過去十幾年，國內(nèi)外多家領(lǐng)先金融機構(gòu)紛紛開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新冠疫情更是加速了這一進程。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，2014年以來，金融科技驅(qū)動的業(yè)務(wù)逐步取代傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，成為金融機構(gòu)業(yè)績增長主力。2021年全球銀行業(yè)55%的收入貢獻來自數(shù)字化驅(qū)動的新型經(jīng)營服務(wù)模式?？v觀全球領(lǐng)先金融機構(gòu)過去幾年的數(shù)字化實踐，傳統(tǒng)機構(gòu)落實數(shù)字化的最大難點和痛點在于：如何通過數(shù)字化切實創(chuàng)造價值以及如何規(guī)?；?、體系化推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
一
如何體系化推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
近些年，金融機構(gòu)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門、管理部門均進行了各類數(shù)字化嘗試，也在主動擁抱新技術(shù)；但難以真正將數(shù)字化轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)和管理價值。管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標、路徑缺乏共識，未在公司層面形成合力，有時導致數(shù)字化轉(zhuǎn)型流于形式。
二
如何加強業(yè)務(wù)與科技雙向融合，加速數(shù)字化實施落地？
在數(shù)字化落地過程中科技與業(yè)務(wù)要雙向融合，加速實施。業(yè)務(wù)與科技融合意味著：目標雙向?qū)R、融合團隊、敏捷迭代以及建設(shè)專業(yè)能力和人才隊伍。只有將科技與業(yè)務(wù)融合在一起，才能讓科技為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，真正建立起一支具備業(yè)務(wù)與科技復合型能力的團隊。
三
如何兼顧長期投入和業(yè)務(wù)速贏？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要長期投入和持續(xù)變革，金融機構(gòu)在此過程中往往會經(jīng)歷多個“爬坡期”，陷入“疲態(tài)”。這時業(yè)務(wù)效果導向的速贏非常關(guān)鍵。金融機構(gòu)可以6個月為周期，達成階段性成果，從而提振全組織對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信心，克服未來一個又一個爬坡期。
我國金融業(yè)已進入“以客戶為中心”、“價值驅(qū)動”、“數(shù)字賦能”、“科技創(chuàng)新”和“生態(tài)增長”的高質(zhì)量發(fā)展新戰(zhàn)場。本白皮書重點探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大成功要素，即自上而下達成共識；科技與業(yè)務(wù)雙向融合；以及價值導向、落實速贏。
自上而下達成共識，打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型“3+1”戰(zhàn)略藍圖
在與眾多金融機構(gòu)交流后，我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的前提是管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標、藍圖和路徑達成共識和決心，堅持做到一張藍圖繪到底（圖1）。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要設(shè)立清晰的“北極星”指標并開展常態(tài)化、體系化檢視。北極星指以價值為導向，致力于提升客戶體驗、員工體驗，加速數(shù)字化戰(zhàn)略落地。具體來看，數(shù)字化應(yīng)當在五個維度給金融機構(gòu)創(chuàng)造實質(zhì)性價值：
客戶體驗、員工體驗和戰(zhàn)略落地：提升客戶和員工體驗是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的北極星指標，應(yīng)當通過建立自動化監(jiān)控儀表盤，監(jiān)測不同客戶旅程下各系統(tǒng)的用戶體驗和滿意度，從而有的放矢推進數(shù)字化舉措落地。
