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每個成功的企業(yè)，都會有它自己的底層邏輯，也就是特斯拉創(chuàng)始人馬斯克常講的第一性原理。找到底層邏輯，才不會被表象所迷惑，才能深入本質(zhì)，直達命脈，才能更好的指導實踐。

海底撈到底做對了什么，讓它可以從一個4張桌子的小飯館成為現(xiàn)在一個千億級的餐飲帝國？

我們不一定要做得跟它一樣，或者說去學習它的招式和方法。因為每個業(yè)態(tài)不一樣，企業(yè)形態(tài)不一樣，創(chuàng)始人性格特質(zhì)不一樣，經(jīng)營管理就不一樣，不能簡單模仿。同時，你所處的賽道不一樣，有時注定你無法進行像海底撈一樣的規(guī)?；瘮U張。

但我們可以借鑒它的最優(yōu)實踐，來反思我們應該做什么？反思我們該如何應對危機？以及我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)經(jīng)營的更好？或者反思我們哪里沒做對？

其實海底撈表象的一些操作方法，學不學不重要，而它對組織、人、管理思考以及支撐它發(fā)展到今天的底層邏輯，這是必須要學的。

學習任何一個企業(yè)，學習表象肯定學不會，但學習底層邏輯、企業(yè)背后的思維、思考問題的角度，這是可以的。

我們所有的行動都是建立在這些方面之上的，搞懂表象搞懂一點，搞懂底層邏輯搞懂一切。

海底撈董事長張勇，做不好一碗西紅柿雞蛋面

說實話，這碗面煮得不咋地，作為一個四川人做個西紅柿雞蛋面都忘了放西紅柿，實屬不該。可是，這壓根煮的不是面，煮得是“人文關懷”。

可是，就這樣一個做不好西紅柿雞蛋面的人，竟然把海底撈從四張桌子的小火鍋店做上市，目前海底撈市值近2千億，集團旗下頤海國際近600億，旗下的蜀海物流和微海人力資源，不出意外很快也會上市。

我預測海底撈集團，未來市值會向4千億市值逼近，這是個什么數(shù)據(jù)？很多高科技企業(yè)也就3000億左右，格力3797億、美的3800億、比亞迪1595億。

而且，海底撈與用友軟件合資成立軟件公司，開發(fā)了紅火臺餐飲ERP；與松下合資成立了人工智能公司——北京瀛海智能自動化，做餐飲人工智能，海底撈智慧餐廳就是家公司的產(chǎn)品落地；收購了樂才人力資源軟件公司及人力資源服務公司可為；投資和收購了一系其它品牌，如漢舍中國菜；成立了財務公司、人力公司、工程公司等一系第三方公司。

這完完全全成為一個餐飲生態(tài)，一個餐飲帝國。短期內(nèi)，無人能超越。

聯(lián)想董事長柳傳志說：“我是真的很佩服張勇，他即使在某個地方做壞了，但是他調(diào)整以后就會好。因為他想的是，能夠為企業(yè)、員工更多的謀利益，他的出發(fā)點還真不是錢，他是為什么呢？”

西貝創(chuàng)始人賈國龍也說：“張勇是我超級佩服的人?！?/span>

張大哥，這是海底撈一直以來對海底撈董事長張勇的稱呼，他也真像一個大哥一樣關照下面的兄弟姐妹，為了大家的成長，有時近乎殘酷無情，高管沒有被他罵哭過的應該不多，有時高管見他都哆嗦。但他對基層員工，始終客客氣氣。

我們看看，作為一個企業(yè)家，張勇他做對了什么？

1.真實，不裝

在海底撈自制欄目《開飯了》里，6分多鐘的節(jié)目，張勇既沒有聊疫情，沒有聊災難，更沒有聊企業(yè)的難處，也沒有談企業(yè)發(fā)展，像個大哥一樣跟大家聊天，做了碗不咋地的西紅柿雞蛋面，以此撫慰和鼓勵一線員工，并稱大家是真正的海底撈英雄。

在視頻里，張大哥說：“我從昨天想到今天，唯一能夠教你們的就是做西紅柿雞蛋面，因為我小時候最愛吃西紅柿雞蛋面，我現(xiàn)在也特別想吃西紅柿雞蛋面，希望這碗面能夠把你的孤獨和擔心帶走，能夠讓你變得更加開心、樂觀、自信……沒人有關心海底撈老板是誰，每個顧客選擇海底撈，他一定是因為他接觸到的服務員、他吃的食物、他就餐的環(huán)境……所以說，你們才是真正的海底撈英雄?！?/span>

