黃太吉針對(duì)白領(lǐng)小資群體就近、安全、健康的就餐剛性需求，建立了大眾餐飲業(yè)的“類百麗”模式。黃太吉，近兩年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈一個(gè)熱度很高的詞匯，也是一個(gè)時(shí)常被爭(zhēng)論的話題。作為一個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)投資黃太吉，找到充分的邏輯和論據(jù)說(shuō)服自己以一個(gè)不低的估值投資爭(zhēng)論中的黃太吉，這是我們投資團(tuán)隊(duì)在過(guò)去３個(gè)月里所做的工作。
今天，我們將投資決策做一個(gè)完整的復(fù)盤，這是對(duì)過(guò)去思考的總結(jié)，如果將來(lái)黃太吉投資是成功的，那么我們希望從中能提煉出更多的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，如果這次投資決策將來(lái)的發(fā)展說(shuō)明是不成功的，我們也希望從中汲取更多的教訓(xùn)。與所有行業(yè)一樣，ＶＣ也是一個(gè)在復(fù)盤中成長(zhǎng)的行業(yè)，從個(gè)案中找到規(guī)律是我們致力追求的境界。
為什么投資黃太吉，關(guān)鍵是三點(diǎn)。
第一點(diǎn)，
投黃太吉，就是投赫暢這個(gè)人
先來(lái)說(shuō)說(shuō)黃太吉赫暢這個(gè)人。幾乎所有ＶＣ都會(huì)說(shuō)投資公式就是“人＋商業(yè)模式”。其實(shí)我們團(tuán)隊(duì)之前和赫暢并沒(méi)有打過(guò)交道，只是赫暢的老師——中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)發(fā)起者李善友教授總說(shuō)這小伙子不錯(cuò)，而高原資本涂鴻川的投資風(fēng)格一貫謹(jǐn)慎，他們都在給赫暢背書，這首先給我們留下了良好的第一印象。
如何迅速地深度了解創(chuàng)業(yè)者呢？
其實(shí)現(xiàn)在微信、微博已經(jīng)成為盡職調(diào)查和投后管理的重要平臺(tái)了，隨時(shí)可以看到創(chuàng)業(yè)者在做什么、在想什么，喜怒哀樂(lè)一目了然，甚至幾點(diǎn)睡、何時(shí)起都能隨時(shí)掌握。試想一下這種全天候、少死角的盡調(diào)方式哪是傳統(tǒng)盡職調(diào)查所能比擬的？以前是投資經(jīng)理調(diào)查為主，合伙人更多的是在幾個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)合出面，看材料、聽匯報(bào)、談條款可能是合伙人主要的工作方式。而現(xiàn)在，在微信朋友圈就可以近距離輕松了解擬投項(xiàng)目創(chuàng)始人了，所以現(xiàn)在投資判斷也已經(jīng)是深受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響了。
在收集了眾多圈內(nèi)人士對(duì)赫暢的反饋后，赫暢的朋友圈和黃太吉微博就成為了我們了解和判斷創(chuàng)業(yè)者的主要通道。明顯的感受就是這位創(chuàng)業(yè)者有激情、很勤奮、睡得晚、起得早、充滿正能量，而且大部分時(shí)候都是在談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展，聚焦而專注。
在投資調(diào)研的幾個(gè)月當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)黃太吉的迭代速度很快。
“大黃瘋”小火鍋，我們第一次去的時(shí)候，赫暢就跟我們講，他們現(xiàn)在做成什么樣了，哪些與之前預(yù)想的不一樣，想錯(cuò)了，以后要改成什么樣，半個(gè)月后我們特意又去考察，發(fā)現(xiàn)很多方面確實(shí)有了明顯的改進(jìn)和提升。傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)進(jìn)行一代店的迭代，往往需要半年、一年甚至兩年的時(shí)間，而黃太吉的迭代速度是以月甚至以周為單位在進(jìn)行優(yōu)化，一個(gè)月之后，很多方面都大大提高了，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)用。
所以，我們不怕創(chuàng)業(yè)企業(yè)有問(wèn)題，因?yàn)樗麄兊乃俣群芸?，?yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)１個(gè)月的改進(jìn)相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)１年的改進(jìn)。
