來源：《ICT新視界》
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現(xiàn)任華為公司首席信息官、質(zhì)量與流程IT管理部總裁，曾先后擔任華為西歐地區(qū)部總裁（2010年-2014年）、終端公司首席執(zhí)行官（2009年-2010年）、全球客戶解決方案及銷售支持部總裁（2007年-2009年）、全球Marketing總裁（2008年-2009年）、南部非洲片區(qū)總裁（2003年-2007年）、海外產(chǎn)品行銷副總裁（2001年-2003年）、市場技術部副總監(jiān)（1998年 - 2001年）、STP產(chǎn)品行銷主管和高級軟件工程師等職務。
目前，華為在全球擁有18萬名員工、900多個分支機構、15個研發(fā)中心和36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，還有百萬級的合作伙伴，其中包括6萬多家供應商；業(yè)務覆蓋全球170多個國家，和運營商一起在全球建設了1500多張網(wǎng)絡，幫助世界超過三分之一的人口實現(xiàn)聯(lián)接，每年銷售手機上億部……
如此龐大、復雜的一個組織機構，華為內(nèi)部業(yè)務到底如何運作？華為公司CIO、質(zhì)量與流程IT管理部總裁陶景文為您解密。
當前，全球各行各業(yè)都在積極開展數(shù)字化建設，期望通過轉型來支撐業(yè)務的長期、持續(xù)增長。之前，華為很少從自身的角度談論公司的業(yè)務運作和轉型，其實，作為一家擁有30年歷史的企業(yè)，華為也同樣有著數(shù)字化轉型的強烈愿望。
2016年，華為在關注通過變革提升企業(yè)效率的同時，也開始思考面對企業(yè)的快速增長，如何實現(xiàn)從“中央集權”模式轉變?yōu)椤奥牭靡娕诨鸬慕M織”的需求拉動供給模式。面對未來的挑戰(zhàn)，堅持ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）體驗驅(qū)動，提升內(nèi)部效率和效益，讓客戶、合作伙伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意度。
近幾年來，華為的業(yè)務變革和IT建設沿著“提升用戶體驗”、“提升業(yè)務運作效率”、“構建輕量級IT架構”3條變革主線展開，在研發(fā)、銷售、供應、交付等各業(yè)務領域進行了大量實踐探索，并取得了可喜的成果。
數(shù)字化變革目標：
促進企業(yè)發(fā)展和支撐業(yè)務高效運作
過去30年，華為不斷地通過業(yè)務變革和流程IT建設，有效支持了自身業(yè)務的穩(wěn)步發(fā)展和快速擴張，從國內(nèi)走向全球，從單一業(yè)務走向業(yè)務的多元化，在此過程中，整個公司的運營沒有出現(xiàn)大的瓶頸和障礙。
現(xiàn)在，人們已經(jīng)在談論未來的數(shù)字化社會和智能社會，這對華為下一步業(yè)務變革的方向，或者說IT建設的目標提出了新的挑戰(zhàn)——未來，公司業(yè)務變革和IT建設到底應該對準什么目標？華為認為，無論是云化、服務化都只是手段，轉型的目標要對準內(nèi)外合規(guī)、促進業(yè)務發(fā)展、支撐企業(yè)高效運作，直白地說，就是“多打糧食、增加土壤肥力”。其實，這同樣也應該是所有企業(yè)數(shù)字化轉型所要對準的目標。
那么，IT或者技術在這場變革中到底扮演著什么角色？技術與業(yè)務又是什么關系？華為認為，技術必須對準公司的業(yè)務目標，要驅(qū)動業(yè)務的變革、使能業(yè)務的變革，但是變革的原動力還是業(yè)務。目前，華為的業(yè)務已遍及全球，業(yè)務的復雜性和不確定性在不斷增長，如果仍然采用原來所有流程由中央集群管理的方式，顯然無法滿足未來發(fā)展的需要。未來的管理模式應該是所謂“大平臺下的精兵作戰(zhàn)”，即一線在充分授權的情況下進行高效決策。在這種分布式管理模式下，整個公司的管理架構、運作流程以及IT建設都會發(fā)生改變。
