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憑借多年來對市場機遇的精準把控和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品交付，在全體員工的不懈努力下，某消費品企業(yè)成功布局多個國家，斬獲了高速增長和豐厚利潤，一舉實現(xiàn)從“一無所有”到“行業(yè)領(lǐng)先”的跨越式發(fā)展。然而，面對新的市場競爭格局，三方面挑戰(zhàn)日益凸顯：

• 挑戰(zhàn)一：以舊育新亟待破局。業(yè)務(wù)增長放緩，尚未找到“第二增長曲線”，亟待打造利潤新增長點和構(gòu)建多元業(yè)務(wù)生態(tài)；

• 挑戰(zhàn)二：生產(chǎn)關(guān)系急需理順。運營效率下降，出現(xiàn)“大企業(yè)病”，決策鏈條過長，管理機制僵化，運作效率低；

• 挑戰(zhàn)三：人才問題不容忽視。組織活力不足，人才梯隊“青黃不接”，員工動力與活力下降。

在主戰(zhàn)場壓力和新戰(zhàn)場動力的驅(qū)動下，該企業(yè)自2021年開始啟動面向未來10年的戰(zhàn)略與組織變革計劃，他們以重塑產(chǎn)品創(chuàng)新引擎、打造數(shù)字化運營模式，以及升級組織與人才能力為核心，以期到2030年成為全球領(lǐng)軍企業(yè)。面對組織變革，HR團隊面臨兩大新課題：一，HR應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？二，該如何衡量自身價值？

考慮到公司正身處重大變革進程，業(yè)務(wù)調(diào)整完成后，便會著手開展組織和人才調(diào)整。例如，思考并尋找組織所需人才骨干，調(diào)整能力結(jié)構(gòu)及文化氛圍適配等。然而，這些問題并未得到HR的有效承接。以總部HR為例，由于缺乏對基層業(yè)務(wù)實際的深入了解，出臺的各項政策機械教條，未能滿足不同人群的差異化管理需求。組織缺乏有效的方法判斷HR政策效果欠佳究竟是落地執(zhí)行問題，還是頂層制定問題，也缺乏有效的數(shù)據(jù)分析能力進行決策支持。在有效需求調(diào)研欠缺的情況下，HR政策制定過程不甚客觀，領(lǐng)導(dǎo)急于出成果，CoE出臺政策容易成為 “拍腦袋”政策。此外，政策溝通過程缺乏透明度，“口頭文化”盛行，員工對政策存疑或需要提建議時，找不到正式的反饋渠道。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴張，業(yè)態(tài)變得愈發(fā)多樣且復(fù)雜。HR能力被攤薄，缺乏全球化視角，知識沉淀不夠，在戰(zhàn)略解碼、組織設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、變革管理、數(shù)據(jù)分析能力等方面存在明顯短板。雖然組織采取HR“強管控”，但由于HR對各國合規(guī)要求認識不足，難以有效支撐法人維度的合規(guī)。HR數(shù)字化建設(shè)以被動響應(yīng)為主，碎片化和煙囪式建設(shè)缺乏整體規(guī)劃與治理，影響客戶體驗并導(dǎo)致數(shù)據(jù)流斷點，無法支撐數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營和決策。

多年來，該企業(yè)一直奉行HR“三支柱”的運行模式，CoE、HRBP和SSC各司其職。然而，端到端HR服務(wù)職責(zé)不清，各模塊各自為政，協(xié)同機制不暢，目標不統(tǒng)一，導(dǎo)致價值衡量標準缺失，成就感低。CoE未能樹立起流程主人翁意識，疲于應(yīng)付課題和任務(wù)，缺少精力和時間跟蹤政策落地，導(dǎo)致政策反饋機制缺失。HRBP概念泛化，雖然一線HR人員在組織關(guān)系上基本均屬HRBP類，但職責(zé)范圍定義不明，導(dǎo)致不少HR人員僅承擔(dān)招聘和發(fā)薪等事務(wù)性工作。SSC缺乏“產(chǎn)品經(jīng)理”，導(dǎo)致無人牽引標準化服務(wù)的設(shè)計和交付效率的提升。