有人撰文批評(píng)互聯(lián)網(wǎng)思維，并以此批評(píng)黃太吉炒作，之前我們也有類似的擔(dān)憂，確實(shí)很少見到像赫暢這么能說(shuō)的創(chuàng)業(yè)者。第一次與赫暢交流時(shí)，時(shí)間緊、內(nèi)容多，剛開始我都擔(dān)心赫暢背過(guò)氣去，因?yàn)樗常胺昼娺B續(xù)講話，幾乎沒(méi)喘過(guò)氣，太能說(shuō)了。但隨著對(duì)黃太吉持續(xù)的盡職調(diào)查，我們欣慰地發(fā)現(xiàn)，黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)思維不僅僅體現(xiàn)在外在的營(yíng)銷領(lǐng)域，而是深入骨髓地應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面。
攤煎餅果子的師傅，很難衡量誰(shuí)出工不出力，誰(shuí)努力干誰(shuí)不努力干。黃太吉采用類似“嘀嘀打車”的搶單軟派。每搶一個(gè)單，每完成一個(gè)單，就算計(jì)件任務(wù)一件。內(nèi)部計(jì)件管理也互聯(lián)網(wǎng)化了，既高效，又實(shí)用，還增加了游戲的樂(lè)趣，充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。
再比如，對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)講，店長(zhǎng)往往是最難找的關(guān)鍵崗位，因?yàn)楣芾碚叩哪芰茈y被廣泛復(fù)制，卻往往又需要大量復(fù)制。為此，赫暢提出了一個(gè)想法：能否由一個(gè)店長(zhǎng)，通過(guò)后臺(tái)管理系統(tǒng)和現(xiàn)場(chǎng)視頻監(jiān)控，同時(shí)管理多家店。這樣就運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具和手段把店長(zhǎng)的管理能力最大限度擴(kuò)大了，可以有效地緩解擴(kuò)張時(shí)店長(zhǎng)人手不足的壓力。
黃太吉的內(nèi)部管理高度移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，微信是其內(nèi)部管理的主要平臺(tái)之一，基于微信端的信息通報(bào)系統(tǒng)每小時(shí)通報(bào)每一家店的訂單、投訴等，而且大家還在微信上進(jìn)行ＰＫ，這就非常適合年輕人的特點(diǎn)，參與感、即時(shí)反饋、游戲化、快樂(lè)工作。
所以，當(dāng)我們近距離接觸黃太吉和赫暢，清晰地感覺(jué)到他們不是以營(yíng)銷為目的炒作互聯(lián)網(wǎng)思維，而是互聯(lián)網(wǎng)思維和基因已經(jīng)滲入到了這一代新新人類的血液中。他們干什么事都在用互聯(lián)網(wǎng)思維，營(yíng)銷只不過(guò)是容易被外人看到和感受到而已。這是真正可以落地的互聯(lián)網(wǎng)思維，而不是飄在天上的概念和口號(hào)。
黃太吉不花錢就拍出了《我要你開花》這部創(chuàng)業(yè)喜劇大電影，竟然還能在１２月１２日登陸各大院線，這估計(jì)得氣死不少傳統(tǒng)電影人，無(wú)論票房如何，黃太吉又贏了一次。
過(guò)去接觸一個(gè)被投項(xiàng)目，需要到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，勤快的投資人一個(gè)季度去一兩次已不錯(cuò)了，有的甚至是半年一年才能去一次。而現(xiàn)在，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們能夠隨時(shí)在線、永遠(yuǎn)在線，實(shí)時(shí)了解創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)態(tài)和策略，所以投資人對(duì)創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知和判斷比過(guò)去更充分了、更安全了，也更有溫度感了。
投資就是投人，這就是為什么在外部存在爭(zhēng)議的情況下，我們還是敢投黃太吉的原因，因?yàn)槲覀兛春煤諘尺@個(gè)創(chuàng)業(yè)者。他是典型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，這很難得。這次我們投了赫暢，即便他沒(méi)能做得很成功，他以后做其他的創(chuàng)業(yè)，我們可能還會(huì)投。
