的角度，除了正確、清晰地傳達(dá)工作指令外，一定要在過(guò)程當(dāng)中主動(dòng)去檢查下屬的工作推進(jìn)情況，千萬(wàn)不要以為傳達(dá)了一個(gè)命令，下屬就會(huì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)把你想要的成果送到你手中，這是絕對(duì)不可能的。
12、“管理方法不能代替道德修養(yǎng)”
同上面一條說(shuō)的，在管理中不能考慮任何個(gè)人的品行，不能抱任何良好的愿望作為出發(fā)點(diǎn)。
第二章 項(xiàng)目成了企業(yè)的生存方式
1、“企業(yè)的平均壽命已大大低于一個(gè)人的職業(yè)年限”“在這種情況下，期望員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，猶如期望駱駝能夠穿過(guò)針眼一樣難。許多員工忠誠(chéng)的是其職業(yè)或?qū)I(yè)，而不再是其服務(wù)的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)很難承諾它們對(duì)員工忠誠(chéng)”“沒(méi)有企業(yè)敢給員工這樣的承諾，你們好好工作，我負(fù)責(zé)你們的未來(lái)”
忠誠(chéng)，這是一個(gè)敏感話題。但我是非常贊成丁老師的話。我以前也說(shuō)過(guò)，職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)，并不是或者并非首先是忠誠(chéng)于企業(yè)，更不是忠誠(chéng)于老板，而是其職業(yè)道德和專業(yè)技能。我看到太多老板抱怨員工不夠忠誠(chéng)的話，但是，我們不是一再?gòu)?qiáng)調(diào)員工和企業(yè)之間和老板之間是契約關(guān)系嗎，為什么不應(yīng)該忠誠(chéng)于合同呢？誠(chéng)信于合同呢？
2、“環(huán)境是我們不能改變的，問(wèn)題是我們能夠通過(guò)行為解決應(yīng)對(duì)的”
這是一個(gè)很好的探討。我們要識(shí)別哪些是問(wèn)題，哪些是環(huán)境，這是最關(guān)鍵的，其次才是我們要采取的行動(dòng)。
3、“順勢(shì)而動(dòng)是企業(yè)生存的不二法門”
人不也一樣嗎？所以，要順勢(shì)而為，因?yàn)閯?shì)不可擋。
4、“對(duì)于面向未來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)絕不僅僅是給員工的最大福利，更是企業(yè)必要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！?br>
這是我第一次讀到培訓(xùn)是一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的概念。結(jié)合我曾經(jīng)工作的企業(yè)，根本不會(huì)這樣思考。所以我曾經(jīng)說(shuō)我們很多投資人有企業(yè)家的雄心，但在做投機(jī)者的事。他們總是希望招來(lái)人就可以用，根本沒(méi)想過(guò)要去培訓(xùn)，更沒(méi)把培訓(xùn)當(dāng)成公司經(jīng)營(yíng)的一部分。
5、“從經(jīng)營(yíng)理性角度看，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不會(huì)產(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益，效益都存在于企業(yè)和外界的交換之中。如何沒(méi)有和顧之間的市場(chǎng)關(guān)系，沒(méi)有和供應(yīng)商、分包方之間的商業(yè)關(guān)系，企業(yè)就不能產(chǎn)生效益，也就不能生存下來(lái)?；谶@個(gè)視角，企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)都是成本”
再一次說(shuō)明，管理活動(dòng)其實(shí)是一種成本。這是一個(gè)很重要的概念。我們不斷強(qiáng)調(diào)管理，其實(shí)就是在增加成本。當(dāng)然，這種成本也可能提高系統(tǒng)的整體效率。所以，企業(yè)內(nèi)部做的事情都是在提高產(chǎn)生效益的速度與質(zhì)量，而不能直接產(chǎn)生效益，這個(gè)概念一定要讓每位員工都知道。
6、“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和合作是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化、在變化的環(huán)境中生存和發(fā)展的3種方式，而合作則是最有效、最可持續(xù)、最可管理的方式。企業(yè)開(kāi)展的合作都是以項(xiàng)目的方式開(kāi)展的”
