第十講 組織運(yùn)營(yíng)管理與執(zhí)行管理
前面我們講述了在組織管理和組織發(fā)展過程中，關(guān)于戰(zhàn)略管理及其領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展和變革的歷程，現(xiàn)在我們來探討一下組織管理模式。
組織管理的模式
1.兩種模式
A模式：專業(yè)化發(fā)展
【案例】
老李來到一個(gè)城市，發(fā)現(xiàn)這個(gè)城市中有很多的商業(yè)機(jī)會(huì)，于是他成立了公司，希望能夠創(chuàng)造價(jià)值，獲得財(cái)富，他辦理了工商執(zhí)照，租用了辦公室，招聘了人員，制定了公司的規(guī)劃，那么現(xiàn)在要干什么呢？
老李以為從事培訓(xùn)比較賺錢，因此想開一個(gè)培訓(xùn)班，雖然他以前沒有做過培訓(xùn)班，也不知道培訓(xùn)怎么做，但是他的運(yùn)氣非常好，一舉成功了，老李首先得到了第一桶金，還獲得了經(jīng)驗(yàn)和人際關(guān)系等等。
這個(gè)時(shí)候，老李發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的確利潤(rùn)率很高，于是他又辦了幾個(gè)培訓(xùn)班從而賺取了更多的財(cái)富、更多的人際關(guān)系。
ABC模式：多元化發(fā)展
【案例】
老張過去沒從事過培訓(xùn)，也不知道培訓(xùn)應(yīng)該如何做，后來他了解到做培訓(xùn)也不難，就是市場(chǎng)調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、宣傳招生、師資聘請(qǐng)、場(chǎng)地租用、培訓(xùn)授課、過程管理、結(jié)果評(píng)估、跟進(jìn)服務(wù)，于是他聘請(qǐng)了三個(gè)人專門從事這項(xiàng)工作。
那么老張自己做什么呢？他認(rèn)為汽車行業(yè)利潤(rùn)很高，于是就開了家汽車4S專賣店。
接著，老張認(rèn)為餐飲業(yè)利潤(rùn)高，于是又開了個(gè)餐廳。
2.兩種模式的特點(diǎn)
我們現(xiàn)在來分析一下A模式和ABC模式的特點(diǎn)。
A模式
在A模式的運(yùn)營(yíng)過程中，假如A沒有成功，接下來A'、A''可能會(huì)很難經(jīng)營(yíng)下去，也可能徹底就沒有機(jī)會(huì)了。
ABC模式
在ABC模式運(yùn)營(yíng)中，如果A經(jīng)營(yíng)得很好，就經(jīng)營(yíng)B，但是B如果經(jīng)營(yíng)失敗了，還有沒有可能再經(jīng)營(yíng)C？這很難講。
運(yùn)營(yíng)管理
（一）運(yùn)營(yíng)管理的核心和步驟
1.運(yùn)營(yíng)管理的核心
上面所說的A、B、C或者A′、A″，在企業(yè)當(dāng)中更多的時(shí)候被稱為項(xiàng)目。
現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的戰(zhàn)略越來越多的和大型的項(xiàng)目結(jié)合起來了，比如，我們經(jīng)常會(huì)聽到一些大企業(yè)的董事長(zhǎng)講：“今年我們公司準(zhǔn)備上一個(gè)大的項(xiàng)目，一旦這個(gè)項(xiàng)目成功的話，我們公司將實(shí)現(xiàn)翻幾番，加速了我們多少年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！钡侨绻@個(gè)項(xiàng)目失敗了呢？結(jié)果剛好相反。比如：
巨人集團(tuán)的大樓如果蓋成功的話，會(huì)是今天這個(gè)樣子嗎？
秦池作為中央電視臺(tái)的標(biāo)王，在迅速擴(kuò)張市場(chǎng)的過程中如果抓住了質(zhì)量控制，抓住了作為中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王的機(jī)遇，那又會(huì)是什么結(jié)果呢？
安達(dá)信因?yàn)榻o安然公司做假賬，使它的聲譽(yù)受到了影響。
圖7-1 項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展
這一系列的事件我們都稱之為“項(xiàng)目”。
上面的例子說明，在運(yùn)營(yíng)的過程當(dāng)中，每一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)或者項(xiàng)目的成功，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)管理都是至關(guān)重要的，也是我們運(yùn)營(yíng)管理的核心。