為此，華為的整個變革要在上述戰(zhàn)略目標的基礎上重新進行梳理，制定一個新的藍圖。首先就是要將華為的業(yè)務方式打造成以用戶體驗為驅(qū)動。過去，公司的IT團隊主要是被動響應業(yè)務部門的需求，為其提供由業(yè)務流程串聯(lián)起來的功能性IT系統(tǒng)，一線人員需要先找到流程，然后才能找到相應的IT功能，為了完成一項工作往往需要打開10多個IT系統(tǒng)。未來，公司需要的是以用戶體驗為目的、針對業(yè)務場景構建的服務化平臺，以快速響應一線各種用戶和業(yè)務場景的訴求。而要實現(xiàn)這樣的業(yè)務平臺，背后需要有統(tǒng)一的云化、服務化的IT系統(tǒng)來支撐，這就是華為對未來業(yè)務變革整體架構的構想。
與此同時，為用戶提供ROADS體驗也是當前ICT轉型的趨勢，華為過去一直是一家以產(chǎn)品創(chuàng)新為主導的公司，客戶最熟悉的也是華為的產(chǎn)品。但未來，華為要成為企業(yè)ICT轉型的使能者，為各行業(yè)客戶提供ICT轉型方面的技術服務和支持，必須有能力支撐自己的客戶，例如電信運營商為其用戶提供由ROADS體驗驅(qū)動的服務。
要具備上述能力，最好的方法就是在華為自身的業(yè)務平臺上率先進行實踐，以ROADS體驗為牽引來提升效益、效率以及客戶滿意度，這也是公司IT部門未來的服務目標。變革要想成功就必須有一個清晰的目標，我非常贊同的一個觀點就是：數(shù)字化是要解決業(yè)務問題的。作為IT部門，首先就應該致力于解決用戶體驗的問題，致力于解決業(yè)務發(fā)展的問題。
轉型策略：
IT架構要實現(xiàn)3大轉變
明確了業(yè)務變革的目標，相應地在IT架構上需要完成3個轉變。
轉變
一
將傳統(tǒng)垂直、封閉式的IT架構
轉變?yōu)樵苹?、服務化的開放架構
許多CIO都曾面臨這樣的困局——企業(yè)在進行IT建設時花費了大量精力、做了很多工作，最后卻發(fā)現(xiàn)：在傳統(tǒng)的封閉式架構下企業(yè)的IT系統(tǒng)變成了一個個垂直的“煙囪”，難以互通和共享，越來越無法滿足業(yè)務部門日益多樣化的需求。華為也曾面臨同樣的問題，以前采取的方法是先豎向拉通，再橫向打通，但這會造成公司整個IT系統(tǒng)復雜到幾乎不可用，業(yè)務部門曾將其形容為3個字“慢、散、貴”。其中第一個就是慢，IT的響應跟不上業(yè)務的發(fā)展。
例如華為的手機業(yè)務在全球發(fā)展非常迅速，如果業(yè)務部門需要在非洲加納快速開設一家手機專賣店，相應的IT配套建設卻需要6～9個月，IT的響應時間往往以月甚至以年為單位計算，很難跟得上業(yè)務快速發(fā)展的需要。
所以，將傳統(tǒng)封閉式的IT架構轉變?yōu)殚_放式架構，首要原因就是為了解決業(yè)務的快速響應問題。
轉變
二
從關注“內(nèi)部流程運作”
向關注“用戶ROADS體驗”轉變
原來，華為的IT部門通常不太關注用戶體驗，在開發(fā)一個IT應用時，很少有人會知道其有多少用戶、誰是用戶，也沒有人會去親自運營這個系統(tǒng)。很多時候IT團隊開發(fā)一個應用可能只是為了滿足業(yè)務部門某一次提出的某一個需求，其結果就是企業(yè)的IT系統(tǒng)中存在著大量的信息垃圾。
此外，華為原來所有的IT應用系統(tǒng)都是服務于業(yè)務流程的，功能可以滿足需要，但往往用戶體驗不佳。其實這樣的例子很普遍，例如我本人在德國工作的時候曾申請了一個當?shù)厥謾C號碼，運營商的各種服務功能可以說做的非常棒，但對我而言客戶體驗卻不好，因為所有服務信息全是德語，而我不懂德語。