第二點(diǎn)，
投黃太吉，
是看好他的商業(yè)模式
黃太吉的商業(yè)模式本質(zhì)上是什么呢？是“類百麗”的商業(yè)模式，是“類房地產(chǎn)”連鎖的商業(yè)模式。
百麗集團(tuán)是中國(guó)最大的鞋業(yè)集團(tuán)，其商業(yè)模式本質(zhì)就是以多品牌集群密集開店控盤百貨商場(chǎng)，其旗下自有品牌占據(jù)中國(guó)前１０名女鞋品牌中的６席：百麗第一、天美意第二、他她第三、思加圖第四、百思圖第五和森達(dá)－女鞋第九。與此同時(shí)百麗集團(tuán)還控制了幾十家國(guó)際知名品牌，２０１３年銷售額３６２億元，凈利潤(rùn)４５億元，現(xiàn)有門店１９５４６家，牢牢掌控并占據(jù)女鞋銷量近７０％的百貨商場(chǎng)女鞋柜臺(tái)，在多數(shù)百貨商場(chǎng)中百麗集團(tuán)通常占據(jù)１／３－１／２的女鞋柜臺(tái)。
女性消費(fèi)者講究款式、追求新鮮感，通常沒(méi)有品牌忠誠(chéng)度。但是其實(shí)消費(fèi)者在百貨商場(chǎng)選來(lái)選去都是百麗集團(tuán)旗下的品牌，只是消費(fèi)者不知道而已。所以，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制，而且這時(shí)百麗集團(tuán)對(duì)百貨商場(chǎng)的談判能力就極強(qiáng)了，博弈格局徹底逆轉(zhuǎn)，小小專柜反而形成了控制力和定價(jià)權(quán)。對(duì)于百麗模式，我們用“類房地產(chǎn)連鎖模式”進(jìn)行總結(jié)，“類房地產(chǎn)”表明企業(yè)商業(yè)模式具備獨(dú)占性、稀缺性、壟斷性，至少是有明顯的差異化，從而具備了控制力和定價(jià)權(quán)。
所以，一接觸黃太吉之后，我們就能迅速地看懂其商業(yè)模式的本質(zhì)所在。
當(dāng)黃太吉推出多品牌之后，很多人會(huì)想，是不是黃太吉這個(gè)主品牌不好干了，黃太吉是不是做散了，所以才要推出很多其他的新品牌。但依照我們的理解，黃太吉如果能像百麗集團(tuán)一樣，在一個(gè)商圈中多品牌密集開店，會(huì)有極大的機(jī)會(huì)成功。黃太吉針對(duì)白領(lǐng)小資群體就近、安全、健康的就餐剛性需求，建立了大眾餐飲業(yè)的“類百麗”模式。
這也是我在盛景咨詢中特別鼓勵(lì)的“跨行業(yè)復(fù)制”，我們認(rèn)為同行業(yè)復(fù)制是抄襲，是惡性競(jìng)爭(zhēng)的開始，而跨國(guó)界、跨行業(yè)復(fù)制是創(chuàng)新的開始。我們深入分析了黃太吉的商業(yè)模式，這讓我們對(duì)投資決策的判斷更有信心更有把握，而不是僅僅憑感覺(jué)。
“精準(zhǔn)客戶定位，殺手級(jí)隱性核心需求”。黃太吉主要針對(duì)在商務(wù)區(qū)辦公的年輕白領(lǐng)和小資群體，滿足他們?nèi)粘＞徒貌汀踩】涤貌偷膭傂孕枨?。城市商?wù)區(qū)的年輕白領(lǐng)和小資群體，需要自己照顧自己的一日三餐，如果包括宵夜，就是４頓飯，一個(gè)禮拜７天就要解決２８頓飯。年輕人很多懶得自己做飯，所以叫外賣或在外面吃飯的機(jī)率很高。那么一個(gè)星期２８頓飯，總吃一樣的東西肯定會(huì)吃煩了、吃膩了，所以要常換常新，這就是黃太吉跟百麗女鞋異曲同工的地方。
而黃太吉目標(biāo)客戶的消費(fèi)頻度更高，這意味著黃太吉在同一商圈多品牌集群開店模式完全成立。所以，當(dāng)黃太吉有了“黃太吉”煎餅果子店，有了“大黃瘋”小火鍋店，有了“牛燉先生”燉菜，有了“從來(lái)”餃子館，以及“來(lái)得及”外賣，未來(lái)可能還有一些新的品類品牌加進(jìn)來(lái)，黃太吉通過(guò)多品牌實(shí)現(xiàn)了多品類，滿足了消費(fèi)者常換常新的飲食剛需。
年輕白領(lǐng)一日４餐，而且還不能離的太遠(yuǎn)，所以距離的遠(yuǎn)近，或者說(shuō)分布的范圍就變得更重要，對(duì)客戶的決策會(huì)有很大的影響。一個(gè)消費(fèi)者一周２８頓飯如果４－５頓是在黃太吉旗下品牌店就餐，一個(gè)月下來(lái)其重復(fù)購(gòu)買率極為驚人。在每個(gè)品類品牌門店里，按季度或半年定期更換菜單，讓客戶不斷有新鮮感，這樣基本滿足白領(lǐng)小資在一周之內(nèi)常換常新的主流餐飲需求。同時(shí)，通過(guò)將這些多品類品牌門店集中管控，集中在一個(gè)商圈里面讓消費(fèi)者抬腿就到，相互之間拉動(dòng)和推薦客流，既能夠降低開發(fā)客戶成本和維護(hù)客戶成本，也革命性地降低了企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理成本。