這句話令我重新思考正在開(kāi)展的項(xiàng)目，與分包商的關(guān)系。不要老是想到摳分包商的錢來(lái)作我們的利潤(rùn)，要從共贏的思路出發(fā)，尋求合作。其實(shí)，一個(gè)人的生存和發(fā)展，完全也可以用到這三種模式。學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，合作，學(xué)習(xí)是不間斷的修煉，創(chuàng)新是不斷積累后的神來(lái)之筆，合作是取長(zhǎng)補(bǔ)短的坐電梯式的提升自己。所以我也要尋求合作。
7、“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分為兩大類，一類是以重復(fù)性勞務(wù)為主要特征的，我們可以稱之為日常工作；另一類是以非重復(fù)性勞動(dòng)為主要特征的，我們可以稱之為項(xiàng)目”“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須由運(yùn)營(yíng)式思維轉(zhuǎn)向項(xiàng)目式思維”
想起一句話，在當(dāng)前社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也必將成為項(xiàng)目。
8、“項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力一般來(lái)源于3個(gè)方面：職權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和權(quán)威。對(duì)于臨時(shí)性的官來(lái)說(shuō)，其權(quán)力接受人群是有限的”
9、“企業(yè)利用外部資源是為了達(dá)到3個(gè)目的：解決自己解決不了的短期問(wèn)題；增加產(chǎn)能，以緩解企業(yè)的短期壓力；非核心業(yè)務(wù)的外包”
這個(gè)問(wèn)題很有意思。我們以前曾經(jīng)試圖將工程資料外包出去，解決我們資料方面存在的問(wèn)題。如果以書中的原則來(lái)分析的話，工程資料是不能外包的。因?yàn)?，第一工程資料不是短期問(wèn)題，而是與項(xiàng)目和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的一項(xiàng)職能工作。第二這工程資料的重要性勿用贅言，至少不是非核心業(yè)務(wù)。以前我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不足，這是要檢討的。
10、“一個(gè)企業(yè)中，具有穩(wěn)定崗位的經(jīng)理多了會(huì)引起帕金森綜合癥：人多了更多地產(chǎn)生了工作，而不是更多地完成了工作。每個(gè)人為了證明自己的價(jià)值，會(huì)從各個(gè)局部的角度“創(chuàng)造出”很多事情來(lái)”
這是一個(gè)重要的概念。所以職能部門不能太多，人不能太多。
11、“企業(yè)的人力資源部門必須由一個(gè)行政部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)生產(chǎn)部門”
何止是人力資源部，其他所有的部門都應(yīng)該是生產(chǎn)部門。
第二章 項(xiàng)目管理的基本原則
1、“一般來(lái)說(shuō)，人們依據(jù)制度和文化來(lái)管理企業(yè)。制度只有針對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的情況才有效”“項(xiàng)目因?yàn)槠溆歇?dú)特性，剛性的制度往往很難以滿足項(xiàng)目的需要”
2、“企業(yè)文化會(huì)在企業(yè)發(fā)展中起到重要作用，以至于當(dāng)我們解決不了企業(yè)存在的問(wèn)題時(shí)，可以將問(wèn)題的原因都?xì)w結(jié)于企業(yè)文化，當(dāng)我們提煉不出管理企業(yè)的成功因素時(shí)，也可以將它們歸結(jié)于企業(yè)文化。企業(yè)文化成了一個(gè)包治百病的良藥”
以前有一句話，叫“企業(yè)文化是個(gè)筺，什么都往里面裝”。中國(guó)人特別喜歡模糊，特別還有人在追捧這種含糊的管理，所以企業(yè)文化特別受用。因?yàn)橹袊?guó)人往往不講數(shù)量講性質(zhì)。所以有些成立一年兩年的企業(yè)都在大談企業(yè)文化。其實(shí)企業(yè)文化是需要時(shí)間來(lái)沉淀的。
3、“項(xiàng)目管理所有的困難都能追根溯源到一點(diǎn)：變化，如技術(shù)的變化、人員的變化、環(huán)境的變化等”
這一點(diǎn)講得非常好，很重要。那么，我們應(yīng)該如何面對(duì)項(xiàng)目的困難——變化，我的方法是：做出計(jì)劃。計(jì)劃絕對(duì)是控制變化的最佳方式。很多人與我相反，他們會(huì)認(rèn)為計(jì)劃沒(méi)有用，因?yàn)椴蝗缱兓?，其?shí)恰恰就是變化來(lái)了再計(jì)劃，不斷的用計(jì)劃去控制住變化。所以計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著不斷的變化而重新計(jì)劃的過(guò)程。