自動化、線上化：提升流程線上化、自動化水平。在提升人效的同時，增強管理透明度，推動無紙化、線上化轉(zhuǎn)型，并通過引入新技術(shù)（如RPA等），重塑業(yè)務(wù)及管理流程，提升自動化水平。
智能化決策：運用大數(shù)據(jù)、高級分析、人工智能等新技術(shù)賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，推動從“經(jīng)驗驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的決策模式轉(zhuǎn)變，運用數(shù)據(jù)深化客戶洞見，提升管理效力和質(zhì)量。
創(chuàng)新：突破傳統(tǒng)服務(wù)場景與模式，打造數(shù)字化創(chuàng)新產(chǎn)品解決方案，積極布局金融科技與生態(tài)服務(wù)。金融機構(gòu)應(yīng)利用創(chuàng)新技術(shù)提升自身能力和管理水平；營造創(chuàng)新場景及數(shù)字化解決方案，從而開拓新市場和新機會，譜寫第二增長曲線。
升級客戶互動模式：強調(diào)面向客戶的創(chuàng)新解決方案，升級面向客戶的服務(wù)平臺，實現(xiàn)人機服務(wù)有機融合。在推動智能化、自助式解決方案的同時，加強建設(shè)全渠道服務(wù)能力。
針對上述五大目標，領(lǐng)先金融機構(gòu)往往會建立起一套可量化、可衡量、可監(jiān)測的指標體系，并通過自動化儀表盤監(jiān)控整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程的成果達成情況。
我們基于實踐經(jīng)驗以及對領(lǐng)先金融機構(gòu)最佳實踐的總結(jié)和提煉，提出金融機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“3+1”戰(zhàn)略藍圖，包括三大支柱和一套基礎(chǔ)能力（見圖2）。
一把手牽頭，以“T型”方式敏捷迭代
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，建議通過“T型”模式體系化推動，小步快跑，敏捷迭代（圖3）。
“橫向”：總部建立“強大腦”的作戰(zhàn)指揮室（War Room），統(tǒng)籌分析形成作戰(zhàn)策略，定期檢視舉措進展、關(guān)注成果達成、進行資源統(tǒng)籌調(diào)度并加強跨團隊協(xié)同。
“縱向”：基于速贏、創(chuàng)新、基礎(chǔ)設(shè)施三大主軸，圍繞各項數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措成立專門的跨職能敏捷小組，以客戶/用戶為中心，以敏捷工作方式推動方案設(shè)計、迭代開發(fā)，持續(xù)推動系列舉措的高效落地。首先，速贏類，即賦能現(xiàn)有業(yè)務(wù)，通過數(shù)字化手段加速客戶轉(zhuǎn)化效率，提升經(jīng)營有效性，快速提振業(yè)務(wù)。第二，創(chuàng)新類，即通過構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略、打造面向客戶的全新經(jīng)營平臺等，找到傳統(tǒng)金融機構(gòu)的第二增長極。第三，基礎(chǔ)設(shè)施類，即圍繞科技架構(gòu)、數(shù)據(jù)平臺等核心能力，通過運用前沿科技整體升級底層技術(shù)能力，落地組件化、解耦合的基礎(chǔ)架構(gòu)，以保障其能支撐未來10年的持續(xù)創(chuàng)新。同時，機構(gòu)還應(yīng)建立由高管牽頭，各業(yè)務(wù)負責人參與的轉(zhuǎn)型高層研討會，每周或雙周關(guān)注各個關(guān)鍵項目進度，解決關(guān)鍵問題，從而體系化推動轉(zhuǎn)型。
案例：
某歐洲領(lǐng)先銀行數(shù)字化雙軌戰(zhàn)略——“轉(zhuǎn)型+創(chuàng)新”
該機構(gòu)2017年提出“超級油輪和快艇”戰(zhàn)略，朝著成為最好的零售和商業(yè)銀行、贏得客戶持久忠誠度這一愿景揚帆啟航。具體目標包括：廣泛的客戶覆蓋、更多元的區(qū)域覆蓋、規(guī)?；瘮?shù)字化轉(zhuǎn)型（見圖）。
超級油輪代表成熟業(yè)務(wù)，承載著集團大部分的業(yè)務(wù)收入和增長，需要穩(wěn)妥地向數(shù)字銀行轉(zhuǎn)型。其致力于通過三種方式實現(xiàn)積極成效：
