據(jù)說(shuō)，12月6日，距離2017年的雙12還有6天，口碑開(kāi)了一場(chǎng)誓師大會(huì)，口碑CEO范馳畫(huà)了一張大餅：完成5000萬(wàn)張營(yíng)銷券、帶去1000萬(wàn)筆生意，沉淀2000萬(wàn)商家會(huì)員。好一個(gè)豪邁。
數(shù)字看似美好，很顯然，口碑要為阿里打造下一個(gè)生活服務(wù)重鎮(zhèn)。但熟悉口碑歷史的人卻已經(jīng)感到疲倦，這個(gè)“換馬甲”的戲碼，口碑已經(jīng)重復(fù)上演了不止一次。這次，又回到了2004年的原點(diǎn)。
2004年，阿里巴巴第46號(hào)員工李治國(guó)離職創(chuàng)立了口碑網(wǎng)，2006年將其打造成生活服務(wù)類網(wǎng)站，賣身阿里。
被收購(gòu)后，口碑得到了第一個(gè)馬甲，本地化生活信息社區(qū)，以補(bǔ)充阿里巴巴的電子商務(wù)與搜索業(yè)務(wù)。雖然名頭上劍指58同城，但口碑顯然達(dá)不到這樣的高度，，2008年甚至曾與雅虎合并。2011年，阿里直接暫停了對(duì)口碑的推廣。
2015年6月23日，阿里巴巴和螞蟻金融合資的混血兒“新口碑”成立，意圖借餐飲垂直類復(fù)活，“口碑外賣”的馬甲應(yīng)運(yùn)而生。而在阿里投資餓了么之后，口碑將外賣業(yè)務(wù)移交，業(yè)務(wù)再次踩空。
逆水行舟，不進(jìn)則退。遲到了十一年的口碑，再也沒(méi)什么機(jī)會(huì)。當(dāng)下，口碑淪落于如此被動(dòng)的境地，原因大抵有三：
一是出身尷尬。
2015年6月23日的“復(fù)活”大戲，是阿里巴巴與螞蟻金融擲金60億砸出來(lái)的鬧劇。因?yàn)?，在僅僅7天后，李彥宏看了看百度賬面，隨手就拿出了200億對(duì)賭O2O。
在當(dāng)年的O2O大戰(zhàn)中，口碑甚至都沒(méi)擠進(jìn)第一陣營(yíng)，而淘寶電商、螞蟻金融等業(yè)務(wù)卻是風(fēng)生水起，口碑的表現(xiàn)令人汗顏。
據(jù)悉，媒體盤(pán)點(diǎn)中，將口碑網(wǎng)位列“馬云‘打水漂’的投資”排行之二，僅次于“收購(gòu)雅虎中國(guó)”?？梢哉f(shuō)，在阿里巴巴的體系中，口碑網(wǎng)早已缺失了早期的戰(zhàn)略價(jià)值，反而屢屢行走在傾覆邊緣，成為“拖后腿”的角色。這也是頗令人尷尬的地方。
二是地位尷尬。
此次誓師大會(huì)上，范馳為口碑找到了又一個(gè)新馬甲——“新零售”，強(qiáng)調(diào)阿里新零售需要口碑。而新零售一直是阿里巴巴重點(diǎn)布局的市場(chǎng)，口碑希望借此切入也無(wú)可厚非。
但這個(gè)新馬甲，更像是其在阿里大戰(zhàn)略中的強(qiáng)行套用。在馬云的演講中，新零售是將電商的產(chǎn)業(yè)鏈從云端“拉”到線下，可以看作是電商的延伸概念。對(duì)于O2O賽道的口碑來(lái)說(shuō)，連接線上線下天生就是本職工作。無(wú)奈之下，口碑也只能抓住“線上”、“線下”這兩個(gè)關(guān)鍵詞，在大戰(zhàn)略中為自己強(qiáng)行加戲。但效果如何，真的不好說(shuō)。
從此前的投資路徑來(lái)看，O2O在阿里巴巴的戰(zhàn)略中更像是是一場(chǎng)代理人戰(zhàn)爭(zhēng)。無(wú)論是外賣還是生活服務(wù)，口碑在阿里生態(tài)中一直處于“雞肋”地位。據(jù)媒體透露，馬云并不喜歡人海戰(zhàn)術(shù)和過(guò)于燒錢的業(yè)務(wù)，口碑也不例外。而依靠補(bǔ)貼的口碑，在歷屆阿里財(cái)報(bào)中接連虧損，終于在11月初阿里發(fā)布的第三季財(cái)報(bào)報(bào)道中缺位。
在這次雙12發(fā)布會(huì)上，不光沒(méi)有阿里集團(tuán)高管站臺(tái)，連螞蟻金服、支付寶兩大投資主體都沒(méi)來(lái)個(gè)高管證言，場(chǎng)面極為冷清。這又是一個(gè)尷尬的處境。
三是基因?qū)擂巍?/span>
馬云的“新零售”，是對(duì)線上電商平臺(tái)的一次重新審視，這與阿里基因一脈相承。而且在布局中貌似更強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)商超的卡位爭(zhēng)奪，這方面騰訊也已經(jīng)開(kāi)始入局，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加延伸。
可以說(shuō)，從1999年創(chuàng)立開(kāi)始，阿里巴巴便一直在深耕線上流量生態(tài)。正是由于這樣的基因，阿里云才能迅速崛起，在一次次雙11的流量沖擊下經(jīng)歷考驗(yàn)，搶占云計(jì)算行業(yè)高地。
相比之下，出身本地生活服務(wù)的口碑，卻更具“線下”屬性。
阿里的成功之路，建立在扶持云端小商家的商業(yè)生態(tài)之上，通過(guò)生態(tài)吸引商家入駐；口碑的成功之路，只能依靠線下商家才能實(shí)現(xiàn)服務(wù)生態(tài)閉環(huán)，需要地推簽約商家入駐。
基因不同，口碑與阿里之間難免產(chǎn)生“排異反應(yīng)”，這也是十余年來(lái)，不斷改弦易張的口碑始終無(wú)法與阿里體系完美兼容的深層原因。哪怕長(zhǎng)期霸占支付寶的菜單欄，也無(wú)法改變這一事實(shí)。
三個(gè)月前，口碑終于推出了自己的獨(dú)立APP，現(xiàn)在，口碑的“日活”只有20萬(wàn)左右，范馳希望雙12過(guò)后，明年達(dá)到千萬(wàn)“日活”。但能不能實(shí)現(xiàn)還在兩說(shuō)。
當(dāng)然，對(duì)于口碑來(lái)說(shuō)，若能繼續(xù)加大補(bǔ)貼，并在概念上繼續(xù)做文章，爆發(fā)型的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)并非一個(gè)不可能完成的KPI。
但即使KPI達(dá)成，口碑自身能否順利消化并服務(wù)好50倍增量的用戶，并及時(shí)匹配相應(yīng)量級(jí)的商家資源，這才是在尷尬處境中尋回尊嚴(yán)的必答題。而能不能交出完美答卷，現(xiàn)在恐怕誰(shuí)也說(shuō)不清。