4、“項(xiàng)目管理不要拘泥于項(xiàng)目的表面特征，而要抓住項(xiàng)目的本質(zhì)，不同項(xiàng)目的管理本質(zhì)往往是一樣的。如果管理者不能抓住項(xiàng)目管理的根本原則，對(duì)某些能人的依賴就會(huì)增加，項(xiàng)目管理的成功度就會(huì)因人而異，項(xiàng)目管理將變得不可依賴”“管理企業(yè)、管理項(xiàng)目，乃至管理國(guó)家都需要有經(jīng)有權(quán)，經(jīng)就是既定的原則，權(quán)就是靈活的變通，在嚴(yán)格的原則框架內(nèi)的有限自由度是成功管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)”
這個(gè)話我完全贊成。
5、“現(xiàn)實(shí)的管理中存在一個(gè)很大的誤區(qū)，就是根據(jù)理想化的潛力去管理，而不知人們表現(xiàn)出來(lái)的正常行為才是最可靠的依據(jù)”
不要根據(jù)管理者自己的“想當(dāng)然”去管理，也不要根據(jù)自已的觀念和行為能力去管理（下屬），而要按既定的規(guī)則去。你這樣想，別人未必是這樣想。
6、“很多項(xiàng)目委托人有這樣的想法：我花了錢請(qǐng)你來(lái)幫我做事，那么你就該把事情做好，不需要再來(lái)麻煩我。這是一個(gè)誤區(qū)。項(xiàng)目和封閉產(chǎn)品不一樣，它不僅需要參與方的配合才能完成，也會(huì)對(duì)參與方的工作、生活方式產(chǎn)生影響”
這是一個(gè)天大的誤區(qū)。我們有些老板，或者高管，往往有這種想法，就是我花請(qǐng)雇用你，你還要什么事情都來(lái)跟我報(bào)告，經(jīng)常解決不了問(wèn)題，一定是你的能力有問(wèn)題。其實(shí)，老板和高管，只要參與了項(xiàng)目管理，都應(yīng)該注重過(guò)程而不僅僅是結(jié)果。我們很多領(lǐng)導(dǎo)總愛(ài)講一句，我只管結(jié)果！這似乎就是耍無(wú)賴。層級(jí)越高，越容易講出這句話。但不管是誰(shuí)，都不應(yīng)該講這一句。在一個(gè)需要依靠組織的運(yùn)作去完成的活動(dòng)中，無(wú)論是營(yíng)運(yùn)還是項(xiàng)目，沒(méi)有誰(shuí)可以說(shuō)他只要結(jié)果，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都是參與者，都要在組織中發(fā)揮其既定的作用才能產(chǎn)出合格的成果。
7、“經(jīng)濟(jì)學(xué)中的博弈觀點(diǎn)很時(shí)髦，殊不知博弈是不會(huì)雙贏的，因?yàn)槠涑霭l(fā)點(diǎn)就是不讓對(duì)方贏。博弈是靠信息隱匿來(lái)體現(xiàn)其價(jià)值的”
8、“特別要注意，千萬(wàn)不要讓別人做錯(cuò)事來(lái)證明我們想法的正確”
這一點(diǎn)要注意，很多人都有這種心態(tài)，特別是在自己的意見(jiàn)或建議未被組織采納的時(shí)候。這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人必須要做到的心態(tài)。
9、“現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成功標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)由在限定的時(shí)間、費(fèi)用內(nèi)實(shí)現(xiàn)符合質(zhì)量要求的成果這樣的由時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量構(gòu)成的金三角標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果，并且讓項(xiàng)目利益相關(guān)方滿意這樣的原則”
這是很有意思的概念。追求滿意，而不是完美。
10、“由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，經(jīng)驗(yàn)的作用有限，因而在某種程度上，項(xiàng)目管理就是風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目一個(gè)階段的工作如果沒(méi)有完成就匆忙進(jìn)入下一個(gè)階段，留下的隱患一定會(huì)在項(xiàng)目后期爆發(fā)出來(lái)，造成更大的損失和更難解決的問(wèn)題。項(xiàng)目生命周期某個(gè)階段的效率提高并不意味著會(huì)提高項(xiàng)目的整體完成效率和可靠性?！?br>
所以項(xiàng)目管理一定要有系統(tǒng)性，它包括兩個(gè)方面，前面的坑一定要后面去填；某時(shí)、某個(gè)方面的成功，不代表著項(xiàng)目的最終成功。所以我也是特別反對(duì)項(xiàng)目“拿到就開(kāi)干”的作法，沒(méi)有總體的布局，系統(tǒng)的思考，整體的策劃，直接進(jìn)入行動(dòng)，絕對(duì)是往錯(cuò)誤的方向在努力。