提供卓越客戶體驗：通過某地區(qū)業(yè)務(wù)的數(shù)字化流程改造，推出了“一鍵交易”項目，將線下繁瑣的合同簽訂流程遷移到線上，讓客戶只需點擊幾次鼠標，便可簽好合同，顯著提升了客戶體驗及客戶滿意度。
通過打造彈性、快速、靈活的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)降本增效：該行在歐洲市場進行了云+API+敏捷的科技運營模式轉(zhuǎn)型。在內(nèi)部推行敏捷開發(fā)方法，從業(yè)務(wù)、IT、風險等部門抽調(diào)跨職能人員組成研發(fā)小組開展工作。敏捷小組高度自治，并實行端到端問責機制。建立基于云環(huán)境的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)全球一流效率，顯著降低成本收入比。
建立開放平臺，與金融科技企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新：通過收購、投資、戰(zhàn)略合作等多種形式布局金融科技，將目光聚焦于外部先進的金融科技公司。如收購面向中小企業(yè)的全面自動化、無紙化信貸額度申請業(yè)務(wù)。旗下創(chuàng)新風投投資了基于云的網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù)提供商，助力其升級數(shù)字化供應(yīng)鏈解決方案。
快艇，代表高度靈活的創(chuàng)新項目。該行向有潛力的發(fā)展方向投入資源，盡快啟動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以搶占市場先機。這家銀行建立了由CEO親自領(lǐng)導的獨立創(chuàng)新平臺，致力于實現(xiàn)三大目標：1）增長，積極獲取新客戶，實現(xiàn)持續(xù)增長；2）顛覆，部署高新科技，追求顛覆式創(chuàng)新；3）打造開放平臺——滿足更廣泛的客戶需求。
具體來看，在“快艇”項目框架下，該行支持了多個地區(qū)的創(chuàng)新項目，服務(wù)全新客群，推動業(yè)務(wù)快速增長。如南美地區(qū)的數(shù)字化銀行解決方案，構(gòu)建一個集存取款、支付、聊天等多項功能于一體的移動平臺，可在沒有銀行賬戶下支付和存取現(xiàn)金，幫助該金融機構(gòu)滿足更廣泛的客戶需求，消弭經(jīng)濟、社會因素帶來的阻礙，將更多客戶接入銀行系統(tǒng)。
通過這一系列體系化轉(zhuǎn)型舉措，該行取得了驕人成績：1）在業(yè)務(wù)覆蓋的大部分地區(qū)榮登最受雇員歡迎的銀行排名榜前三；2）客戶增長、貸款余額增速、中收增速及客戶滿意度均顯著高于同業(yè)；3）成本收入比、資本充足率等效益指標顯著優(yōu)化。
業(yè)務(wù)與科技雙向融合,高效落地數(shù)字化
數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施過程中最顯著的痛點是業(yè)務(wù)與科技各自為政。業(yè)務(wù)和科技的目標和優(yōu)先級不一致。瀑布式開發(fā)模式中普遍存在需求排隊和爭搶資源問題以及科技部門與業(yè)務(wù)部門不能很好融合。
為解決以上問題，金融機構(gòu)需要找到一種新模式，使得業(yè)務(wù)和科技部門能夠以新的方式合作，充分釋放業(yè)務(wù)和科技部門潛力，從而創(chuàng)造出新價值。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先金融機構(gòu)往往通過以下四大創(chuàng)新和變革舉措，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和技術(shù)有效融合：1）實行科技、數(shù)據(jù)“聯(lián)邦制”，將科技/數(shù)據(jù)團隊內(nèi)嵌至業(yè)務(wù)部門，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求；2）推行“小隊化”、“敏捷化”模式，實行目標式管理和敏捷迭代；3）推動人才結(jié)構(gòu)向“鉆石型”轉(zhuǎn)變，提高資深人員占比，培養(yǎng)“真正的工程師”；4）建立透明化指標管理體系，提升交付效能。
一
實行科技“聯(lián)邦制”，推進業(yè)務(wù)和科技融合