所以，每一個企業(yè)的CIO都應該思考一下，自己的企業(yè)當中是否存在類似現(xiàn)象。IT部門到底在為自己所服務的用戶、也就是業(yè)務部門解決什么問題？
轉變
三
從“內(nèi)部作業(yè)IT系統(tǒng)”
走向“與用戶連接的實時智能系統(tǒng)”
目前，華為的IT系統(tǒng)是一個內(nèi)部系統(tǒng)，很難與外部相連。例如，一個合作伙伴想要參與華為的項目，應該到哪里查詢最新的項目信息？一家技術創(chuàng)新公司想要成為華為供應商，應該到哪里去展示其產(chǎn)品？一位客戶想要購買華為的產(chǎn)品，在哪里可以看到最新的產(chǎn)品介紹？答案是“沒有”。
華為原來的整個IT系統(tǒng)主要是服務于公司內(nèi)部管理的，雖然很多企業(yè)的IT系統(tǒng)都是如此——為了解決企業(yè)復雜的管理問題而存在的，但IT的作用如果僅僅如此顯然是不全面的，其還應該成為與用戶連接的實時服務系統(tǒng)，以實現(xiàn)端到端業(yè)務流程的在線、實時、自動化運作。就像華為總裁任正非提出的：華為的所有變革、所有IT建設都要對準業(yè)務，致力于讓業(yè)務變得更簡單、更高效、更快捷。
那么，如何才能實現(xiàn)上述3個轉變？首先IT架構要實現(xiàn)分層，以體驗為驅(qū)動、基于服務化進行深層解耦。例如，原有IT系統(tǒng)不具備用戶識別能力，而未來IT系統(tǒng)的目標是根據(jù)不同的人、不同的接入設備、不同的接入地點、不同的接入方式、不同的接入場景，呈現(xiàn)不同的界面。IT的作用是為用戶提供信息，而不是讓用戶去尋找信息，要根據(jù)對用戶身份的識別，在最恰當?shù)臅r間提供最恰當?shù)臉I(yè)務流程、業(yè)務操作，以及用戶所需要的知識甚至是所需要的支持。
華為的目標是利用3年時間，亦即到2019年，在公司各個業(yè)務領域?qū)崿F(xiàn)上述藍圖。現(xiàn)在時間已經(jīng)過去了一半，我們正走在正確的道路上，經(jīng)過一年多來的實踐，我們對此次轉型的成功充滿了信心。
業(yè)務變革實踐：
ROADS體驗驅(qū)動，持續(xù)提升效率、效益和客戶滿意度
近幾年，公司在研發(fā)、銷售、制造、交付、物流等多個領域都進行了積極的數(shù)字化探索和實踐，并取得了一系列成果。
研發(fā)作業(yè)上云實現(xiàn)全球研發(fā)協(xié)同
研發(fā)是華為最大的業(yè)務，公司18萬員工中有一半是研發(fā)人員。在研發(fā)方面，IT部門將產(chǎn)品開發(fā)時所涉及到的流程、工具、數(shù)據(jù)、編譯環(huán)境等進行了服務化解耦，推出了包括測試云、編譯云、開發(fā)者社區(qū)等在內(nèi)的7種服務，服務于研發(fā)的整個流程，大大縮短了產(chǎn)品從研發(fā)到導入生產(chǎn)的時間。
例如，一款新手機的聯(lián)調(diào)，原來從申請裝備到找地方搭建IT環(huán)境起碼要按月為單位計算時間；現(xiàn)在通過測試云服務，可以將環(huán)境的準備時間降低到以天為單位，幫助研發(fā)部門實現(xiàn)了資源的快速調(diào)動。再如手機操作系統(tǒng)的編譯，原來每個型號手機的編譯過程都是隔離的，由于型號較多需要占用大量時間；現(xiàn)在通過一個公共編譯平臺，可以將華為全球提供的所有手機版本代碼的構建時間從小時級縮減到分鐘級。
數(shù)字化銷售有效支撐銷售團隊作戰(zhàn)