第四章 項(xiàng)目治理平臺(tái)的建設(shè)
1、“成功的項(xiàng)目管理需要有效的項(xiàng)目治理平臺(tái)的支撐。大多數(shù)人認(rèn)為項(xiàng)目管理是項(xiàng)目經(jīng)理的事，是企業(yè)中層人員或者基層人員的事，而沒(méi)有意識(shí)到項(xiàng)目管理首先是企業(yè)高管的事。高層管理人員的支持是項(xiàng)目取得成功的第一要素。”
這是一個(gè)很重要的概念。企業(yè)管理者決定了項(xiàng)目的盈利模式，項(xiàng)目經(jīng)理則是通過(guò)項(xiàng)目管理去實(shí)現(xiàn)盈利，分工非常明確。如前所述，如果盈利模式不正確，或者項(xiàng)目選擇得不好，那無(wú)論項(xiàng)目經(jīng)理多努力，也不可能取得利潤(rùn)。項(xiàng)目治理的成果就是決定盈利模式。項(xiàng)目治理最重要的工作就是“設(shè)定目標(biāo)，提供資源，營(yíng)造環(huán)境，過(guò)程監(jiān)控”，而項(xiàng)目管理的工作是“按照提供的資源，在已有的企業(yè)環(huán)境內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，這是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。根據(jù)這個(gè)邏輯，企業(yè)高管就是目標(biāo)的制定者、環(huán)境的營(yíng)造者，企業(yè)職能部門就是資源的提供者、過(guò)程的監(jiān)控者，而項(xiàng)目部就是執(zhí)行者。
2、“對(duì)企業(yè)來(lái)講，在變化的時(shí)代，最好的管理形式是建立在穩(wěn)定的、能夠應(yīng)對(duì)變化的管理架構(gòu)基礎(chǔ)上的?！?br>
本書將企業(yè)分為四個(gè)層面，我認(rèn)為很值得學(xué)習(xí)：第一層是公司治理，主要解決權(quán)力與利益分配問(wèn)題；第二層是項(xiàng)目治理，主要解決盈利模式；第三層是項(xiàng)目管理，主要是利用資源實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；第四層是日常運(yùn)營(yíng)，這一層主要是為項(xiàng)目提供支撐的。以前我看過(guò)馬永斌老師的《公司治理之道》，第一次讓我接觸了公司治理的概念，今天又看到項(xiàng)目治理這個(gè)概念，真的開(kāi)了眼戒。
3、“企業(yè)管理的好壞與公司成敗之間并無(wú)明顯的關(guān)系”
如果三年前，說(shuō)這個(gè)話我一定不相信。但是今天，我真的認(rèn)識(shí)到，公司成敗與否，根本不是管理水平好壞決定的。還是那句話，有政治利潤(rùn)、政策利潤(rùn)，有合理的商業(yè)模式，只要管理不是壞到一無(wú)是處，都能成功。
4、“處于公司治理之下的項(xiàng)目治理包含兩個(gè)部分的內(nèi)容：一部分是要識(shí)別建立和保障企業(yè)和企業(yè)外部相關(guān)方的治理關(guān)系；另一部分是識(shí)別建立和保障企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各部門與項(xiàng)目之間的治理關(guān)系。無(wú)論是哪一種關(guān)系，都是為了給項(xiàng)目管理營(yíng)造一個(gè)可管理的、可靠的、有效的環(huán)境”
解決第一部分內(nèi)容的方法就是選擇正確的盈利模式，維護(hù)好與外部相關(guān)方的關(guān)系；解決第二部分內(nèi)容的方法就是建立以項(xiàng)目成果為向?qū)У睦砟?、組織架構(gòu)和運(yùn)作流程。
5、“那些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的期望常常并不真實(shí)有效。經(jīng)營(yíng)者的真正有價(jià)值的創(chuàng)意是設(shè)計(jì)并提供能夠減弱風(fēng)險(xiǎn)總量的機(jī)制，以及保障這種機(jī)制的運(yùn)行。也就是說(shuō)，項(xiàng)目治理重要的是風(fēng)險(xiǎn)減弱的機(jī)制設(shè)計(jì)，而不是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁”
這個(gè)問(wèn)題要注意。我也曾經(jīng)一度以為通過(guò)分包合同等方式把項(xiàng)目或企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，現(xiàn)在看起來(lái)，我還是比較贊同書中的意見(jiàn)。管理者要著力于減弱風(fēng)險(xiǎn)總量，而不是老想著把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去。事實(shí)上，也是轉(zhuǎn)嫁不出去的。