傳統(tǒng)金融企業(yè)中，信息科技往往是獨立部門，集中管理。而所謂“科技聯(lián)邦制”，是領(lǐng)先金融機構(gòu)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中探索出來的新模式。為了讓科技和業(yè)務(wù)更加貼近和融合，科技部門快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，領(lǐng)先金融機構(gòu)往往將直接服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的科技團隊嵌入到業(yè)務(wù)部門，直接歸屬業(yè)務(wù)部門管理，稱之為“內(nèi)嵌科技團隊”。同時，金融企業(yè)仍然保留部分集中的科技力量，從整體上支撐公司級平臺建設(shè)、運維和基礎(chǔ)設(shè)施保障，稱之為“中央科技團隊”。內(nèi)嵌團隊和中央科技團隊不僅是組織形式上的變革，同時也建立起一套整體統(tǒng)籌規(guī)劃、分工協(xié)作和跨部門協(xié)同機制，形成“科技聯(lián)邦”模式。
內(nèi)嵌團隊中，業(yè)務(wù)需求和科技研發(fā)實現(xiàn)“零距離”，科技產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理直接由業(yè)務(wù)人員擔任，由其主導業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體規(guī)劃、研發(fā)和交付。開發(fā)項目通過敏捷方式快速迭代，周期復盤，不斷優(yōu)化科技系統(tǒng)。中央科技團隊則提供統(tǒng)一的技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)平臺，不斷將可以在公司級復用的系統(tǒng)組件進行沉淀，逐步打造中臺支撐。而跨部門的重要系統(tǒng)建設(shè)工作則由中央科技部門牽頭，會同各業(yè)務(wù)部門、前中后臺深度融合，保障公司級重點系統(tǒng)構(gòu)建。“科技聯(lián)邦制”在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了“業(yè)技融合”的重要作用，也成為越來越多領(lǐng)先金融機構(gòu)的選擇。
二
科技團隊產(chǎn)品化、平臺化、小隊化、敏捷化
（一）圍繞“產(chǎn)品、平臺、基礎(chǔ)設(shè)施”三個維度構(gòu)建科技團隊
領(lǐng)先金融機構(gòu)圍繞業(yè)務(wù)，打造產(chǎn)品、平臺、基礎(chǔ)設(shè)施三類科技團隊，構(gòu)建業(yè)務(wù)科技融合團隊。產(chǎn)品團隊面向終端用戶，與業(yè)務(wù)緊密相連，致力于打造數(shù)字化客戶體驗，需要具備快速響應(yīng)能力和強大的產(chǎn)品管理能力，其團隊成員既有業(yè)務(wù)人員，也有熟悉業(yè)務(wù)的技術(shù)人員。平臺團隊擁有基礎(chǔ)技術(shù)和數(shù)據(jù)，建設(shè)各類可復用平臺，為產(chǎn)品使用提供服務(wù)，需要具備“平臺即服務(wù) (Platform as Service)”的思維?；A(chǔ)設(shè)施團隊則將各類基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)統(tǒng)一集中，并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，關(guān)注效率、一致性、穩(wěn)定性和安全性。三類團隊有機聯(lián)動，既有關(guān)注解決業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)品團隊，又有關(guān)注可復用平臺和基礎(chǔ)設(shè)施的團隊，它們共同成為金融機構(gòu)新的組織力量（見圖4）。
（二）科技組織“小隊化”、“敏捷化”
為提高市場反應(yīng)和客戶響應(yīng)速度，越來越多領(lǐng)先金融機構(gòu)通過“小隊化”和“敏捷化”方式來組織和管理團隊，以提高公司整體敏捷性。每個產(chǎn)品、平臺、基礎(chǔ)設(shè)施都可分成若干“小隊”，每個小隊通常包括1名產(chǎn)品經(jīng)理(PO)，3~5名開發(fā)工程師，1~2名用戶界面/體驗工程師(UI/UX)，以及1名敏捷教練。通過將業(yè)務(wù)和各類不同技能的人員組合在一起形成最小工作單元，快速推進最小可用產(chǎn)品(MVP)的創(chuàng)意、設(shè)計、開發(fā)、測試和上線試運行，大大提高公司對市場需求的響應(yīng)速度，低成本快速“試錯”。
同時，通過制定小隊的“目標及關(guān)鍵結(jié)果” (OKR)【1】，金融機構(gòu)可以更好管理小隊化組織，使小隊的目標不斷對齊，以結(jié)果為導向開展工作。同時通過召開“季度業(yè)務(wù)檢視會”(QBR)【2】，檢視小隊的成果，不斷調(diào)整和優(yōu)化團隊資源分配。通過OKR設(shè)定及QBR檢視機制，金融機構(gòu)可以讓小隊在目標明確的情況下得到充分授權(quán)，讓科技和業(yè)務(wù)團隊更好融合，從而產(chǎn)生競爭力。
