當(dāng)前， 全球各行各業(yè)都在積極開展數(shù)字化建設(shè)，期望通過轉(zhuǎn)型來支撐業(yè)務(wù)的長期、持續(xù)增長。之前，華為很少從自身的角度談?wù)摴镜臉I(yè)務(wù)運作和轉(zhuǎn)型，其實，作為一家擁有30年歷史的企業(yè)，華為也同樣有著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的強烈愿望。
2016年，華為在關(guān)注通過變革提升企業(yè)效率的同時，也開始思考面對企業(yè)的快速增長，如何實現(xiàn)從中央集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥牭靡娕诨鸬慕M織”的需求拉動供給模式。面對未來的挑戰(zhàn)，堅持ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）體驗驅(qū)動，提升內(nèi)部效率和效益，讓客戶、合作伙伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意。
近幾年來，華為的業(yè)務(wù)變革和IT建設(shè)沿著“提升用戶體驗”、“提升業(yè)務(wù)運作效率”、“構(gòu)建輕量級IT架構(gòu)”3條變革主線展開，在研發(fā)、銷售、供應(yīng)、交付等各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量實踐探索，并取得了可喜的成果。我們非常愿意與各行各業(yè)的客戶、合作伙伴的IT領(lǐng)軍人物交流，分享自身的數(shù)字化變革和IT實踐，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，華為過去做了什么、現(xiàn)在正在做什么，以及未來想做什么？希望通過分享華為的轉(zhuǎn)型實踐能給大家提供一點參考，也歡迎與業(yè)界朋友一起深入探討和研究。
華為是全球化企業(yè)，2016年的銷售收入達(dá)5216億元人民幣，在“世界500強”中排名第83位，截至目前，我們和運營商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實現(xiàn)聯(lián)接，每年銷售手機上億部。公司業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個國家，全球擁有18萬名員工、900多個分支機構(gòu)、15個研發(fā)中心和36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，還有百萬級的合作伙伴，其中包括6萬多家供應(yīng)商……如此龐大、復(fù)雜的一個組織機構(gòu)，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)到底如何運作？過去30年，華為不斷地通過業(yè)務(wù)變革和流程IT建設(shè)，有效支持了自身業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展和快速擴張，從國內(nèi)走向全球，從單一業(yè)務(wù)走向業(yè)務(wù)的多元化，在此過程中，整個公司的運營沒有出現(xiàn)大的瓶頸和障礙。
現(xiàn)在，人們已經(jīng)在談?wù)撐磥淼臄?shù)字化社會和智能社會，這對華為下一步業(yè)務(wù)變革的方向，或者說IT建設(shè)的目標(biāo)提出了新的挑戰(zhàn)——未來，公司業(yè)務(wù)變革和IT建設(shè)到底應(yīng)該對準(zhǔn)什么目標(biāo)？華為認(rèn)為，無論是云化、服務(wù)化都只是手段，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要對準(zhǔn)內(nèi)外合規(guī)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、支撐企業(yè)高效運作，直白地說，就是“多打糧食、增加土壤肥力”。其實，這同樣也應(yīng)該是所有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所要對準(zhǔn)的目標(biāo)。
那么，IT或者技術(shù)在這場變革中到底扮演著什么角色？技術(shù)與業(yè)務(wù)又是什么關(guān)系？華為認(rèn)為，技術(shù)必須對準(zhǔn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要驅(qū)動業(yè)務(wù)的變革、使能業(yè)務(wù)的變革，但是變革的原動力還是業(yè)務(wù)。目前，華為的業(yè)務(wù)已遍及全球，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和不確定性在不斷增長，如果仍然采用原來所有流程由中央集群管理的方式，顯然無法滿足未來發(fā)展的需要。未來的管理模式應(yīng)該是所謂“大平臺下的精兵作戰(zhàn)”，即一線在充分授權(quán)的情況下進(jìn)行高效決策。在這種分布式管理模式下，整個公司的管理架構(gòu)、運作流程以及IT建設(shè)都會發(fā)生改變。