6、“項(xiàng)目經(jīng)理需要意識(shí)到，他沒(méi)有時(shí)間去建立一個(gè)能夠產(chǎn)生神奇效果的項(xiàng)目文化，也沒(méi)有把握讓參與項(xiàng)目和各類人員共享一種文化；他不能期望能夠按照公司制度去適應(yīng)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，他也不能期望企業(yè)能夠?yàn)樗捻?xiàng)目而改變企業(yè)制度”
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意這內(nèi)容，不要把精力放在這些不能改變的事情上，更不能發(fā)牢騷。
第七章 有效的項(xiàng)目組織管理
1“在變化的時(shí)代，企業(yè)的核心工作是完成不同類型的項(xiàng)目，企業(yè)價(jià)值源于一個(gè)個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)的部門應(yīng)該分為兩類基本部門；一類是完成項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)部門，即項(xiàng)目組，它們是項(xiàng)目資源的使用方；另一類是支持項(xiàng)目完成的靜態(tài)部門，即項(xiàng)目資源的提供方。需要改變企業(yè)部門在職能設(shè)定中的思維習(xí)慣，項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)中職能部門中的職能應(yīng)從管理、生產(chǎn)、采購(gòu)等轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源保障，它們必須充數(shù)成各種專業(yè)資源的供給和維護(hù)部門，職能部門經(jīng)理也需要變成資源經(jīng)理。”
這個(gè)概念很重要。職能部門，特別是施工企業(yè)的職能部門，必須要改變自己的角色定位。我以前就堅(jiān)決反對(duì)把職能部門當(dāng)管理部門，用來(lái)管理項(xiàng)目部，這是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。當(dāng)然，這需要一個(gè)前提，就是需要一個(gè)有足夠能力管理項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。
2、“企業(yè)的績(jī)效考核方式應(yīng)該以產(chǎn)生效益的項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，以此倒推出靜態(tài)和動(dòng)態(tài)部門的責(zé)任?；驹瓌t在于，由資源的使用方考核資源的提供方”
的確，在實(shí)踐中往往是相反的考核方式。其實(shí)，是誰(shuí)考核誰(shuí)，這是由企業(yè)的制度決定的，由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，說(shuō)白了是企業(yè)的高管或者老板決定的。
3、“在所有的資源中，最能夠影響項(xiàng)目效率的是人力資源和知識(shí)資源。速度和敵人是變化，變化的克星是知識(shí)。在這此無(wú)形資產(chǎn)中，與效率有關(guān)的最重要部分即是屬于企業(yè)、可以復(fù)用的知識(shí)。企業(yè)必須善于從不同項(xiàng)目中尋找共同點(diǎn)，并將處理這些共同點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)和方法提練。這項(xiàng)目使命需要由資源經(jīng)理們完成。”
這是職能部門的責(zé)任，固化項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。
4、“多頭管理在某種程度上是一種假象，它是由于工作沒(méi)有細(xì)分、流程不清晰造成的”。
這是一個(gè)值得注意的地方。
第十章 把握項(xiàng)目工期管理的脈搏
1、“我們不可能等到項(xiàng)目出了大問(wèn)題才去評(píng)審它的狀態(tài)、總結(jié)它的教訓(xùn)，必須設(shè)置里程碑以不斷評(píng)審和修正項(xiàng)目方向”“編制項(xiàng)目工期計(jì)劃是一個(gè)隨時(shí)間不斷優(yōu)化的過(guò)程”
計(jì)劃要根據(jù)最新的變化而調(diào)整，不斷的優(yōu)化，但不要輕易得改變目標(biāo)。
2、“不允許項(xiàng)目成員在沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃情況下工作。缺乏系統(tǒng)思考的盲目主動(dòng)是項(xiàng)目管理實(shí)踐中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題之一。很多技術(shù)人員長(zhǎng)于具體行動(dòng)而短于商業(yè)思考，而很多管理人員也會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地認(rèn)為只有行動(dòng)才是工作?！?br>