對比同行，該企業(yè)已是HR 3.0“三支柱”轉(zhuǎn)型的領(lǐng)跑者，是眾多企業(yè)研究和學(xué)習(xí)的對象，但其HR職能仍存在上述諸多痛點。在該企業(yè)部分管理者眼中，HR部門雖然忙碌，卻很難說明究竟為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了哪些價值，又創(chuàng)造了多大價值。面對上述挑戰(zhàn)與差距，該企業(yè)圍繞“市場型HR”，啟動了新一輪的HR 4.0轉(zhuǎn)型。

首先，該企業(yè)從理念上進行突破，從HR 3.0“HR as a Partner”理念轉(zhuǎn)變?yōu)镠R 4.0“HR as a Business”，用商業(yè)邏輯看待HR：商業(yè)的本質(zhì)是交易，價值雖因人而異，但交易能夠體現(xiàn)商品的價值。只有客戶認可該商品的效用或效益，并且愿意為之買單，才能證明并體現(xiàn)該商品的價值。因此，經(jīng)營者需要明確針對目標客戶的價值主張，并匹配有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，經(jīng)營者還需持續(xù)推進降本增效，在不斷提升其產(chǎn)品和服務(wù)競爭力的同時，降低交易成本。

基于回歸商業(yè)本質(zhì)的理念，該企業(yè)明確了HR 4.0轉(zhuǎn)型的整體轉(zhuǎn)型思路：

價值牽引：以“服務(wù)對象（團隊及人群）”為主軸明確HR價值主張（利益點承諾），基于“業(yè)務(wù)場景（如業(yè)務(wù)性質(zhì)、區(qū)域、項目、發(fā)展階段等）”提供與業(yè)務(wù)流程集成的HR產(chǎn)品及服務(wù)；

能力驅(qū)動：聚焦客戶導(dǎo)向、產(chǎn)品思維、敏捷協(xié)同、數(shù)字化賦能等主題，打造HR核心能力；

敏捷交付：引入敏捷運作機制，升級“三支柱”，按能力組合進行聯(lián)合作戰(zhàn)，讓HR產(chǎn)品與服務(wù)觸手可及；

數(shù)字運營：以“IT即服務(wù)、專業(yè)即服務(wù)、團隊即服務(wù)”的方式，多渠道快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

為了更好說明HR的價值主張并衡量其交付成果，該企業(yè)建立了一套涵蓋結(jié)果及過程兩大類指標的HR價值衡量體系（見圖1）。其中，結(jié)果類指標主要從以下三個維度衡量HR價值：

維度1：戰(zhàn)略目標及影響力，確定服務(wù)對象及價值主張，識別對業(yè)務(wù)的影響；

維度2：人才資本有效性，衡量組織健康度及人才使用效率；

維度3：HR運營效率，反映HR服務(wù)運營水平。

企業(yè)經(jīng)營需要為董事會、投資人、客戶、合作伙伴、社區(qū)等外部利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。為了支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和影響力，該企業(yè)HR圍繞不同利益相關(guān)方的價值主張，明確了價值創(chuàng)造重點：

對董事會/投資人：HR需通過人效管理，幫助企業(yè)提升利潤水平；

對客戶：HR需提升員工客戶服務(wù)行為的有效性，助力企業(yè)提升市場份額；

對社區(qū)及監(jiān)管機構(gòu)：HR需保障員工行為合規(guī)，為企業(yè)建立聲譽價值；

對生態(tài)圈及合作伙伴：HR需提高員工合作效果，幫助企業(yè)塑造合作價值。

優(yōu)化人效管理

該企業(yè)從業(yè)務(wù)板塊、崗位職能、用工類型等多個維度，對人均凈利潤（即凈利潤/員工數(shù)）和元均營收（即營業(yè)收入/總薪酬成本）等人效指標進行分析，識別人效提升機會點，制定提升目標，并測算提效對該企業(yè)凈利潤的影響。該企業(yè)引入麥肯錫人效實驗室，通過數(shù)字化驅(qū)動、組織效能提升、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組合拳，規(guī)劃并落地了7項短期提效舉措和4項中長期提效舉措（見圖2），幫助該企業(yè)實現(xiàn)~20%的人效提升。

