到華為后，我們遇到的另一個(gè)麻煩是如何評(píng)價(jià)和考核每一個(gè)人的價(jià)值、貢獻(xiàn)?？己嗽u(píng)價(jià)簡(jiǎn)稱考評(píng)，但其實(shí)包含兩個(gè)概念?？己耸窃趯?shí)際結(jié)果跟目標(biāo)之間做比較，重點(diǎn)解決的問(wèn)題是承擔(dān)責(zé)任的意愿。評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則是行為，是承擔(dān)責(zé)任的能力問(wèn)題。
我們?cè)谌A為干的第一件事情，就是從老板確定工資，轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者來(lái)評(píng)價(jià)確定工資，把代表處主任變成現(xiàn)場(chǎng)管理者?，F(xiàn)場(chǎng)管理者到底干什么？最重要的是指導(dǎo)員工。辦事處的每個(gè)業(yè)務(wù)員出去，都要帶一個(gè)方案，見(jiàn)什么人、辦什么事、說(shuō)什么話，達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)到底是什么，把這個(gè)過(guò)程全部記錄下來(lái)，一周一個(gè)循環(huán)，然后代表處主任給予指導(dǎo)。通過(guò)這種方式，辦事處主任在家里就可以知道外面發(fā)生的事情，可以幫助你分析你的哪些行為是指向結(jié)果的，哪些行為是浪費(fèi)時(shí)間的，這樣就可以去粗取精，去偽存真，由此及彼，形成一個(gè)管理者階層。
人力資源管理不是評(píng)價(jià)人，而是收資料。管理者給下屬評(píng)價(jià)時(shí)，一定是基于事實(shí)的，不能憑印象。人力資源管理最重要的是攔截信息，這個(gè)信息中包含了顧客信息、對(duì)手信息和自己隊(duì)伍的信息，記錄了下屬成長(zhǎng)的過(guò)程，人力資源在這個(gè)概念當(dāng)中就形成了。
第二件事情是，考評(píng)結(jié)果如何與薪酬掛鉤。這里有兩個(gè)概念：工資、獎(jiǎng)金。工資是成本，工資高了成本就會(huì)提高，競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。因此全公司共享的獎(jiǎng)金應(yīng)該來(lái)自利潤(rùn)。利潤(rùn)的分享很簡(jiǎn)單，三分利法，1/3歸出資人和股東；1/3歸經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；1/3歸普通員工。
獎(jiǎng)金應(yīng)該按照利益分配的制度和原則來(lái)分配。原則是什么，怎么分配，大家可以一起討論，用公開(kāi)的方式制定制度，取得公正和公道的基礎(chǔ)，并照此執(zhí)行。
在這個(gè)過(guò)程中，獎(jiǎng)金是沒(méi)有懸念的?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)的獎(jiǎng)金也和考核掛鉤，最后迫使考核制度變得科學(xué)化和量化。但就是在這點(diǎn)上，很多企業(yè)走上了歧路：企業(yè)遭遇考核問(wèn)題，因此開(kāi)始追求對(duì)員工進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)、可量化的評(píng)價(jià)，企業(yè)開(kāi)始量化每一個(gè)部分的工作，但企業(yè)中只有3%的工作是可以量化的，結(jié)果企業(yè)開(kāi)始用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估員工的貢獻(xiàn)，走向市場(chǎng)和銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以短期利益為導(dǎo)向。
科斯在1937年寫過(guò)一篇文章，認(rèn)為企業(yè)存在的價(jià)值是為了節(jié)省交易成本。但企業(yè)真正的價(jià)值是資源配置方式，或者按照現(xiàn)在的說(shuō)法叫做模式。同樣的資源，企業(yè)的結(jié)構(gòu)不同，要素能量、發(fā)揮的程度不一樣，其創(chuàng)造價(jià)值的能力就不同。
早年的分工理論引導(dǎo)的是交換關(guān)系。比如，在泰勒時(shí)代，企業(yè)內(nèi)的勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系通過(guò)計(jì)件工資轉(zhuǎn)化為交換關(guān)系和利益交換關(guān)系。這種交換關(guān)系盡管最大限度地調(diào)動(dòng)了人的積極性，但是指向的是企業(yè)利潤(rùn)和當(dāng)期業(yè)績(jī)最大化。
華為則把勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系，然后超越時(shí)間和空間來(lái)培育自己的核心能力，培育團(tuán)隊(duì)以及優(yōu)秀的人才，最后形成創(chuàng)造財(cái)富的能力。華為請(qǐng)IBM來(lái)幫助實(shí)施IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），三年花了6億美元，到華為的專家多達(dá)兩三百人，一小時(shí)的工資高達(dá)500美元。如果沒(méi)有分配的概念，根本做不到。華為以年薪百萬(wàn)計(jì)引進(jìn)高端人才，有頂尖的材料專家、工裝大師，很多企業(yè)沒(méi)有錢去引進(jìn)，華為則成建制地引進(jìn)。
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