2.運(yùn)營(yíng)管理的層次
圖7-2 項(xiàng)目管理在組織中
項(xiàng)目運(yùn)作也是具有層次的。比如一個(gè)公司有多個(gè)產(chǎn)業(yè)：
房地產(chǎn)、醫(yī)藥、電子；
房地產(chǎn)下面有A、B兩個(gè)項(xiàng)目，醫(yī)藥下面有C、D，電子下面有E、F；
這些子項(xiàng)目再往下還有更細(xì)的項(xiàng)目。
在運(yùn)營(yíng)中，我們把它劃分為：
最大的項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)，我們把它叫“群”，因?yàn)檫@是綜合的項(xiàng)目；
之下的子項(xiàng)目，比如A，這個(gè)層面的人管理的是組；
而對(duì)于最下面的項(xiàng)目，管理的是局部。
盡管各層次管理者的角色不同，但是只有每一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理的角色都勝任，這個(gè)企業(yè)才能夠有序、良性地得以長(zhǎng)足發(fā)展，這就是我們所說的宏觀、中觀和微觀管理。運(yùn)營(yíng)管理更多的是中觀的管理。
3.運(yùn)營(yíng)管理的步驟
當(dāng)我們制定了戰(zhàn)略后，就具有了目標(biāo)，那么如何把目標(biāo)變成有效的結(jié)果呢？這個(gè)過程又是什么呢？我們對(duì)這個(gè)過程進(jìn)行了分解，主要是以下幾個(gè)階段：
計(jì)劃
第一個(gè)階段，我們首先要有一個(gè)概念，如果準(zhǔn)備去做一項(xiàng)工作，那就要去考慮這項(xiàng)工作是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)是否有實(shí)力和具有做這項(xiàng)工作的能力。
規(guī)劃
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)決定了，接下來就要建立專門的組織、組織專門的人員去進(jìn)行規(guī)劃。
規(guī)劃以后，要進(jìn)行實(shí)施
實(shí)施之后，要進(jìn)行總結(jié)
從計(jì)劃到總結(jié)的過程恰恰是組織管理過程、運(yùn)營(yíng)管理過程當(dāng)中的核心步驟，就像前面很多例子一樣，組織郊游、培訓(xùn)等都要經(jīng)過這些步驟。
（二）運(yùn)營(yíng)管理的負(fù)責(zé)人
在不同的組織結(jié)構(gòu)中，面臨項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)候，組織怎么樣去平衡？
在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是由職能部門經(jīng)理來兼任的；在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，有專門的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工作負(fù)責(zé)。那么，作為運(yùn)營(yíng)過程中的管理者，項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的差異是什么呢？
1.從角色上進(jìn)行分析
從角色上進(jìn)行分析，職能部門經(jīng)理所扮演的角色更多的是“將才”；而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)“帥才”，他們兩者是有區(qū)別的：
帥才
帥才就是為工作找到合適的人，具體的工作是別人來做的。
將才
將才是直接指導(dǎo)他人完成任務(wù)的人，是指導(dǎo)者。
2.從知識(shí)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析
從知識(shí)結(jié)構(gòu)上，我們來看一看兩者之間的區(qū)別：
職能部門經(jīng)理都是專才，因?yàn)樗谀骋粋€(gè)領(lǐng)域比較突出。
項(xiàng)目經(jīng)理往往是通才，他必須要有與項(xiàng)目相關(guān)的很豐富的經(jīng)驗(yàn)。
如果沒有每一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)管理的項(xiàng)目或者活動(dòng)的成功，企業(yè)就難以得到有效的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以，組織當(dāng)中必須培養(yǎng)合適的、合格的運(yùn)營(yíng)管理人才。