這是我一直很注意的問(wèn)題。我總是強(qiáng)調(diào)那句話“不要摸到就開(kāi)干”，一定要有計(jì)劃，我們要確保項(xiàng)目或工作在計(jì)劃的控制下推進(jìn)。
第十一章 建設(shè)真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
1、“在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都希望項(xiàng)目能夠成功，可是，比期望項(xiàng)目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評(píng)、受懲罰，每個(gè)人首先是站在自己的立場(chǎng)，然后才考慮項(xiàng)目的成敗。”“先保護(hù)自己再獲取成果，這是人們習(xí)慣性的、自覺(jué)或不自覺(jué)的作法”
人性的本質(zhì)如此，這是項(xiàng)目管理的出發(fā)點(diǎn)之一。
2、“人善變但不愿意被改變”
難道不是嗎？這里面的本質(zhì)是人不愿意被別人驅(qū)使、支配。
3、“當(dāng)超過(guò)20個(gè)人時(shí)，就很難形成一支真正的團(tuán)隊(duì)了”
所以一個(gè)班只有10來(lái)個(gè)人？人數(shù)的增加不會(huì)減少每人的工作量。
4、“項(xiàng)目管理最大的挑戰(zhàn)之一在于項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠快速識(shí)別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的性格特點(diǎn)，并能夠采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，使其能夠?yàn)轫?xiàng)目服務(wù)”“別人希望你怎么對(duì)待他，你就怎么對(duì)待他”
這里有兩個(gè)重要的概念，你希望別人怎么對(duì)你，你就怎么對(duì)別人，這是與人相處的黃金法則。別人希望你怎么對(duì)待他，你就怎么對(duì)待他，這是與人相處的白金法則。
5、“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之所以不能發(fā)揮其功效的最大原因在于管理者過(guò)多地關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員具備的知識(shí)和技術(shù)，而忽視了團(tuán)隊(duì)成員修改之間的差異”
又回到前面討論過(guò)的問(wèn)題，是應(yīng)該管人還是管事？從這句話里，我認(rèn)為基層管理者應(yīng)把事情做好做為第一要?jiǎng)?wù)，如何做好事情的方法，則是不權(quán)關(guān)心知識(shí)和技術(shù)，還要關(guān)注人的性格與情緒。
6、“選擇團(tuán)隊(duì)成員是一件嚴(yán)肅而重要的事情”“管理風(fēng)格就是上司對(duì)待下屬的方式方法”
管理風(fēng)格與具體的下屬要相匹配，所以不能簡(jiǎn)單的說(shuō)哪種風(fēng)格好，哪種不好。在管理里面，很多東西是不能用對(duì)錯(cuò)來(lái)衡量的，而應(yīng)該用有無(wú)效果來(lái)衡量。
7、“團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)自于和諧”
這句話很重要。無(wú)論如何，一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須保持和諧的氛圍，絕對(duì)不能出現(xiàn)內(nèi)部的爭(zhēng)斗。事實(shí)上，這些事情我已經(jīng)看得多了，所以，選擇團(tuán)隊(duì)成員，培養(yǎng)自己的人，真的是一件重要的事情。
第十二章 化解項(xiàng)目沖突
1、“慢慢計(jì)劃，快速行動(dòng)”
還是那句話，磨刀不誤砍柴功。
2、“項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程的主要任務(wù)是將今后要進(jìn)行的工作盡可能地文檔化”
其實(shí)，我們的許多工作成果都應(yīng)該是文檔化。因?yàn)槲臋n化是在為信息的第一步。
第十三章 控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
1、“項(xiàng)目中存在的不確定性有兩種：一種是已知的不確定性，另外一種是未知的不確定性”“只有能夠預(yù)測(cè)發(fā)生可能性的不確定性才是我們關(guān)注的對(duì)象”
不可抗力不是我們要考慮的事情。
2、“當(dāng)我們擁有關(guān)于某一事件發(fā)生的概率的客觀數(shù)據(jù)時(shí)，我們是在風(fēng)險(xiǎn)條件下進(jìn)行決策；當(dāng)我們沒(méi)有上述客觀數(shù)據(jù)時(shí)，我們是在不確定條件下決策”