品牌和品類的多樣性＋商圈的集中布局就能大大提升單個(gè)用戶的消費(fèi)頻次，并進(jìn)而形成較強(qiáng)的鎖定效應(yīng)。這就是我們?nèi)绾慰创S太吉的商業(yè)模式，由此來(lái)評(píng)估黃太吉的投資價(jià)值和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
所以，通過(guò)采取“類百麗”的商業(yè)模式，黃太吉如果堅(jiān)守在同一商圈中密集開店，則完全可以駕馭多品類多品牌，既能夠?qū)崿F(xiàn)自己的規(guī)模效應(yīng)和有效管控，更可以滿足消費(fèi)者常換常新的殺手級(jí)需求，我們認(rèn)為這是一個(gè)非常有創(chuàng)新性的商業(yè)模式。第一時(shí)間我們看到了黃太吉商業(yè)模式的本質(zhì)，這讓我們立即覺(jué)得這是一個(gè)投資機(jī)會(huì)，而這也加快了我們和赫暢就投資達(dá)成共識(shí)的速度。
現(xiàn)在的百麗有大概近２萬(wàn)家門店，其實(shí)也都是小店，鞋店專柜可能也就是２０平方米，黃太吉店面多是一兩百平方米，牛燉更是只有三五十平方米，其實(shí)也是一個(gè)個(gè)小店。所以，假設(shè)黃太吉未來(lái)開５００家小店，如果一個(gè)商圈里面能開到５個(gè)多品類多品牌小店，相當(dāng)于覆蓋１００個(gè)商圈，也就相當(dāng)于它開了１００家大店。
傳統(tǒng)的做法是在一個(gè)大店中把各種品類和品牌混在一起，消費(fèi)者反而無(wú)感了，黃太吉現(xiàn)在把每個(gè)店都獨(dú)立開，但又同在一個(gè)商圈之中。既有獨(dú)立的清晰的形象與定位，也能形成良好的協(xié)同效應(yīng)。
對(duì)此赫暢自己打了個(gè)比方，我們覺(jué)得挺形象。他覺(jué)得黃太吉的各個(gè)品牌小店就好比是門戶網(wǎng)站的各個(gè)頻道，在前端可以是頻道化、個(gè)性化，可又能在各個(gè)門店看出其背后共同的特征和元素，后端則可以實(shí)現(xiàn)資源充分共享。就拿土豆來(lái)說(shuō)，土豆在黃太吉煎餅店做成土豆絲，到了“牛燉”就是土豆塊，到了“大黃瘋”小火鍋就是土豆片，可以形成良好的共享效應(yīng)。除了顯性的采購(gòu)共享以外，人員、店長(zhǎng)、培訓(xùn)等重要資源亦可共享?？傊S太吉一直在最大限度地實(shí)現(xiàn)前臺(tái)個(gè)性化和后臺(tái)共享化。
但實(shí)話講，對(duì)一般的餐飲企業(yè)來(lái)講，很難實(shí)現(xiàn)前臺(tái)個(gè)性化。做好一個(gè)品類品牌店的前臺(tái)呈現(xiàn)就不容易了，能夠把這么多品類品牌店的前臺(tái)個(gè)性化都呈現(xiàn)出來(lái)，這跟赫暢原來(lái)的設(shè)計(jì)背景有很大關(guān)聯(lián)。黃太吉把赫暢善于設(shè)計(jì)和傳播的隱性資產(chǎn)最大化了，赫暢的設(shè)計(jì)呈現(xiàn)能力，或者叫包裝能力，還有微博、微信的營(yíng)銷能力是其獨(dú)特的隱性資產(chǎn)。
第三點(diǎn)，
說(shuō)說(shuō)一個(gè)更大的趨勢(shì)，
餐飲O2O的大趨勢(shì)，
這是下一個(gè)爆發(fā)的風(fēng)口。
為什么現(xiàn)在外賣網(wǎng)站這么火？
因?yàn)橐?、食、住、行是主流大市?chǎng)，“衣”的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，今天再投資服裝領(lǐng)域的電子商務(wù)，已經(jīng)是紅海了，想得到的模式也被人投得差不多了。
接下來(lái)，“食”就是下一步的主戰(zhàn)場(chǎng)。前一陣子掀起了外賣大戰(zhàn)，背后首先是餐飲Ｏ２Ｏ的平臺(tái)大戰(zhàn)，因?yàn)椴惋嬕馕吨菍⒔橙f(wàn)億元的市場(chǎng)。而且平均毛利率達(dá)到６５％的暴利，這對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)又是一個(gè)巨大的等待搶奪的“利潤(rùn)池”。