為此，華為的整個變革要在上述戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上重新進(jìn)行梳理，制定一個新的藍(lán)圖。首先就是要將華為的業(yè)務(wù)方式打造成以用戶體驗為驅(qū)動。過去，公司的IT團(tuán)隊主要是被動響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求，為其提供由業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來的功能性IT系統(tǒng)，一線人員需要先找到流程，然后才能找到相應(yīng)的IT功能，為了完成一項工作往往需要打開10多個IT系統(tǒng)。未來，公司需要的是以用戶體驗為目的、針對業(yè)務(wù)場景構(gòu)建的服務(wù)化平臺，以快速響應(yīng)一線各種用戶和業(yè)務(wù)場景的訴求。而要實現(xiàn)這樣的業(yè)務(wù)平臺，背后需要有統(tǒng)一的云化、服務(wù)化的IT系統(tǒng)來支撐，這就是華為對未來業(yè)務(wù)變革整體架構(gòu)的構(gòu)想。
與此同時，為用戶提供ROADS體驗也是當(dāng)前ICT轉(zhuǎn)型的趨勢，華為過去一直是一家以產(chǎn)品創(chuàng)新為主導(dǎo)的公司，客戶最熟悉的也是華為的產(chǎn)品。但未來，華為要成為企業(yè)ICT轉(zhuǎn)型的使能者，為各行業(yè)客戶提供ICT轉(zhuǎn)型方面的技術(shù)服務(wù)和支持，必須有能力支撐自己的客戶，例如電信運營商為其用戶提供由ROADS體驗驅(qū)動的服務(wù)。
要具備上述能力，最好的方法就是在華為自身的業(yè)務(wù)平臺上率先進(jìn)行實踐，以ROADS體驗為牽引來提升效益、效率以及客戶滿意度，這也是公司IT部門未來的服務(wù)目標(biāo)。變革要想成功就必須有一個清晰的目標(biāo)，我非常贊同的一個觀點就是：數(shù)字化是要解決業(yè)務(wù)問題的。作為IT部門，首先就應(yīng)該致力于解決用戶體驗的問題，致力于解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。
明確了業(yè)務(wù)變革的目標(biāo)，相應(yīng)地在IT架構(gòu)上需要完成3個轉(zhuǎn)變。
許多CIO都曾面臨這樣的困局——企業(yè)在進(jìn)行IT建設(shè)時花費了大量精力、做了很多工作，最后卻發(fā)現(xiàn)：在傳統(tǒng)的封閉式架構(gòu)下企業(yè)的IT系統(tǒng)變成了一個個垂直的“煙囪”，難以互通和共享，越來越無法滿足業(yè)務(wù)部門日益多樣化的需求。華為也曾面臨同樣的問題，以前采取的方法是先豎向拉通，再橫向打通，但這會造成公司整個IT系統(tǒng)復(fù)雜到幾乎不可用，業(yè)務(wù)部門曾將其形容為3個字“慢、散、貴”。其中第一個就是慢，IT的響應(yīng)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
例如華為的手機業(yè)務(wù)在全球發(fā)展非常迅速，如果業(yè)務(wù)部門需要在非洲加納快速開設(shè)一家手機專賣店，相應(yīng)的IT配套建設(shè)卻需要6～9個月，IT的響應(yīng)時間往往以月甚至以年為單位計算，很難跟得上業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。
所以，將傳統(tǒng)封閉式的IT架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式架構(gòu)，首要原因就是為了解決業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)問題。
原來，華為的IT部門通常不太關(guān)注用戶體驗，在開發(fā)一個IT應(yīng)用時，很少有人會知道其有多少用戶、誰是用戶，也沒有人會去親自運營這個系統(tǒng)。很多時候IT團(tuán)隊開發(fā)一個應(yīng)用可能只是為了滿足業(yè)務(wù)部門某一次提出的某一個需求，其結(jié)果就是企業(yè)的IT系統(tǒng)中存在著大量的信息垃圾。
此外，華為原來所有的IT應(yīng)用系統(tǒng)都是服務(wù)于業(yè)務(wù)流程的，功能可以滿足需要，但往往用戶體驗不佳。其實這樣的例子很普遍，例如我本人在德國工作的時候曾申請了一個當(dāng)?shù)厥謾C號碼，運營商的各種服務(wù)功能可以說做的非常棒，但對我而言客戶體驗卻不好，因為所有服務(wù)信息全是德語，而我不懂德語。
所以，每一個企業(yè)的CIO都應(yīng)該思考一下，自己的企業(yè)當(dāng)中是否存在類似現(xiàn)象。IT部門到底在為自己所服務(wù)的用戶、也就是業(yè)務(wù)部門解決什么問題？
