最佳信任：是否存在過(guò)度信任？
將社交世界中的人分為無(wú)條件信任和永不信任兩種是幼稚而無(wú)效的做法。
過(guò)于相信他人可能影響個(gè)人及所在組織的表現(xiàn)，因?yàn)槲覀儠?huì)承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)，遲鈍地忽視或輕視顯示我們錯(cuò)信于人的信息，說(shuō)出政治錯(cuò)誤的言辭，濫用組織資源，需要時(shí)無(wú)法密切監(jiān)視人員和情況，以及忽視自己的判斷。而對(duì)他人信任太少，則可能導(dǎo)致多疑，錯(cuò)失冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，關(guān)系圈過(guò)于狹窄，降低自己對(duì)他人的依賴(lài)，抗拒他人的影響，隱瞞或歪曲信息，對(duì)世界充滿防備，依靠成本高昂的監(jiān)視活動(dòng)來(lái)規(guī)范他人，而且自己也變得難以親近。
簡(jiǎn)言之，過(guò)度信任容易導(dǎo)致盲從和受騙，缺乏信任則會(huì)導(dǎo)致悲觀和懷疑。兩者都會(huì)影響我們的效率。研究人員安德魯·威克斯及其同事建議管理者培養(yǎng)“最佳信任”，即“知道什么時(shí)候在什么事情上相信誰(shuí)。”
我們最大的錯(cuò)誤之一，就是將太多信任傾注在太少的人身上。我們傾向于相信那些平時(shí)互動(dòng)順暢而且和我們很像的人，但這樣的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)顯著影響我們所信之人的圈子，因此導(dǎo)致的問(wèn)題之一，就是我們可能過(guò)度依賴(lài)他們的分析和意見(jiàn)，而不向那些能從更復(fù)雜的角度看待眼前亟待解決問(wèn)題的人求助。如果情況簡(jiǎn)單或問(wèn)題直接，只問(wèn)幾個(gè)知心朋友的意見(jiàn)也沒(méi)關(guān)系。但如果自己對(duì)所面臨的復(fù)雜問(wèn)題毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，這樣做就可能引發(fā)災(zāi)難。
例如，《悅己》雜志前主編亞歷桑德拉·彭尼因伯納德·麥道夫的龐氏騙局而損失了大量積蓄。就好比相信他的精神病醫(yī)生的診療專(zhuān)長(zhǎng)是明智的行為，但相信他憑借精神病治療方面的專(zhuān)長(zhǎng)就能正確判斷投資機(jī)會(huì)則是不明智的行為。
研究人員布里埃爾·蘇蘭斯基、羅伯特·詹森和蘿塞拉·卡佩塔解釋稱(chēng)，只信任很少的人的問(wèn)題是“我們會(huì)認(rèn)為可信的人永遠(yuǎn)是正確的……我們認(rèn)定他了解與情況相關(guān)的諸多因素，理解影響結(jié)果的各因素之間的內(nèi)部聯(lián)系，也清楚相關(guān)決策人員的行動(dòng)在總體上的相互影響……面對(duì)可信的提供者，我們會(huì)不明智地?cái)R置自己的觀察力和判斷力”。這些趨向會(huì)導(dǎo)致我們對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題采取過(guò)于簡(jiǎn)單且錯(cuò)誤的干預(yù)措施。
如何避免對(duì)少數(shù)幾個(gè)人傾注過(guò)多的信任？首先，應(yīng)花時(shí)間與形形色色的人建立非正式關(guān)系，這樣對(duì)方在你需要時(shí)才會(huì)提供誠(chéng)懇而有用的建議。其次，面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)應(yīng)采取系統(tǒng)性決策流程，并吸取代表不同觀點(diǎn)的人士的意見(jiàn)。
制造信任：人際關(guān)系策略
高效的管理者將建立信任當(dāng)作自己日常工作內(nèi)容的一部分。他們能認(rèn)識(shí)到，雖然信任對(duì)管理效能至關(guān)重要，但不能強(qiáng)制他人信任自己；信任也不能即刻形成，需要長(zhǎng)時(shí)間的投入和維系；信任關(guān)系一旦破裂，就難以修復(fù)。建立信任有兩種方式，一是培養(yǎng)個(gè)人可信度，二是在整個(gè)組織中創(chuàng)建能增進(jìn)信任的工作環(huán)境。可以通過(guò)以下途徑建立值得信賴(lài)的聲譽(yù)。