我身邊的幾個企業(yè)家朋友看了這個視頻，他們這樣的評價：“我想去海底撈上班”。當然，這完全是一種心情的表達。

他的質(zhì)樸，不是裝出來的，他一直都這樣。他曾經(jīng)與袁華強出去跟房東簽合同，房東都不理他，還以為袁華強是老板。因為他穿著拖鞋和短褲——這是他常見的裝束，沒有老板應有的派頭。

他真實不裝，質(zhì)樸自然。面對災難時，心如止水，不端不裝，心系員工。既不是為了尋找存在感，也不為了出風頭。然而，這能直擊人心，這才是領導力。

“我就是個資本家！”在海底撈被棒為行業(yè)楷模，張勇如何人性時，甚至有些被盛名綁架后，他這樣說：“我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了”。

幾年前在大家都吹棒海底撈的經(jīng)營秘密時，張勇則表示海底撈沒秘密，他坦言：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，年紀輕、家里窮，都是受教育不多的農(nóng)民工。只要我們把他們當人對待，就行了。”

在媒體或一些專家大肆宣揚海底撈的家文化時，張勇無奈地表示：“家文化本身是他們的想象”。他說：“我不太相信一個人在加班工作時還會發(fā)自內(nèi)心地笑，一個簡單的方法是，讓那些不愛笑的人出局，剩下的就都是會笑的。”

上市前接受財新采訪時，記者問到股權(quán)稀釋的問題時，他坦言：“我覺得我在公司，沒有多少人真正能夠那么喜歡我。但是表面上都還可以，反正我開會的時候大家都鼓掌，我講完都說我講的很有道理。”

當記者問他：“你會擔心越來越聽不到真話嗎？”他說：“不用擔心，這就是永無的現(xiàn)實，我覺得幾乎沒有人敢在老板面前每次都講實話，講這種話的人早都被干掉了?！?br>

當記者問他想的聽到真話嗎，他說：“也看情況，其實人都有好大喜功的時候，我也有這種情況。”

張勇從不把自己神圣化，或把自己崇高化，無論是演講還是接受采訪，他都會真實地去表露自己的想法和認知，不刻意去掩飾或扭曲現(xiàn)實。也就不裝，有啥說啥，要么不說，要說就盡可能地接近真實，或者真誠地進行表達。

我的新書《領導力就是不裝1:游戲化管理變革》，把領導力定義為“不裝”，就是這個道理。對于很多領導人來說，做到不裝，才真正能擁有領導力。然而這點很難，很多領導人試圖用裝得像個領導來證明自己，他們不能真實地面對自己和面對他人，往往弄巧成拙，遠離人心，反而失去領導力。

領導力，重要的一點就是真實真誠，虛偽的人是無法構(gòu)建自己的領導力的。

2.敢于擔責

在11年時，海底撈名聲大震，但同時又招致麻煩，媒體一邊吹棒一邊詆毀。張勇自己坦言：“一會棒，一會揍，有點亂，有點難”。

尤其是針對媒體臥底曝光海底撈骨湯勾兌和菜品不稱重，這引發(fā)了巨大危機。

面對這次災難性打擊，他沒在推卸是員工不好，更沒有抱怨，而是坦誠地承認自己的問題，并承擔下責任，同時心系員工關注員工的壓力問題。

他在微博公開說：“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現(xiàn)象。責任在管理不在青島店，我不會因此次危機發(fā)生后追查責任，我已派心理輔導師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農(nóng)產(chǎn)品都先檢驗再上桌但責任一定該我承擔?！?/span>

同樣的事件，2017年記者又臥底海底撈，爆出老鼠們事件，又一次把海底撈推向風口浪尖。依然，海底撈沒有逃避，承認自己的管理問題，而且還堅持把食品安全內(nèi)部檢查的問題都在官網(wǎng)上公示，直到上市。并且，當時發(fā)出公告，邀請所有人去廚房看和拍攝。

這是多大的勇氣和自信呀！不過確實，海底撈的食品安全管理在國內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的。海底撈把食品安全管理看成是企業(yè)發(fā)展的地基，因此有專業(yè)部門和團隊對食品安全進行管理，并且有完善和細致的食品安全管理制度。

在一次次危機面前，海底撈總會呈現(xiàn)出應有的承擔，真誠的接受批評，并大力度去解決問題。這就是以張勇為首的海底撈人的承擔，以及危機應變能力，然而背后是格局、責任擔當、社會責任，這是值得創(chuàng)始人們學習的。