目前，華為的IT系統(tǒng)是一個內(nèi)部系統(tǒng)，很難與外部相連。例如，一個合作伙伴想要參與華為的項目，應(yīng)該到哪里查詢最新的項目信息？一家技術(shù)創(chuàng)新公司想要成為華為供應(yīng)商，應(yīng)該到哪里去展示其產(chǎn)品？一位客戶想要購買華為的產(chǎn)品，在哪里可以看到最新的產(chǎn)品介紹？答案是“沒有”。華為原來的整個IT系統(tǒng)主要是服務(wù)于公司內(nèi)部管理的，雖然很多企業(yè)的IT系統(tǒng)都是如此——為了解決企業(yè)復(fù)雜的管理問題而存在的，但I(xiàn)T的作用如果僅僅如此顯然是不全面的，其還應(yīng)該成為與用戶連接的實時服務(wù)系統(tǒng)，以實現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)流程的在線、實時、自動化運作。就像華為總裁任正非提出的：華為的所有變革、所有IT建設(shè)都要對準(zhǔn)業(yè)務(wù)，致力于讓業(yè)務(wù)變得更簡單、更高效、更快捷。
那么，如何才能實現(xiàn)上述3個轉(zhuǎn)變？首先IT架構(gòu)要實現(xiàn)分層，以體驗為驅(qū)動、基于服務(wù)化進(jìn)行深層解耦。例如，原有IT系統(tǒng)不具備用戶識別能力，而未來IT系統(tǒng)的目標(biāo)是根據(jù)不同的人、不同的接入設(shè)備、不同的接入地點、不同的接入方式、不同的接入場景，呈現(xiàn)不同的界面。IT的作用是為用戶提供信息，而不是讓用戶去尋找信息，要根據(jù)對用戶身份的識別，在最恰當(dāng)?shù)臅r間提供最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)操作，以及用戶所需要的知識甚至是所需要的支持。
華為的目標(biāo)是利用3年時間，亦即到2019年，在公司各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)上述藍(lán)圖?，F(xiàn)在時間已經(jīng)過去了一半，我們正走在正確的道路上，經(jīng)過一年多來的實踐，我們對此次轉(zhuǎn)型的成功充滿了信心。
近幾年，公司在研發(fā)、銷售、制造、交付、物流等多個領(lǐng)域都進(jìn)行了積極的數(shù)字化探索和實踐，并取得了一系列成果。
研發(fā)是華為最大的業(yè)務(wù)，公司18萬員工中有一半是研發(fā)人員。在研發(fā)方面，IT部門將產(chǎn)品開發(fā)時所涉及到的流程、工具、數(shù)據(jù)、編譯環(huán)境等進(jìn)行了服務(wù)化解耦，推出了包括測試云、編譯云、開發(fā)者社區(qū)等在內(nèi)的7種服務(wù)，服務(wù)于研發(fā)的整個流程，大大縮短了產(chǎn)品從研發(fā)到導(dǎo)入生產(chǎn)的時間。
例如，一款新手機的聯(lián)調(diào)，原來從申請裝備到找地方搭建IT環(huán)境起碼要按月為單位計算時間；現(xiàn)在通過測試云服務(wù)，可以將環(huán)境的準(zhǔn)備時間降低到以天為單位，幫助研發(fā)部門實現(xiàn)了資源的快速調(diào)動。再如手機操作系統(tǒng)的編譯，原來每個型號手機的編譯過程都是隔離的，由于型號較多需要占用大量時間；現(xiàn)在通過一個公共編譯平臺，可以將華為全球提供的所有手機版本代碼的構(gòu)建時間從小時級縮減到分鐘級。
在銷售方面，過去華為的銷售主管往往不清楚一線具體的經(jīng)營情況，即便出了問題也很難查清楚到底是哪方面的問題。近年來，華為通過數(shù)字化銷售實現(xiàn)了線上線下的統(tǒng)一管理，有力支撐了銷售團(tuán)隊作戰(zhàn)。例如，公司的各級銷售主管現(xiàn)在已經(jīng)可以在手機上查看全球170多個國家、200多個子公司的實時經(jīng)營情況，銷售團(tuán)隊的作戰(zhàn)水平和效率因而得到了逐步、有效的提高。
交付業(yè)務(wù)涉及的環(huán)節(jié)眾多，以前要完成一項交付任務(wù)，交付人員有時需要前后打開20多個IT系統(tǒng)；現(xiàn)在，公司構(gòu)建的一站式服務(wù)交付平臺將交付涉及的資源管理、外包管理、站點驗收、收貨、技術(shù)支持以及人員管理等眾多環(huán)節(jié)，通過服務(wù)化架構(gòu)集成在一個入口上，大大提高了整個服務(wù)交付的效率；不僅如此，公司還在西安建設(shè)了一個交付指揮中心，可以在大屏運營中心查看全球交付的各個項目，甚至每一個站點執(zhí)行的情況，實現(xiàn)了一線交付業(yè)務(wù)的在線、實時、可視和高效。
通過建設(shè)全球制造運營與指揮中心，公司將全球供應(yīng)商的供貨情況以及全球市場的需求情況通過服務(wù)化方式進(jìn)行集成，并圍繞各個業(yè)務(wù)場景構(gòu)建了實時決策系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了質(zhì)量預(yù)測。例如，如果產(chǎn)品在測試環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可以及時在制造過程中提出質(zhì)量預(yù)警，還可以通過大數(shù)據(jù)分析管控物料批次等。