在銷售方面，過去華為的銷售主管往往不清楚一線具體的經(jīng)營情況，即便出了問題也很難查清楚到底是哪方面的問題。近年來，華為通過數(shù)字化銷售實現(xiàn)了線上線下的統(tǒng)一管理，有力支撐了銷售團隊作戰(zhàn)。例如，公司的各級銷售主管現(xiàn)在已經(jīng)可以在手機上查看全球170多個國家、200多個子公司的實時經(jīng)營情況，銷售團隊的作戰(zhàn)水平和效率因而得到了逐步、有效的提高。
一站式服務交付平臺提高服務交付效率
交付業(yè)務涉及的環(huán)節(jié)眾多，以前要完成一項交付任務，交付人員有時需要前后打開20多個IT系統(tǒng)；現(xiàn)在，公司構建的一站式服務交付平臺將交付涉及的資源管理、外包管理、站點驗收、收貨、技術支持以及人員管理等眾多環(huán)節(jié)，通過服務化架構集成在一個入口上，大大提高了整個服務交付的效率；不僅如此，公司還在西安建設了一個交付指揮中心，可以在大屏運營中心查看全球交付的各個項目，甚至每一個站點執(zhí)行的情況，實現(xiàn)了一線交付業(yè)務的在線、實時、可視和高效。
全球制造運營與指揮中心支撐實時決策
通過建設全球制造運營與指揮中心，公司將全球供應商的供貨情況以及全球市場的需求情況通過服務化方式進行集成，并圍繞各個業(yè)務場景構建了實時決策系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了質(zhì)量預測。例如，如果產(chǎn)品在測試環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可以及時在制造過程中提出質(zhì)量預警，還可以通過大數(shù)據(jù)分析管控物料批次等。
物流可視平臺全面提升全球物流管理效率
華為的業(yè)務現(xiàn)在已遍及全球，發(fā)送的貨物也在全球流轉，如此龐大的物流網(wǎng)絡想要知道貨物的具體流轉情況非常困難。但自從2014年公司建設了物流可視平臺以來，到2016年年底公司的總體帳實一致率得到了大幅度提升，可對全球100多個倉庫進行實時監(jiān)控，對進出庫貨物進行可視化管理，全面提升了公司的全球物流過程可視水平和協(xié)同運作效率。
全連接辦公協(xié)同搭建企業(yè)高效的連接平臺
每一個企業(yè)都需要建設一個通暢、高效的連接平臺，能夠?qū)⒃O備、知識、業(yè)務、團隊進行更好的連接。華為IT團隊針對上述需求開發(fā)了Welink APP，從2017年初發(fā)布到現(xiàn)在已有擁有17萬用戶。在Welink系統(tǒng)上，用戶可以召開會議、使用相關的業(yè)務應用、查看共享的文件，從而能夠讓團隊成員保持高效的連接。
IT平臺實踐：
構建企業(yè)多云架構
當前所有企業(yè)都在關注業(yè)務云化，困擾于應該選擇什么樣的云化策略——私有云、混合云還是公有云。對此我有一點不同觀點：CIO應該忘掉這些技術名詞，因為對于一個企業(yè)的業(yè)務而言，其天然就具有跨云和多云訴求。
以華為為例，從企業(yè)核心信息資產(chǎn)安全的角度出發(fā)，當然一定要根據(jù)自身業(yè)務特征構建核心業(yè)務的云化過程。但無論華為自己的云建得怎么樣，也一定會使用其他的公有云服務。在華為業(yè)務云化的過程中，建設企業(yè)的私有云與使用公有云服務并不矛盾，兩者應該拆開來分析，不要綁在一起回答。
例如前文提到的在非洲開設手機專賣店的例子，如果采用自建IT的方式，需要IT部門先將網(wǎng)絡建好，再將各種IT系統(tǒng)連接過去，這需要很長時間。而最快的方式是采用公有云服務，依托公有云支撐這些業(yè)務的發(fā)展?？梢哉f，任何一個企業(yè)，要想快速響應業(yè)務訴求、響應業(yè)務多樣性的變化、支撐業(yè)務在全球的快速擴張，就必然會使用多個公有云服務。對企業(yè)CIO來說，應該讓業(yè)務部門不要去關心到底使用的是什么IT資源，不要關心所使用的業(yè)務服務是購買的還是自己開發(fā)的。