3.恪守企業(yè)家本分

張勇基本不出現(xiàn)在公開場合，接受采訪很少，基本很少出來分享自己的經(jīng)營管理，我記得為數(shù)不多的兩次，一次是青島的盛和塾大會，一次在湖畔大學的分享。

張勇很欣賞稻盛和夫先生，他2010年11月1日曾在微博上說：“昨天聽了稻盛先生的演講，我很喜歡。八十來歲的老人，不僅全程參與而且還演講了一個小時，強烈給大家推薦稻盛的作品?！?/span>

海底撈后來企業(yè)文化里面的經(jīng)營目的——為了伙伴們的物質(zhì)和精神兩方面的可持續(xù)幸福，我們努力工作、持續(xù)改進，將雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實——就是參照稻盛和夫的京瓷做了修改。

稻盛和夫，確實值得學習，下面這個關于稻盛和夫的視頻，值得一看。

很多媒體要采訪張勇，他基本都是拒絕，幾乎不公開露面。他經(jīng)常說，我們就是一個做火鍋的。

他曾說：“在海底撈就餐一定會有好和壞兩種不同體驗，看到那些在網(wǎng)上熱議我們的朋友，我和上萬名同事除了感激，愧疚，還有一些擔心：幾家火鍋店而已，能走多遠實在難說。過度關注增加了我們生存的難度。但我們會竭盡全力，努力改進。因為我們除了開火鍋店啥都不會?！?/span>

張勇一直恪守企業(yè)家的本分：提出戰(zhàn)略構(gòu)想，對員工進行人文關懷，引發(fā)流程制度變革，不斷通過流程制度激活組織活力。除此之外，他盡量躲開。

4.戰(zhàn)略眼光

規(guī)范化運營，在行業(yè)都不太規(guī)范的07年，海底撈就主動要求給客人開發(fā)票，你不開也不會給你飲料啥的——這當時是行業(yè)的普遍現(xiàn)象。接下來，在沒有上市的情況下，開始規(guī)范公司財務。

在早期有人問海底撈上不上市時，他說：“一定會上市，但不是現(xiàn)在。我們目前的業(yè)績主要依靠快速發(fā)展的市場，而不是依靠現(xiàn)代企業(yè)管理模式，一旦上市必然面臨擴張與人才儲備的矛盾，屆時崩盤的話股東員工均面臨巨大損失，多年來我們一直試圖打造現(xiàn)代物流體糸對抗食品安全現(xiàn)狀，同時也試圖用制度化流程化固定我們的企業(yè)文化，請多給我們時間和機會。”

在海底撈上市后，外界傳它準備了好多年。張勇在接受采訪時說：哪有那么久。但其實，在我看來，海底一直在準備。上不上市不刻意，但一定按照規(guī)范化來運營，這就是最扎實的準備。可以說，海底撈從07年開始從人治往法治上轉(zhuǎn)型后，就一直準備著，而真正的上市動作是順理成章的事情。

張勇對自己和企業(yè)有清晰認知，又有清晰的未來視角，該做什么不該做什么相對清晰，這就讓海底撈少走了很多彎路。

最難能可貴的就是企業(yè)創(chuàng)始人要能想清楚——想明白才能干明白，知道啥該做啥不該做。不是說，你成為企業(yè)主后，隨著企業(yè)發(fā)展，你就能掌控一切。隨著企業(yè)的發(fā)展，老板就慢慢由“企業(yè)家的企業(yè)”變成了“企業(yè)的企業(yè)家”。

有極強的戰(zhàn)略眼光，會讓企業(yè)富有遠見，就不會短視或出現(xiàn)太多的亂動作。就像遠航的燈塔一樣，可以使企業(yè)這艘航母避免觸礁。

5.洞悉人性

從“雙手改變命運”的價值觀，到師徒的傳幫帶模式，以及展現(xiàn)到顧客面前海底撈員工的熱情，每個管理細節(jié)，都體現(xiàn)出了海底撈對人性的洞察。

做好管理的前提是洞悉人性，張勇是一個人性大師。他通過不斷的學習與思考，咂摸出事物的本質(zhì)，然后引發(fā)變革。海底撈在發(fā)展的過程中，很多組織變革與管理優(yōu)化，都是張勇引發(fā)——注意是引發(fā)不是執(zhí)行。

