信任是企業(yè)管理的一個關鍵要素，對于任何組織的正常運行來說都不可或缺。在企業(yè)衰退時期，組織內的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。
信任帶來的組織效益
為了回答這些問題，我們汲取了一項實證研究的成果。該研究由IESE商學院國際組織研究中心的跨文化管理網絡發(fā)起，調查了18個國家的管理者和員工。我們對2848份調查問卷進行了分析，并做了一系列定性訪談，從而驗證了我們提出的有關企業(yè)內部信任機制的理論模型。
這個常見的例子說明，管理者和員工之間建立信任，是一個基于重復行為的循環(huán)過程，而且這些行為隨著時間推移會不斷強化。當管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進而鼓舞自己以更大的熱情投入工作，并認同這個組織，成為所謂的“組織公民”（Organizationalcitizenship）。
反過來，員工更加熱情地投入，又會增進管理者對他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴的態(tài)度。就這樣，組織內形成了一個信任的良性循環(huán)。
建立信任的良性循環(huán)
這一切的開端，在于管理者通過自身行為向員工灌輸信任。一位參與實證研究的法國高管表示：“信任是一種價值觀，領導者可以通過自身坦誠、透明和忠實的行為，將這種價值觀傳遞到整個組織。”管理者的六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。
如果管理者做事始終如一、可以預見，前后不矛盾，并且總向員工解釋各種決策和行動，就會在員工心中激發(fā)起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動，經常朝令夕改、任意而為，就會失去員工的尊敬。員工可能仍會聽從他們的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮喪。
僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營造信任的氛圍。為了贏得信任，管理者必須在行動中體現誠信，也就是說，他們的行動必須符合道德準則。這意味著管理者不能說空話：他們要做到言出必行，而且是切切實實的行動。
比如，實行雙重標準，對小圈子內外的人區(qū)別對待，這樣做不會有好處。把任務分派給員工，事后則將全部功勞據為己有，不認可員工的貢獻，這也是一種不道德的做法。最終，員工只會失去對管理者的信任。
這是信任關系的另一個基本變量。不管真相會多么令人不快，管理者也決不能向員工隱瞞。上下級之間缺乏公開溝通，可能會導致機會的錯失。在當前這樣的危機時刻，能否抓住每一個出現的重大機遇，顯得尤為重要。
如果領導者只是一味地回避問題，員工就更有可能自行其是，沒人考慮是不是該報告領導者或征得同意?；蛘?，他們干脆跳槽，去領導者愿意傾聽意見并坦率回答問題的地方。
把工作分派給員工，并且授權給他們，這樣做也能激發(fā)信任。一位法國管理者言簡意賅地說：“領導者對團隊成員越信任，就越會把重要工作分派給他們?！闭缫晃坏聡茉L者所承認的，雖然這樣做無疑會“削弱領導者的權力”，但最終會讓組織成員感受到自己是團隊重要的一分子，進而激發(fā)起所有成員更大的工作動力和獻身精神。
如果管理者對員工表現出真正的關切，留意他們如何融入團隊，就更有可能贏得員工的信任。在這一點上，同理心最能幫助管理者激發(fā)員工的信任。如果管理者把員工看做完成目標的工具，而不是有血有肉的人，員工怎么可能充滿干勁？
最后，為了保持所建立的信任，管理者必須對員工表現出忠誠。當員工的工作遭到外界質疑時，管理者應該站在他們這一邊，為他們辯護。即使最后證明員工有錯，管理者也要支持他們。
如果管理者能夠以上述六種行為來對待員工，就會在員工心中建立起信任，而員工也會以同樣積極的行為來回報管理者。這就是建立信任關系的第二個方面：員工信任管理者。
如果員工覺得管理者關心他們、體貼他們，他們會很樂意延續(xù)和擴大這種積極的關系，并且付出更多努力來鞏固這種關系。管理者和員工都會投入資源來建立一種相互信任的關系。事實上，這種關系會得到加強，還是會被削弱，關鍵是看個體之間的交流程度，以及特定行為是否得到推崇。
企業(yè)經營順暢時，員工的信任可以平滑項目的運行，促進團隊成員的融合，保證健康的人際溝通。當出現問題時，如果員工信任管理者，他們會更愿意把問題報告給管理者，從而能夠更快地解決問題。
一位法國管理者指出：“如果管理者和員工之間存在信任，一旦發(fā)現問題，馬上就會相互溝通，從而阻止問題進一步惡化?！彼a充說，這還取決于組織文化的開放性。例如，接受調查的俄羅斯員工表示，他們在工作中很難“完全”信任別人。
此外，如果員工非常信任管理者，就會期望管理者履行自己的義務，公平地對待他們，并獎勵他們的良好表現。因此，員工一旦信任管理者，就會愿意去做職責以外的更多事情，對組織表現出更大的熱忱。換句話說，他們培養(yǎng)了“組織公民”行為。
這種公民行為體現在三個方面：工作本身、同事合作，以及整個組織。熱忱的員工會自覺地出色完成任務，并且不會只做工作合同中規(guī)定的內容。
組織內的信任氛圍就是這樣營造出來的，員工會因為身處這樣的組織而感到自豪，并做出積極的行動。當聽到有人批評自己的企業(yè)時，這種歸屬感會激勵他們挺身而出，捍衛(wèi)自己的企業(yè)。他們還會積極參與企業(yè)發(fā)起的各種社會責任活動。簡而言之，組織公民行為有助于確保企業(yè)這艘大船以適當的速度航行在正確的航線上。
信任循環(huán)意味著相互性：管理者和員工都能建立或打破這種循環(huán)。但是，信任并不總是相互的：你可能信任一個人，但感受不到他對你的信任。
例如，員工剛開始為某個聲譽卓著的老板工作，盡管他幾乎不認識老板，卻盲目地信任他；而老板之前也并不了解這個新員工，因此，在員工證明自己的價值之前，老板可能也不會一下子信任他。
建立信任是一個動態(tài)的過程，它不可能在一夜之間發(fā)生。一位德國管理者表示：“信任需要長期培養(yǎng)?！彼脑挿从沉怂惺茉L者共同的想法。
來自中國的一位高管也指出：“信任不是一天建立的。人們會先觀察，然后決定是不是信任對方。”大多數中國受訪者都表示，當面了解和接觸是建立長期信任關系的基礎。
但這并不是說，認識時間不長，就不可能信任對方。一位俄羅斯高管說：“這要看他們共同經歷了什么，還有他們互動的程度。”
不過，正如俗話說的，時間是一劑良藥。另一位高管承認：“如果你信任一個人很長時間了，就算他不值得你這么信任，你往往也不會太在意，反倒會為他找借口。
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