三
建立鉆石型科技人才結(jié)構(gòu)，打造人才管理飛輪
（一）人才結(jié)構(gòu)重組，由“金字塔型”向“鉆石型”轉(zhuǎn)變
盡管傳統(tǒng)金字塔型人才結(jié)構(gòu)（初級技能人員占比高，高級熟練技能人員占比低，人員數(shù)量隨著能力水平上升逐級下降）能幫助企業(yè)節(jié)約人力成本，但這種結(jié)構(gòu)并不適用于如今快速變化的市場環(huán)境。由于缺乏有經(jīng)驗、懂業(yè)務(wù)的高級技術(shù)人才，業(yè)務(wù)需求理解的準確性得不到保證，經(jīng)常出現(xiàn)返工或產(chǎn)品達不到要求的情況；同時專家們不得不頻繁與底部的大量初學者合作、甚至承擔額外的工作內(nèi)容，導致頂端人才難以保留。
而鉆石型人才結(jié)構(gòu)（中高級人才占比~70%）可以有針對性地解決頂尖人才保留和初級人才培養(yǎng)這兩個問題，充實的中堅力量作為鏈接兩端的平臺，將專家從事務(wù)性工作中解放出來、充分發(fā)揮其價值，同時作為教練向初學者提供培訓輔導。金融機構(gòu)可以從多個角度考慮轉(zhuǎn)型策略，例如將現(xiàn)有人員重組為規(guī)模較小但能力水平較高的團隊、合同制聘用一定比例的外部優(yōu)秀人才、精簡非工程師崗位等。在鉆石型勞動力結(jié)構(gòu)下，科技團隊將實現(xiàn)人員規(guī)模精簡、生產(chǎn)力提升，并且確保組織將資源投入到關(guān)鍵人才而非廉價勞動力上。
（二）打造人才管理飛輪和工程師文化
領(lǐng)先金融機構(gòu)通過一套全生命周期的內(nèi)部人才管理“飛輪”，落實體系化的工程師文化，以打造吸引科技人員的環(huán)境和氛圍。
互動與聯(lián)系：金融機構(gòu)定義自身獨特的員工價值主張，打造作為科技人才首選雇主的品牌形象，并在潛在人才市場中推廣，增強企業(yè)對科技人才的吸引力 ?！肮こ處熣夜こ處煛保ㄟ^工程師推薦同樣優(yōu)秀的朋友加入公司，提高科技人才招聘效率。
招聘與入職：建立著眼于長期發(fā)展的人才評價標準，全面評估并識別優(yōu)秀人才；簡化入職流程，幫助新員工迅速適崗。
學習與發(fā)展：投入資源提供正式職業(yè)發(fā)展項目，同時鼓勵非正式的內(nèi)部交流分享，多種機制支持科技人才的能力發(fā)展。打造良好的員工體驗，提供先進工具，提升科技人員工作滿意度和組織忠誠度。
職業(yè)發(fā)展與晉升：以能力提升為基礎(chǔ)管理科技人才晉升；建立專業(yè)發(fā)展通道，鼓勵科技人員成長為專家、首席。通過為人才提供多種職業(yè)發(fā)展路徑選擇，最大限度地激勵和保留優(yōu)秀人才。
認可與激勵：對頂尖人才投入物質(zhì)激勵與非物質(zhì)認可，鼓勵員工積極參加外部科技活動，確保管理人員兼顧業(yè)務(wù)與團隊發(fā)展。
四
建立透明化度量指標體系，提升持續(xù)交付效能
要實現(xiàn)業(yè)務(wù)和科技融合，機構(gòu)需要建立一套高度一致的度量體系，提高管理透明度。機構(gòu)應(yīng)針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措推進、科技系統(tǒng)建設(shè)或升級、敏捷團隊管理等，建立起統(tǒng)一的效能衡量體系，并以此為基礎(chǔ)，通過復盤分析不斷提升每個團隊持續(xù)交付能力，進而提升整體產(chǎn)能，打造價值驅(qū)動的高效組織。
透明化度量指標體系包括六大類指標：透明度和融合度、團隊效能、交付速度、交付質(zhì)量、生產(chǎn)效率、風險合規(guī)（見圖5）。
建立起科技管理透明化和生產(chǎn)效能指標體系后，業(yè)務(wù)和科技部門可基于同一語言體系共同努力，不斷提高融合度，從而提升交付質(zhì)量、速度和工程效率。
業(yè)務(wù)與科技融合，實現(xiàn)高度透明化：針對科技團隊分布、預算成本執(zhí)行情況、項目進展狀態(tài)等，業(yè)務(wù)部門和科技部門保持信息同步，共同推動資源合理調(diào)配、事項推進和問題解決；
交付能力和效率度量跟蹤：業(yè)務(wù)部門和科技部門一起，從需求分析、系統(tǒng)研發(fā)、系統(tǒng)部署、系統(tǒng)運維全鏈條度量和跟蹤交付能力，不斷提升速度和質(zhì)量，并做到周期復盤迭代；
協(xié)同進行科技風險管控：基于共同科技風險事前預判和事后處置指標度量，以及對于科技風險事件原因定位和追溯，業(yè)務(wù)部門和科技部門形成科技風險管控合力，不斷提升科技風險管控能力。
注重速贏和效果