他充分授權(quán)，又牢牢地控制住組織不偏，什么該做，什么不該做，似乎全然于心。

西貝賈國龍在接受虎嗅Pro采訪時說：“感到自己沒張勇那么‘狠’、那么‘細’——對于企業(yè)治理，張勇的身段在如水一般的性格下千變?nèi)f化，始終確保自己隱身于制度后面——制度無情。”我想，這源于他對人性的洞察，以及對組織規(guī)律的洞察。

綜上所述，張勇真實不裝，敢于擔責并心系員工，恪守企業(yè)家本分，擁有極強的戰(zhàn)略眼光，并深刻地洞悉人性，這是作為企業(yè)家的張勇值得我們學習的地方，這是海底撈成功的根，或者說命脈。

海底撈張董事長張勇，做不好一碗西紅柿雞蛋面，但不影響他領導10萬多員工，以及千億的企業(yè)集團。

老板不用什么都會，也不用顯得無比聰明——老板顯得智商最高時，團隊恰恰是智商最低之時。

做自己該做的事情，別去做職業(yè)經(jīng)理人該做的事情，就能把企業(yè)經(jīng)營的更好。但這條再常識不過的原理，很多老板一直在違反。我想，通過上面的分析，企業(yè)家該做什么不該做什么，應該清晰地給出了答案。

海底撈“與人為善”的企業(yè)文化

“與人為善”是海底撈最底層的邏輯，也可以說是海底撈的第一性原理。也是海底撈一切管理的出發(fā)點和落腳點。

由此演化出海底撈的核心價值觀：一個基本點雙手改變命運；兩個中心，以顧客為中心，以勤奮者為本。體現(xiàn)在日常的管理上就是顧客滿意度和員工滿意度（現(xiàn)在更多強調(diào)員工努力程度），這是海底撈最核心的訴求。

與人為善也是管理層重要的考量點，不能做到與人為善的管理者，是很難被晉升。海底撈之前所有晉升的店長都會安排人進行家訪，以及了解這個人為人怎么樣，對父母是不是孝順。

通過一些關鍵事件，我們來看“與人為善”的文化是如何落地的。

1.倡導雙手改變命運與人生而平等

近600家店的海底撈火鍋，業(yè)務遍布全球，餐廳管理層全部由內(nèi)部提拔。在大家都認為海底撈是核心競爭力是服務時，張勇說：“我們的核心競爭力從來都不是服務，人力資源體系至關重要，把人力資源體系打造好將成為海底撈的核心競爭力之一”。

當有人說海底撈的同事普遍教育程度低，他們的職業(yè)生涯上升到一定的高度就有瓶頸時，他回應說：“我不喜歡這種說法，盡管我的同事中有不認字的大姐還有一次服用兩板感冒藥的阿姨。但不能證明，第一他們綜合素質(zhì)差；第二，他們不能用雙手改變自己和家人同事的命運。”

為了讓員工有尊嚴，在剛?cè)腭v北京時，當時大多數(shù)餐飲員工都住地下室，海底撈堅持讓員工住小區(qū)，而且要相對不錯的小區(qū)。當時沒人愿意租，就直接買宿舍給員工住。這引發(fā)了餐飲員工住宿的革命，促使很多企業(yè)紛紛把員工從地下搬到地上。

在企業(yè)內(nèi)部，全部兄弟姐妹相稱，沒有職位稱呼。

普通員工有打折、免單、贈送的權(quán)力，這樣的授權(quán)制度讓員工獲得尊重，到目前行業(yè)內(nèi)也屬于少數(shù)。有人提出，這會不會讓工員鉆空子，出現(xiàn)問題，張勇說：“我不能因為少數(shù)人的問題而限制大多數(shù)人”。

信任不僅體現(xiàn)在內(nèi)部。北大教授黃鐵鷹當年第一次找到張勇要寫《海底撈你學不會時》這本書時，張勇沒同意，他怕吹過了。第二次再找時，張勇同意了，但提出三個條件：

（1）要寫就寫真實的海底撈，把海底撈好的一面與不好的一面、問題與困惑都展現(xiàn)出來。

（2）海底撈不給錢寫書。

（3）書寫完了不審稿。

對于海底撈來說，人是第一位的，對人的尊重和信任，是與人為善的根基。21世紀的管理，一定是建立在信任、尊重和愛的基礎之上。海底撈曾仿照松下，說：“我們經(jīng)營人才，順帶做火鍋。”