提升客戶服務(wù)有效性

我們識別了各業(yè)務(wù)板塊30 類客戶旅程、200 個重要觸點，以及300 項有效提升客戶體驗的人員關(guān)鍵行為（即“服務(wù)有效行為”）。基于這些關(guān)鍵行為，該企業(yè)HR拆解了客戶需求，并將其與相關(guān)人員指標進行連接（見圖3），定期評估和識別HR在提升客戶滿意度方面可采取的行動。例如，數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，以下幾大因素能夠左右該企業(yè)某地區(qū)的門店購物體驗：1）店員與客戶的文化背景是否一致；2）店員能否為客戶提供額外的贈品。對此，該企業(yè)HR與業(yè)務(wù)部門對這一地區(qū)的門店人員配比進行了重新規(guī)劃，不僅將該地區(qū)的文化多樣性納入考量，還向店員授予了為客戶提供一定金額以內(nèi)禮品的權(quán)限。通過開展針對性的員工培訓(xùn)，該企業(yè)有效提升了客戶滿意度。

HR作為組織健康的診脈人和人才配置的主責(zé)人，需要持續(xù)提升組織健康度和人才使用效率，幫助企業(yè)有效開發(fā)人才資本。

改善組織健康度

麥肯錫研究表明，組織健康與業(yè)績呈正相關(guān)。從組織健康表現(xiàn)來看，表現(xiàn)排名靠前25%的上市公司所實現(xiàn)的股東回報，是后25%公司的近三倍。縱觀那些重視并努力改善組織健康度的公司，在6~12個月內(nèi)，其業(yè)績表現(xiàn)也有顯著上升。

該企業(yè)引入麥肯錫組織健康度（OHI）工具（見圖4），從上下一心（文化與戰(zhàn)略共識度）、卓越執(zhí)行（組織執(zhí)行力）、持續(xù)迭代（組織創(chuàng)新力）三大方向診斷和分析組織健康情況，并與管理者共創(chuàng)提升機會點和行動計劃。

提高人才使用效率

人才是企業(yè)最重要的資本，讓優(yōu)秀人才與關(guān)鍵崗位相匹配是HR的重要職責(zé)。該企業(yè)運用麥肯錫T2V（Talent to Value）關(guān)鍵崗位人才管理方法，分析公司業(yè)績增長驅(qū)動因素與崗位承接，識別實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所不可或缺的3%關(guān)鍵崗位（見圖5）。該企業(yè)通過完善關(guān)鍵崗位畫像、人才測評與人崗匹配，明確關(guān)鍵崗位人才任用與發(fā)展安排。

為了將關(guān)鍵崗位人才管理常態(tài)化，該企業(yè)還設(shè)計了“關(guān)鍵崗位人才儲備”（如關(guān)鍵崗位人員空缺率、關(guān)鍵崗位后備人數(shù)、關(guān)鍵崗位人員內(nèi)部選拔率、關(guān)鍵崗位人員流失率）和“高績效人才配置”（高績效員工調(diào)配至戰(zhàn)略級客戶/項目/區(qū)域的百分比、高績效員工流失率）等指標組合，實現(xiàn)對人才配置效率的定期跟蹤。

最后，HR作為服務(wù)提供者，其服務(wù)是否讓客戶感到效果好、體驗佳，以及HR自身的運營成本是否合理，都是衡量HR運營有效性的重要維度。該企業(yè)從運營成本、活動有效性和服務(wù)交付三方面進行了指標設(shè)計。