華為在公司的全球網(wǎng)絡架構以及數(shù)據(jù)中心布局上，以業(yè)務和用戶ROADS體驗為中心成功部署了8個100毫秒業(yè)務圈，其服務的目標就是在100毫秒內(nèi)能響應所有國家的業(yè)務需求。同時，華為在核心的幾個數(shù)據(jù)中心內(nèi)積極實踐了“極簡”的網(wǎng)絡架構，幾十倍地減少了光纖的使用數(shù)量。在建設這樣一個全球網(wǎng)絡的過程中，就使用了大量的公有云服務，例如office365、視頻會議、微信以及其他第三方提供的公有云服務。即便華為本身提供IaaS和PaaS服務，但在一些力所不及的市場上，也同樣會采用其他廠商提供的同類服務，以實現(xiàn)快速服務的目標。
最后值得一提的是，企業(yè)要構建一個多云環(huán)境，有3件事是繞不開的。
全球統(tǒng)一的IT資源管理
簡單而言就是對資源要有跨云、多云的調(diào)動能力。例如對于企業(yè)研發(fā)來說，全球多個研究所可實現(xiàn)共同開發(fā)一個產(chǎn)品，而不用擔心所需要的虛擬機或服務由哪里提供。目前，華為的IT部門就已經(jīng)初步具備了包括物理機和各種云在內(nèi)的IT資源調(diào)度能力；
打造統(tǒng)一跨云的集成平臺
在應用和數(shù)據(jù)層面打通與多個公有云服務的對接，這樣業(yè)務在使用云服務時只需要與IT對接一次即可；
在多云環(huán)境下保障企業(yè)核心信息資產(chǎn)的安全
企業(yè)用戶信息資產(chǎn)的安全尤為重要，因此在使用公有云時需要構建一個跨云的安全體系。一個多云的安全管理環(huán)境對企業(yè)來說非常必要，在核心資產(chǎn)上寧愿降低一點響應速度，也要保證企業(yè)核心資產(chǎn)的安全。
數(shù)字化實踐帶來的5點體會
體會一：數(shù)字化轉型應該由業(yè)務部門來主導，業(yè)務主管要清楚如何通過數(shù)字化轉型來支撐業(yè)務發(fā)展，解決哪些業(yè)務問題；IT部門作為重要的使能部門，不能越俎代庖，應該與業(yè)務部門進行充分溝通，構建強大的IT平臺以驅(qū)動、支撐變革快速落地。
體會二：數(shù)字化轉型要將實現(xiàn)用戶ROADS體驗作為變革目標及衡量變革是否成功的標準，并針對每一變革項目細化并制訂相應的體驗標準。
體會三：數(shù)字化轉型要面向客戶、消費者、合作伙伴、員工、供應商等5類用戶，分別構建一個多生態(tài)、全連接的數(shù)字化平臺，而不僅限于企業(yè)內(nèi)部員工。
體會四：“業(yè)務對象數(shù)字化、業(yè)務過程數(shù)字化、業(yè)務規(guī)則數(shù)字化”是數(shù)字化轉型的手段。
體會五：每個公司都會有相對穩(wěn)定、確定性的業(yè)務，這部分業(yè)務追求的是標準化、自動化；而對于不確定性業(yè)務，則可以考慮通過智能化、社交化的手段來實現(xiàn)。
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華為的業(yè)務變革目標對準的是“內(nèi)外合規(guī)、多打糧食和提升土壤肥力”，這里所謂的“糧食”對企業(yè)來說就是收入和利潤，而“土壤肥力”則是能力和效率，要實現(xiàn)這個目標，企業(yè)的IT就要完成3個轉變。首先，將傳統(tǒng)垂直、封閉式的IT架構轉變?yōu)樵苹?、服務化的開放架構；其次，從關注“內(nèi)部流程運作”向關注“用戶ROADS體驗”轉變；最后，將IT系統(tǒng)從服務于企業(yè)內(nèi)部管理轉向與用戶連接的實時服務系統(tǒng)。
陶景文
華為公司CIO、質(zhì)量與流程IT管理部總裁
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