風(fēng)險(xiǎn)和不確定，區(qū)別于有無(wú)概率數(shù)據(jù)。很有意思的概念。我認(rèn)為我們往常做的，大多數(shù)是不確定條件下的決策。但是，我們能否通過(guò)所謂的量化管理，來(lái)把不確定性變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)呢？這是一個(gè)可以思考和探索的問(wèn)題。
第十七章 做卓有成效的項(xiàng)目經(jīng)理
1、“項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著關(guān)鍵的作用，可以說(shuō)是項(xiàng)目的靈魂人物”“不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的殺手，而且是職業(yè)殺手”
我贊成。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目中最重要的人。
2、“一部管理學(xué)著作論述的全部問(wèn)題就是人與人之間的關(guān)系，因?yàn)椴惶幚砗萌伺c人之間的關(guān)系，你就不可能有任何成就”
這個(gè)問(wèn)題必須要注意！再次提到人的問(wèn)題，管理的對(duì)象是人，終極對(duì)象是人，終極的落腳點(diǎn)也是人，能夠用機(jī)器完成的事情是不需要管理的。所以，人，是管理的最終對(duì)象。
3、“在管理實(shí)踐中，并非所有值得管理的東西都能量化，也并非所有可量化的東西都值得管理。管理本身沒(méi)有度量單位”“管理產(chǎn)生的效果沒(méi)有直接的度量指標(biāo)，并不能說(shuō)明管理的效果不存在”
4、“基于邏輯的理性決策必須建立在目標(biāo)明確、備選方案完備、對(duì)備選方案的判斷標(biāo)準(zhǔn)（價(jià)值觀）客觀的基礎(chǔ)上。但是項(xiàng)目組面對(duì)的創(chuàng)造性任務(wù)很難符合這些要求。世界變化的速度太快，時(shí)間成了寶貴的武器和資源，人們沒(méi)有時(shí)間去收集所有邏輯思維所必要的信息，也不可能收集到所有這些信息。在管理項(xiàng)目時(shí)，管理者只能是有限理性”“刻意追求理性、邏輯和量化管理給技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)的一種心理障礙是懼怕失敗”
有限理性！??！我以前，總要要求下屬采集到更多的信息，在此之前一般不做決策。但是看了這個(gè)話，我要反思，很有可能，我們根本收集不到那么多信息，也有可能，收集來(lái)的信息是無(wú)用的，是錯(cuò)誤的。所以，我不能再企圖所有的決策都建立在非常科學(xué)的邏輯思維下，因?yàn)闆](méi)有那么多可依靠的信息。換句話說(shuō)，我必須在不確定性下做決策。
5、“項(xiàng)目是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過(guò)程。對(duì)管理而言只有是否合理、有效之分，而沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之別”
項(xiàng)目不求完美，人生也是。
6、“在制定激勵(lì)政策時(shí)，如果不能做到面面俱到，就要盡量使團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵成員，即那些認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值又很有能力的員工滿意”
7、“項(xiàng)目經(jīng)理扮演的角色應(yīng)該是談判者、資源分配者、混亂處理者和評(píng)估者，而不是或不僅僅是工作完成者”
第十八章 成為適應(yīng)變化的成功企業(yè)
1、“很多人強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，干什么都是為了某些目標(biāo)。但是，目標(biāo)管理也常常成為人們掩蓋問(wèn)題真相的借口。有相當(dāng)多的企業(yè)、相當(dāng)多的管理人員打著目標(biāo)管理的幌子，實(shí)際上在拍腦袋得出目標(biāo)后，就采用胡蘿卜加大棒子的方式坐等成果；如果干成了就獎(jiǎng)勵(lì)，干不成就處罰。這種方式實(shí)際上是忘記了管理者的責(zé)任，將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到一些實(shí)際上承擔(dān)不了這些風(fēng)險(xiǎn)的人員身上。在這種管理方式下，管理人中很容易當(dāng)”
說(shuō)得很實(shí)在，我看到過(guò)這種現(xiàn)象。
這是我看這本書第一遍得到的一些感想，書還沒(méi)有看完。難道的一本好書，我會(huì)至少看上三遍。到時(shí)再做總結(jié)吧。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