提升HR組織效能

該企業(yè)為總部HRCoE、業(yè)務(wù)HRBP、HRSSC三類角色設(shè)計了不同的成本管控方法?？偛緾oE采用人員配比法，通過對標全球領(lǐng)先企業(yè)和自身歷史數(shù)據(jù)，規(guī)劃不同類型CoE的服務(wù)配比區(qū)間。業(yè)務(wù)HRBP采用成本分攤法，由業(yè)務(wù)承擔(dān)HRBP成本，牽引BP打造高效、精干的隊伍。HRSSC采用相對市場化的模式，制訂SLA（服務(wù)水平承諾）以按量計價的方式向業(yè)務(wù)單元提供入轉(zhuǎn)調(diào)離，算發(fā)薪社保繳納等共享服務(wù)。HRBP在其服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的預(yù)算范圍內(nèi)有權(quán)擇優(yōu)使用內(nèi)部CoE的非管控類的咨詢服務(wù)或者市場上的專業(yè)外部服務(wù)商。通過相對市場化的模式，該企業(yè)SSC通過使用數(shù)字化勞動力（如RPA）替代重復(fù)性工作，有效提高了業(yè)務(wù)處理速度和員工服務(wù)體驗，實現(xiàn)大幅度降本提效。

突破HR服務(wù)交付

在對HR服務(wù)交付進行評估時，該企業(yè)主要關(guān)注整體調(diào)研和具體HR部門評價兩方面。

在整體層面上，該企業(yè)每年開展兩次NPS（凈推薦值）調(diào)研，邀請員工從效率、質(zhì)量和體驗等方面，對包括HR在內(nèi)的公司職能平臺進行整體和單項服務(wù)的滿意度打分，并說明對公司的宣傳意愿、留任意愿和努力意愿。HR與業(yè)務(wù)管理者將共同對調(diào)研結(jié)果進行深挖分析，找出提升HR服務(wù)能力和員工滿意度的突破點。

在具體層面上，企業(yè)會定期評估各HR部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)與內(nèi)外部市場需求的匹配度，并觀察是否有客戶愿意為之買單。例如，該企業(yè)過去10年開展了較多的投資并購，在總部設(shè)置了HR投資并購團隊，提供投前HR盡職調(diào)查、投中交割和投后組織、人才、文化與系統(tǒng)整合服務(wù)。近年來，投資并購的減少帶來了該團隊業(yè)務(wù)量的下降，于是，該團隊嘗試轉(zhuǎn)型向公司生態(tài)合作企業(yè)提供HR咨詢服務(wù)。由于生態(tài)企業(yè)更傾向于與專業(yè)的HR服務(wù)公司合作，該團隊的轉(zhuǎn)型并未獲得市場化認可。經(jīng)過商業(yè)用例的論證后，決定將其解散。此外，在HR價值衡量體系的建設(shè)和追蹤實施過程中，為響應(yīng)越來越多的業(yè)務(wù)管理者提出人力數(shù)據(jù)支持商業(yè)決策的訴求，該企業(yè)在HRCoE增設(shè)People Analytics團隊，向CHO及業(yè)務(wù)管理者提供HR數(shù)據(jù)分析與洞察服務(wù)【1】。

通過建立HR價值衡量指標體系，該企業(yè)的業(yè)務(wù)管理者更為直觀地看到了HR的價值，從而提升了HR團隊與業(yè)務(wù)團隊的工作協(xié)調(diào)性。該指標體系落地一年后，業(yè)務(wù)對HR整體滿意度提升了30%，且公司人效水平、組織健康度、人才配置效率、HR運營成本和HR凈推薦值均有不同程度的改善。

我們相信，在充滿不確定性的大環(huán)境下，企業(yè)對HR部門有效驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的要求將越來越高。若HR部門不明確自身對內(nèi)外部客戶創(chuàng)造的價值，則會越來越難以滿足服務(wù)對象的期望。

我們建議HR從業(yè)人員用市場化視角審視其價值定位，與企業(yè)管理者就客戶價值主張和HR價值衡量方法進行討論，達成共識。圍繞價值牽引、能力驅(qū)動、敏捷交付，以及數(shù)字運營原則來推動市場型HR轉(zhuǎn)型。在下篇文章中，我們將就“敏捷交付”話題開展進一步探討。

注釋：

【1】 麥肯錫在人力數(shù)字化領(lǐng)域具備領(lǐng)先見解和解決方案，同時與諸多領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)有所合作，如近期與Workday達成了合作伙伴關(guān)系，詳情可參見：https://www.mckinsey.com/about-us/new-at-mckinsey-blog/mckinsey-and-workday-team-up-to-unleash-the-power-of-finance-and-people-data-for-businesses

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