2.“5·12汶川地震”，海底撈這么做

5·12汶川大地震后，海底撈董事長張勇的舉動讓我們看到了什么叫大愛。在災難發(fā)生后，他寫了一篇文章《讓愛充滿我們的每一天》。

這次大地震，我是身在成都地區(qū)而沒有感受到那種巨大搖晃帶來震感的少數(shù)幾個人，我實實在在地在從簡陽回成都的路上睡著了。但此后，那些觸目驚心的畫面帶給我的就不是“震撼”兩字能表達的了。數(shù)以萬計的鮮活生命以及好幾個城鎮(zhèn)徹底消失，受災人數(shù)更是不計其數(shù)，悲痛欲絕的幸存者缺少食物、水和醫(yī)療救助，他們失去親人的同時失去了家園。直到今天，我才第一次真切地明白，我們生活在一個人生無常的世界里。

在這次災難中遇難的絕大多數(shù)人都是社會底層的普通大眾，我不清楚他們身上有些什么樣的優(yōu)點和缺點，我只知道所有人無論貧窮還是富有，無論高貴還是卑微，無論朋友還是敵人，都共同生活在這個地球上，其實我們都是親人。而為數(shù)眾多的中小學生遇難者，僅僅含苞待放就被摧殘。這過去的幾天中，我除了和大家一道捐款、捐物、獻血外，我每天都會對著電視機淚流滿面地祈禱：讓鮮花開滿這些死者的墓地，讓我們有一天靜靜地去觀賞這些美麗的花朵。

根據(jù)初步統(tǒng)計的結(jié)果，此次5.12大災難中，我們公司的損失并不大，但也有部分同事的家被損毀，我在這里向所有受災的同事保證，你們絕對不是孤立無助的，我已經(jīng)委托施永宏董事，對公司受災情況做一個核實，并妥善處理。

我確信：任何事情，無論是突如其來的災難，還是疾病和貧窮，以及生意上的起伏不定，已經(jīng)發(fā)生的和即將發(fā)生的的事……都不能夠把我們以及我的理想和愛隔離開來。我們共同擁有的海底撈必將是一個幸福多于不幸的地方，在這里悲劇和推諉都不是我們想要的，在這里工作，思念和愛將永不停息。

我不想花精力去理解為什么人一定要偷懶和撒謊，為什么會有嫉妒和悲歡離合。我已經(jīng)明白，在這個世上，好的東西和不好的東西并存，對我而言這就足夠了。對于我們海底撈的大多數(shù)人而言，你們必須明白，貧窮才是我們面前最大的敵人。

你們要下定決心：要成功才能幸福，要奮斗才能成功。

我還要提醒大家，貧窮和不幸之間不能劃等號，正如富裕和幸福是兩回事一樣，貧窮不可恥，真正可恥的是不擇手段以避免貧窮。

作為你們的董事長，我必須知道，也一定要知道，公司的每一個環(huán)節(jié)上的人是否努力、熟練而飽含熱情的工作。你們在過去的10多年是用你們的實際行動給了我足夠的信心，作為回報，我想為大家承諾兩件具體的事情：第一，公司所有同事及其直系親屬，因重大疾病危及生命的；第二，公司所有同事的弟弟、妹妹、子女，因經(jīng)濟原因無法就學的，公司都要解決。為此我委托茍軼群董事，做出一個方案。

最后，我呼吁大家：不論阻力和災難來自內(nèi)部還是外部，不論它有多么強大，我們都要有必勝的信心，因為我們不僅擁有那么多的優(yōu)秀同事，我們還擁有夢想、勇氣和執(zhí)著。

海底撈必勝！

海底撈不僅因此成立了救助基金，而且對于因地震房屋損壞的員工，每家補助5萬塊錢。

3.面對這次冠狀病毒災難，海底撈默默地捐贈

海底撈在這次災難面前，有機構(gòu)預估損失會超過50億以上！但這不影響它盡自己所能去承擔社會責任。

先是捐了500萬，又捐了16噸菜，2月11日向武漢金潭醫(yī)院和武漢大學人民醫(yī)院定點捐了4萬盒自煮火鍋，并宣布自2月12日每天向武漢的醫(yī)務人員捐2萬盒自煮火鍋。

4.成立專項基金，解決企業(yè)員工留守兒童問題，以及其他一系列人文關懷，在這里就不一一列舉

總之，海底撈在“與人為善”的底層邏輯上推動自己的管理行動，使得一切都不易偏離本質(zhì)。即使有所偏離，正如柳傳志所說：“他即使在某個地方做壞了，但是他調(diào)整以后就會好。”

連住利益，鎖住管理