基于實踐經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型過程中能力建設(shè)與速贏舉措應(yīng)該并行推進。速贏成果有利于金融機構(gòu)上下樹立起對數(shù)字化轉(zhuǎn)型必勝的決心、信心和恒心。我們建議金融機構(gòu)可從以下兩個方面推進速贏策略：
數(shù)據(jù)驅(qū)動的客群經(jīng)營。在3~6個月內(nèi)形成基于大數(shù)據(jù)分析的特色客群營銷線索和策略，提升前線獲客效率、加強存量客戶交叉銷售和體驗，推動從產(chǎn)品驅(qū)動到以客戶為中心的綜合經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從而有效提升營銷產(chǎn)能實現(xiàn)業(yè)績速贏。
實踐證明數(shù)據(jù)驅(qū)動的客群經(jīng)營效果顯著，金融機構(gòu)通過6個月的數(shù)據(jù)驅(qū)動客群經(jīng)營，零售業(yè)務(wù)銷售生產(chǎn)率提高~20%，客戶流失率下降~5%，交叉銷售成功率提高~150%，整體運營效率和業(yè)務(wù)表現(xiàn)也顯著提升，年收入增長~35%、凈推薦值上升8-10；對公業(yè)務(wù)的授信和用信可提升約15%以上。
搭建特色場景加強轉(zhuǎn)化，構(gòu)筑金融機構(gòu)獲客“蓄水池”。結(jié)合機構(gòu)內(nèi)GBC三端資源稟賦，挖掘特色高頻場景，打造數(shù)字化鏈路經(jīng)營實現(xiàn)場景用戶向客戶的引流和轉(zhuǎn)化，提升獲客效率。
特色場景化生態(tài)建設(shè)成為突破傳統(tǒng)金融模式的關(guān)鍵。通過場景化生態(tài)圈，金融機構(gòu)可以更好服務(wù)政府機構(gòu)和行業(yè)龍頭企業(yè)客戶，拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游中小企業(yè)，同時實現(xiàn)零售客戶規(guī)?；乜?，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。生態(tài)戰(zhàn)略一般可大幅提升獲客效率、提升客戶綜合價值（借助數(shù)據(jù)提升客戶授信1~5倍，資金沉淀提升50%以上）、打造競爭壁壘。
金融機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程雖然充滿挑戰(zhàn)，但這也是重建機構(gòu)核心競爭力的關(guān)鍵機遇。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能僅停留在規(guī)劃本身，那些既注重頂層規(guī)劃又積極付諸實施、既打造中長期能力又兼顧短期速贏的金融機構(gòu)，將建立起競爭優(yōu)勢、成功收獲數(shù)字化轉(zhuǎn)型紅利。
注釋：
【1】 OKR是一套明確目標和跟蹤關(guān)鍵結(jié)果指標的管理體系。通過設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的指標，層層分解下達到執(zhí)行層面，并且圍繞目標設(shè)定過程指標及結(jié)果指標來確保目標可達成。由英特爾公司首先運用，使用OKR的著名公司包括谷歌、ING等。
【2】 QBR指季度業(yè)務(wù)檢視會，即通過每個季度對設(shè)定的目標、過程指標及關(guān)鍵結(jié)果指標進行檢視、討論和反饋，對團隊的績效進行季度性評價并提出下個季度的目標及關(guān)鍵結(jié)果的會議。
作者：
倪以理
麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區(qū)總裁，常駐香港分公司
曲向軍
麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區(qū)金融機構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)負責人，常駐香港分公司
韓峰
麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司
鄭文才
麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司
胡藝蓉
麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司
張泳
麥肯錫全球副董事合伙人，常駐北京分公司
梁志華
麥肯錫資深專家，常駐上海分公司
劉東川
麥肯錫資深項目經(jīng)理，常駐北京分公司
周洪
麥肯錫資深項目經(jīng)理，常駐上海分公司
聯(lián)系客服