（三）美國(guó)AT＆T公司項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)
上面我們從兩個(gè)方面對(duì)將才、帥才、專才和通才，對(duì)職能部門的經(jīng)理和多部門之間互相協(xié)作共同完成管理的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了分析，下面我們就要討論一下什么人是運(yùn)營(yíng)管理者，什么是衡量運(yùn)營(yíng)管理者最有效的標(biāo)準(zhǔn)？美國(guó)AT＆T公司有這樣的標(biāo)準(zhǔn)：
1.選擇專才的標(biāo)準(zhǔn)
選擇專才的時(shí)候，更多的是考慮他的知識(shí)點(diǎn)。
2.企業(yè)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)
在運(yùn)營(yíng)管理過程中，企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：
變化
企業(yè)面臨的是一個(gè)持續(xù)變化的環(huán)境。
多元化
企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理過程中，始終追求的是一種多元體的平衡。
3.選擇運(yùn)營(yíng)管理者的標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)要求運(yùn)營(yíng)管理者不僅僅要有專長(zhǎng)，圍繞著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心要素，還要具備以下條件：
人際領(lǐng)導(dǎo)能力
AT＆T把選擇運(yùn)營(yíng)管理者的第一個(gè)條件界定為“人際領(lǐng)導(dǎo)能力”。
我們經(jīng)常講，最重要的不是專業(yè)專長(zhǎng)，而是人際領(lǐng)導(dǎo)能力，是能夠把綜合的、各種職能構(gòu)成一個(gè)有機(jī)團(tuán)隊(duì)，而且使團(tuán)隊(duì)成員樂于為這個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)，保持人們持續(xù)為團(tuán)隊(duì)服務(wù)的熱情的人際領(lǐng)導(dǎo)能力。
溝通能力
口頭及書面的表達(dá)能力，即溝通能力。
全局的觀念
要有全局的觀念，而不是局部的觀念。
樂觀的精神
更重要的是還要有樂觀的精神。當(dāng)遇到變化的環(huán)境和惡劣后果的時(shí)候，能夠不為之所折服，愿意努力去改變，保持持續(xù)的樂觀精神。
敢于承擔(dān)責(zé)任
敢做敢當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任，而不是機(jī)械地推卸責(zé)任，這也是非常重要的。
執(zhí)行管理
（一）企業(yè)真正的資源是人
在組織管理和組織變革的過程中，重要的是組織系統(tǒng)、組織形式和相關(guān)的人。
從戰(zhàn)略的角度，是領(lǐng)導(dǎo)
從運(yùn)營(yíng)的角度，是運(yùn)營(yíng)的管理者
管理者的素養(yǎng)就是管理者的勝任力，什么樣的管理者能夠使組織保持持續(xù)的增長(zhǎng)和成功呢？首先是領(lǐng)導(dǎo)能力。
從執(zhí)行的角度，是員工
前面講了戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，還要有執(zhí)行，或者叫“作業(yè)”這個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)就涉及了我們所講的人，或者員工。
（二）人的需求
要有效的在組織中管理員工，首先就要知道人、了解人、洞察人，對(duì)人進(jìn)行分析，在分析的過程中已經(jīng)有很多的大師給我們提供了指導(dǎo)思想。
馬斯洛的需求層次
赫茨伯格的雙因素理論
麥克利蘭的成就需要理論
佛羅姆的期望理論
亞當(dāng)斯的公平理論
1.馬斯洛的需求層次
圖7-3 馬斯洛的需求層次
