欲戴王冠，必承其重。
2017年，24歲的海底撈年度營收終破百億，成為中國餐飲企業(yè)中唯一一家年營收過百億的企業(yè)。
換句話說，要不是海底撈，這么多年來中國的餐飲行業(yè)竟無一家市值過百億的公司。
若要追究海底撈的獨到之處，你認為會是什么？是品牌？還是管理？或者干脆是其他。
餐飲行業(yè)的主流給出的答案往往是“品牌”。
但海底撈的創(chuàng)始人張勇卻并不這么認為，2010年時他就說過：“品牌來源于管理。這個管理是非常復(fù)雜的一個體系，不是說你的產(chǎn)品有多么復(fù)雜，而是你的品牌的管理有多么復(fù)雜?！?br>
張勇又解釋道 “我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)。我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力?！?br>
張勇混跡于中國企業(yè)家俱樂部，與柳傳志、馬云這樣的老道的企業(yè)管理者交流密切，海底撈開季度會時，柳傳志甚至?xí)H自到場。老柳及馬云常掛嘴邊的也一定是管理和企業(yè)文化。
20多年來，張勇在管理上進行了很深的探索，他在長江商學(xué)院完成MBA后，又接著讀了DBA，他在組織變革方面也進行了數(shù)次的調(diào)整去嘗試，海底撈的組織形態(tài)才變成了現(xiàn)在這個模樣。
事實上，海底撈在擴張的過程中也是九死一生，但都依靠組織變革渡了劫。
今天的深案例，我們就來詳細分析一下——海底撈是怎么通過一次次的組織變革做到如今的？
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