而餐飲又是“生活服務(wù)”的入口，因?yàn)樵谒猩罘?wù)當(dāng)中，餐飲的頻率是比較高的，也是最剛性的，所謂“高頻剛性需求”。所以，餐飲Ｏ２Ｏ意味著未來(lái)可能會(huì)把數(shù)十萬(wàn)億元的生活大服務(wù)領(lǐng)域納入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的范疇。所以說(shuō)大家為什么搶餐飲這個(gè)入口，就是因?yàn)樗芯薮蟮难由煨裕S太吉正處在餐飲Ｏ２Ｏ蓬勃發(fā)展和想象空間的大背景之下。
一方面，黃太吉可利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，從微博、微信往線下門店導(dǎo)流。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的傳播和導(dǎo)流速度可以加快新門店獲取客戶的速度，迅速實(shí)現(xiàn)盈利。另一方面黃太吉未來(lái)可以將線下門店的用戶流量逐步轉(zhuǎn)化為電子商務(wù)的粉絲用戶，實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)上購(gòu)買半成品、食材、大食品等更多延伸產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)收入倍增和盈利倍增。在“類百麗”連鎖模式與餐飲Ｏ２Ｏ產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)時(shí)，企業(yè)的快速發(fā)展就成為了大概率事件。
這就是為什么黃太吉估值較高的原因，預(yù)計(jì)今年年底黃太吉將有近４０家門店，每周一家的開店速度已經(jīng)是創(chuàng)紀(jì)錄了，更寶貴的是開一家成一家，開店成功率很高。
赫暢曾經(jīng)對(duì)我們講述過(guò)黃太吉經(jīng)營(yíng)中三次重大的認(rèn)知變化，我們聽后還是比較認(rèn)同的。
第一階段的認(rèn)知：在１－１８?jìng)€(gè)月——高價(jià)值的認(rèn)知。這個(gè)階段搞清楚了一個(gè)公式：制造＋認(rèn)知＝產(chǎn)品。星巴克的產(chǎn)品不是咖啡，而是星巴克本身。
第二階段的認(rèn)知：在１９－２３個(gè)月——高效率銷售的認(rèn)知。過(guò)去認(rèn)為外賣是門店業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，但是今天其實(shí)開店是為了送外賣，門店的擴(kuò)張是為了實(shí)現(xiàn)外賣覆蓋網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。黃太吉花費(fèi)大量精力構(gòu)建信息系統(tǒng)，希望打通一切可能的銷售渠道與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)之間的信息鏈條。
第三階段的認(rèn)知：在２４個(gè)月至今——高頻次連接的認(rèn)知。未來(lái)的商業(yè)，最有價(jià)值的企業(yè)就是能和消費(fèi)者產(chǎn)生高頻次的連接的企業(yè)。銷售本身將變成建立連接的手段，而不是目的。
黃太吉未來(lái)與消費(fèi)者鏈條是這樣的：
從手機(jī)開始獲知口碑——主動(dòng)找到門店我們的選址是一流區(qū)域三流店鋪——門店消費(fèi)互動(dòng)化微博——基于辦公區(qū)域的外賣服務(wù)——回到家之后的基于社區(qū)便利店的外賣服務(wù)——家庭內(nèi)部使用黃太吉的智能廚電設(shè)備——再次連接手機(jī)獲得服務(wù)同時(shí)廚電設(shè)備通過(guò)手機(jī)回傳所有運(yùn)行數(shù)據(jù)。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能夠?qū)?chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)有如此深刻的理解，而且不斷再總結(jié)和再思考，這對(duì)投資人非常有吸引力。以上這就是我們投資黃太吉的三點(diǎn)理由，投人、投商業(yè)模式、投趨勢(shì)。
微殼留言
從投資人的角度來(lái)看黃太吉，似乎就不太那么任性了。通過(guò)盛景網(wǎng)聯(lián)董事長(zhǎng)彭志強(qiáng)的詳細(xì)解說(shuō)，“類百麗”這樣的商業(yè)模式浮現(xiàn)出來(lái)。在互聯(lián)網(wǎng)情境下的小眾時(shí)代，多品牌共享、跨行業(yè)復(fù)制的確是讓人耳目一新的玩法。微殼認(rèn)為，這是很值得中小微品牌思考和學(xué)習(xí)的一個(gè)分享，因?yàn)辄S太吉的起點(diǎn)跟我們是一樣的。
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