很多企業(yè)在管理的過程中往往會(huì)強(qiáng)調(diào)愿景，強(qiáng)調(diào)未來的、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是，僅僅以遠(yuǎn)大的目標(biāo)來使員工保持激情，保持飽滿的工作熱情是不夠的，因?yàn)槿藗兊男枨笫茄驖u進(jìn)的，比如生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以我們?cè)谄髽I(yè)組織管理過程中一定要了解員工，要研究員工現(xiàn)在的需求處于哪個(gè)環(huán)節(jié)，如何在這個(gè)環(huán)節(jié)中有效地使員工滿意，繼而能夠得到有效的工作結(jié)果。
2.赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格的雙因素理論
■ 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、人際關(guān)系等
■ 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感
圖7-4 赫茨伯格的雙因素理論
有些企業(yè)知道人確實(shí)非常重要，人也是有需求的，所以就不斷提高員工的工資，讓員工的工作環(huán)境變得更好，但是員工的工作滿足度還是不高，為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)忽略了激勵(lì)因素，比如員工希望有更多工作的機(jī)會(huì)、表現(xiàn)的機(jī)會(huì)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等，包括工作帶來的愉快、工作上的成就感，還有人們對(duì)未來的期望等等。
3.麥克利蘭的成就需要理論
麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為人們有權(quán)利表現(xiàn)社交和成就的需要。比如，在一些企業(yè)或者組織里面，有些人一直在副職的角色上，他始終在希望有一天能夠轉(zhuǎn)正，成為正職；再比如一個(gè)實(shí)習(xí)的學(xué)生或工作人員，他希望能夠轉(zhuǎn)正。人們都有這樣一種希望，希望在某一項(xiàng)工作中扮演一個(gè)主要角色，或者具有一定的權(quán)利，這就是我們所講的員工想得到有效的發(fā)展，希望自己得到施展，有這種權(quán)利的需要。
4.佛羅姆的期望理論
圖7-5 佛羅姆的期望理論
佛羅姆的期望理論告訴我們，員工在選擇工作的時(shí)候，首先有一種對(duì)完成某一項(xiàng)工作能力的直覺。
【案例】
某企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理過程當(dāng)中欠賬很多，公司要賬要不回來，怎么辦呢？俗話說“重賞之下必有勇夫”，公司就想重獎(jiǎng)能把欠賬要回的員工，可即使這樣，也沒有人對(duì)此有很大的興趣。
什么原因呢？我們按照佛羅姆的期望理論就得到了答案：
第一，員工有某種工作的直覺，他覺得這項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)很豐厚，但是自己沒有這個(gè)能力。
第二，他覺得這項(xiàng)工作很好，自己也有這個(gè)能力，但是不愿意去干，他有選擇工作的一種嗜好。他覺得假如自己去做了，有可能得到了錢，但是會(huì)打破組織中原有的平衡，由此帶來的人際關(guān)系的壓力是自己不愿意看到和接受的。
5.亞當(dāng)斯的公平理論
亞當(dāng)斯的公平理論始終強(qiáng)調(diào)：在一個(gè)組織中，要使組織的成員保持較高的工作熱情，必須使工作的報(bào)酬公平、合理，讓組織的成員感到組織的分配是公正的。
【案例】
有效激勵(lì)的因素
怎樣有效激勵(lì)員工呢？我們?cè)?jīng)做過這樣的一個(gè)練習(xí)，就是讓大家把自己假設(shè)為老板，把認(rèn)為對(duì)員工有效激勵(lì)的因素進(jìn)行權(quán)重的排序，得出的結(jié)果是A。
再假設(shè)自己是公司的員工，把認(rèn)為對(duì)自己有效激勵(lì)的要素進(jìn)行權(quán)重的排序，得出的結(jié)果是B。
之后，我們發(fā)現(xiàn)差別非常之大。更多的老板或者企業(yè)的決策者、管理者選擇的第一個(gè)激勵(lì)方法是錢、待遇，而員工把這一條列在第八位，他們認(rèn)為第一重要的激勵(lì)要素是對(duì)參與工作正確的評(píng)價(jià)，這對(duì)員工來講是最有激勵(lì)作用的。
所以，要做好組織人員或者人力資源的管理，最重要的是要對(duì)企業(yè)的人員進(jìn)行詳盡的了解、調(diào)研，繼而分析，從而調(diào)整有關(guān)激勵(lì)和績(jī)效的思路。