華為的業(yè)務(wù)現(xiàn)在已遍及全球，發(fā)送的貨物也在全球流轉(zhuǎn)，如此龐大的物流網(wǎng)絡(luò)想要知道貨物的具體流轉(zhuǎn)情況非常困難。但自從2014年公司建設(shè)了物流可視平臺以來，到2016年年底公司的總體帳實一致率得到了大幅度提升，可對全球100多個倉庫進(jìn)行實時監(jiān)控，對進(jìn)出庫貨物進(jìn)行可視化管理，全面提升了公司的全球物流過程可視水平和協(xié)同運作效率。
每一個企業(yè)都需要建設(shè)一個通暢、高效的連接平臺，能夠?qū)⒃O(shè)備、知識、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊進(jìn)行更好的連接。華為IT團(tuán)隊針對上述需求開發(fā)了Welink APP，從2017年初發(fā)布到現(xiàn)在已有擁有17萬用戶。在Welink系統(tǒng)上，用戶可以召開會議、使用相關(guān)的業(yè)務(wù)應(yīng)用、查看共享的文件，從而能夠讓團(tuán)隊成員保持高效的連接。
當(dāng)前所有企業(yè)都在關(guān)注業(yè)務(wù)云化，困擾于應(yīng)該選擇什么樣的云化策略——私有云、混合云還是公有云。對此我有一點不同觀點：CIO應(yīng)該忘掉這些技術(shù)名詞，因為對于一個企業(yè)的業(yè)務(wù)而言，其天然就具有跨云和多云訴求。
以華為為例，從企業(yè)核心信息資產(chǎn)安全的角度出發(fā)，當(dāng)然一定要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征構(gòu)建核心業(yè)務(wù)的云化過程。但無論華為自己的云建得怎么樣，也一定會使用其他的公有云服務(wù)。在華為業(yè)務(wù)云化的過程中，建設(shè)企業(yè)的私有云與使用公有云服務(wù)并不矛盾，兩者應(yīng)該拆開來分析，不要綁在一起回答。
例如前文提到的在非洲開設(shè)手機專賣店的例子，如果采用自建IT的方式，需要IT部門先將網(wǎng)絡(luò)建好，再將各種IT系統(tǒng)連接過去，這需要很長時間。而最快的方式是采用公有云服務(wù)，依托公有云支撐這些業(yè)務(wù)的發(fā)展?？梢哉f，任何一個企業(yè)，要想快速響應(yīng)業(yè)務(wù)訴求、響應(yīng)業(yè)務(wù)多樣性的變化、支撐業(yè)務(wù)在全球的快速擴張，就必然會使用多個公有云服務(wù)。對企業(yè)CIO來說，應(yīng)該讓業(yè)務(wù)部門不要去關(guān)心到底使用的是什么IT資源，不要關(guān)心所使用的業(yè)務(wù)服務(wù)是購買的還是自己開發(fā)的。
華為在公司的全球網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及數(shù)據(jù)中心布局上，以業(yè)務(wù)和用戶ROADS體驗為中心成功部署了8個100毫秒業(yè)務(wù)圈，其服務(wù)的目標(biāo)就是在100毫秒內(nèi)能響應(yīng)所有國家的業(yè)務(wù)需求。同時，華為在核心的幾個數(shù)據(jù)中心內(nèi)積極實踐了“極簡”的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，幾十倍地減少了光纖的使用數(shù)量。在建設(shè)這樣一個全球網(wǎng)絡(luò)的過程中，就使用了大量的公有云服務(wù)，例如office365、視頻會議、微信以及其他第三方提供的公有云服務(wù)。即便華為本身提供IaaS和PaaS服務(wù)，但在一些力所不及的市場上，也同樣會采用其他廠商提供的同類服務(wù)，以實現(xiàn)快速服務(wù)的目標(biāo)。
最后值得一提的是，企業(yè)要構(gòu)建一個多云環(huán)境，有3件事是繞不開的。
華為的業(yè)務(wù)變革目標(biāo)對準(zhǔn)的是“內(nèi)外合規(guī)、多打糧食和提升土壤肥力”，這里所謂的“糧食”對企業(yè)來說就是收入和利潤，而“土壤肥力”則是能力和效率，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)的IT就要完成3個轉(zhuǎn)變。首先，將傳統(tǒng)垂直、封閉式的IT架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樵苹⒎?wù)化的開放架構(gòu)；其次，從關(guān)注“內(nèi)部流程運作”向關(guān)注用戶ROADS體驗”轉(zhuǎn)變；最后，將IT系統(tǒng)從服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向與用戶連接的實時服務(wù)系統(tǒng)。
——華為公司CIO、質(zhì)量與流程IT管理部總裁陶景文
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