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●提高工作能力。確保員工了解你的專(zhuān)長(zhǎng)，并找機(jī)會(huì)證明自己的能力；承認(rèn)而不是否認(rèn)自身局限，以便他人幫助你彌補(bǔ)不足。
●明確對(duì)自己重要的價(jià)值觀，并實(shí)踐這些價(jià)值觀。員工需要知道你有堅(jiān)持的東西，而不是局限于個(gè)人利益和實(shí)際顧慮。
●頻繁地與員工進(jìn)行積極的互動(dòng)。你和員工的互動(dòng)越積極，彼此熟識(shí)并相互理解的機(jī)會(huì)就越大——兩者都有助于建立互信。
●定期溝通。對(duì)員工平易近人，持續(xù)提供信息與反饋和狀況報(bào)告;告知員工決策及決策過(guò)程。
●聽(tīng)取并認(rèn)真對(duì)待員工意見(jiàn)。員工如果覺(jué)得自己能表達(dá)意見(jiàn)且相信其意見(jiàn)能得到認(rèn)真對(duì)待，就會(huì)更信任領(lǐng)導(dǎo)者，更支持領(lǐng)導(dǎo)者的決策并認(rèn)真執(zhí)行決策。不要遷怒于帶來(lái)壞消息的人。
●穩(wěn)定而可預(yù)測(cè)。突兀而武斷地改變行為會(huì)造成混亂，導(dǎo)致對(duì)方不知道你想要什么，還會(huì)加劇他們的擔(dān)憂。
●主動(dòng)幫忙?；〞r(shí)間傾聽(tīng)別人的問(wèn)題，提供有用的信息，即便犧牲部分個(gè)人利益也要幫助他人，決策時(shí)照顧他人的需要。
●向員工表示理解、關(guān)心和賞識(shí)。尊重風(fēng)俗和文化差異；認(rèn)同員工履行家庭義務(wù)的需求。表達(dá)感激。亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯說(shuō)：“我試著利用周二和周四來(lái)感謝他人。我做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這件事不著急，但很重要，要花很長(zhǎng)時(shí)間以柔和的方式完成?！?/span>
●履行承諾。不要過(guò)多地承諾。
謙遜的人不會(huì)小看自己，而會(huì)較少考慮自己。
——肯·布蘭佳和諾曼·文森特·皮爾
簡(jiǎn)言之，高效的管理者將與他人的每次相遇都視作建立信任的機(jī)會(huì)。一位管理者描述了對(duì)上司的信任是如何影響他實(shí)現(xiàn)成果的動(dòng)力和能力的：
領(lǐng)導(dǎo)者可信是推動(dòng)我的工作效能的重要因素。我干勁十足，把時(shí)間都放在工作上，甚至?xí)颖杜ψ龅酶?。正是出于這份信任，我敢于表達(dá)意見(jiàn)，提出新方案。同時(shí)，我在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外都堅(jiān)持坦率而誠(chéng)懇的溝通協(xié)作。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的歸屬感很強(qiáng)，士氣高漲，提高了生成和傳播知識(shí)的速度（這對(duì)高科技工作很重要）；我們很少浪費(fèi)精力解決沖突。即便在關(guān)鍵時(shí)刻（如推出產(chǎn)品的最終階段），我們也不缺完成工作的資源，主動(dòng)承擔(dān)額外工作的員工比實(shí)際需要的還多。
破壞信任的常見(jiàn)方式包括：犧牲他人利益以滿足自己的利益，浮夸的自我抬升，評(píng)估員工標(biāo)準(zhǔn)不一，允許某些員工打破規(guī)則卻要求其他員工遵守規(guī)則，無(wú)法迅速應(yīng)對(duì)績(jī)效問(wèn)題，讓長(zhǎng)期績(jī)效不佳的員工繼續(xù)留在組織，無(wú)法給予員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，搶員工的功勞，隱瞞信息，思想封閉，不尊重他人，說(shuō)謊，食言，辜負(fù)他人的信任，表現(xiàn)落后，言行不一。
摘自《管理學(xué)與生活》，葆拉·卡普羅尼（Paula Caproni）著，中國(guó)人民大學(xué)出版社2017年10月出版。
《管理學(xué)與生活》
葆拉·卡普羅尼（Paula Caproni）著
中國(guó)人民大學(xué)出版社
2017.10
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